Auslastung steuern: zwischen Leerlauf und Überlastung

Warum Betriebe zwischen Leerlauf und Überlastung pendeln

In vielen kleinen Betrieben gibt es zwei Zustände. Im einen arbeitet das Team am Anschlag, Überstunden sind normal, Angebote bleiben liegen und Kunden fragen nach Terminen. Im anderen fehlt Arbeit, und der Inhaber nimmt an, was kommt, auch Aufträge mit wenig Deckungsbeitrag. Ein paar Wochen später ist das Team wieder am Anschlag. Beide Zustände kosten Geld, nur auf verschiedene Weise.

Der Beitrag Nachfrage steuern statt nur bedienen setzt bei der Nachfrage an: Vorlaufzeiten, Preise und ein Zielkorridor für den Auftragsbestand. Dieser Leitfaden setzt bei der Arbeit selbst an. Er fragt: Wie steuert ein kleiner Betrieb seine Auslastung so, dass weder Leerlauf noch Überlastung entsteht, und welche Auslastung ist überhaupt das richtige Ziel? Dafür klären wir die Begriffe, stellen mit der Kingman-Formel ein Denkmodell vor, prüfen Befunde aus der Forschung, wägen zwei Sichtweisen ab und kommen zu einer Auslastungsampel mit festen Maßnahmen.

Ein Team, das zu hundert Prozent ausgelastet ist, hat für den nächsten dringenden Auftrag keine Minute, und genau der kommt immer.

Begriffe: Kapazität, Auslastung, Leerlauf, Überlastung

Kapazität ist die Arbeitszeit, die eine Person oder ein Team in einem Zeitraum zur Verfügung hat. Die praktische Kapazität ist der Teil davon, der nach Pausen, Abstimmungen und Wechseln zwischen Aufgaben tatsächlich nutzbar ist. Die Beiträge Was ein Prozess kostet und Kapazitätsplanung setzen sie mit rund 80 Prozent der bezahlten Zeit an. Diese Annahme gilt auch hier.

Die Auslastung ist der Anteil der praktischen Kapazität, der mit Arbeit belegt ist, mit geplanten Vorhaben ebenso wie mit der Grundlast des Tagesgeschäfts. Leerlauf ist praktische Kapazität ohne sinnvolle Arbeit. Überlastung liegt vor, wenn mehr Arbeit anfällt, als die praktische Kapazität fasst, sodass Arbeit liegen bleibt oder in Überstunden wandert. Wichtig ist, dass Auslastung kein Maß für Fleiß ist, sondern für das Verhältnis von Arbeit zu Zeit.

Das Denkmodell: die Kingman-Formel

Der Leitfaden zur Kapazitätsplanung beschreibt die Grundregel aus der Warteschlangentheorie: Bei 80 Prozent Auslastung wartet eine neue Aufgabe im Schnitt viermal so lange, wie ihre Bearbeitung dauert, bei 95 Prozent schon neunzehnmal. Der Mathematiker John Kingman hat 1961 gezeigt, dass zu dieser Regel ein zweiter Faktor gehört, der in Betrieben oft übersehen wird: die Schwankung.

Die Kingman-Formel lautet vereinfacht: Wartezeit ≈ Schwankung × Auslastungsfaktor × Bearbeitungszeit. Der Auslastungsfaktor ist die Auslastung geteilt durch den freien Rest, bei 80 Prozent also 0,8 ÷ 0,2 = 4. Die Schwankung beschreibt, wie unregelmäßig Aufträge eintreffen und wie unterschiedlich lang sie dauern. Bei einer üblichen, zufälligen Schwankung hat sie den Wert eins, und dann ergeben sich genau die Zahlen aus dem Leitfaden zur Kapazitätsplanung. Kommen Aufträge gleichmäßiger und sind sie ähnlicher, sinkt der Wert. Kommen sie in Schüben und unterscheiden sie sich stark, steigt er.

Daraus folgt der wichtigste Gedanke dieses Leitfadens. Es gibt nicht eine richtige Auslastung, sondern eine, die zur Schwankung passt. Ein Team mit gleichmäßigen, ähnlichen Aufträgen kann bei 90 Prozent arbeiten und hat dieselben Wartezeiten wie ein Team mit üblicher Schwankung bei gut 80 Prozent. Ein Team mit Eilaufträgen, Notdiensten und sehr unterschiedlichen Aufgaben dagegen gerät schon bei 80 Prozent in Wartezeiten, die ein anderes erst bei knapp 90 Prozent hätte. Ein Bild aus dem Straßenverkehr passt: Eine Autobahn mit gleichmäßig fahrenden Lastwagen verträgt dichten Verkehr. Dieselbe Autobahn mit Auffahrten, Spurwechseln und Bremsmanövern staut sich bei weit weniger Fahrzeugen.

Was Studien über Menschen unter Last zeigen

Die Formel behandelt Bearbeitungszeiten als fest. Menschen sind aber keine Maschinen, und die Forschung zeigt, dass sie auf Last reagieren. KC und Terwiesch (2009) haben Betriebsdaten aus zwei sehr verschiedenen Bereichen eines Universitätskrankenhauses ausgewertet: dem Patiententransport und der Herzchirurgie mit rund 3.000 Patienten. Unter steigender Last arbeiteten die Beschäftigten schneller. Bei 20 Prozent mehr Last im Transport sank die Transportzeit um 30 Sekunden, bei 10 Prozent mehr Last in der Herzchirurgie die Verweildauer um zwei Tage.

Diese Beschleunigung hielt aber nicht. Längere Phasen hoher Last, von den Autoren als Überlastung gemessen, verlangsamten die Arbeit wieder: Ein Prozent mehr Überlastung verlängerte die Verweildauer in der Herzchirurgie um sechs Stunden. Zudem ging Überlastung mit geringerer Qualität einher. Zehn Prozent mehr Überlastung hingen mit einem um zwei Prozent höheren Sterberisiko zusammen, und unter Last wurden Patienten früher entlassen.

Dass Menschen dabei verschieden reagieren, zeigt Ashkanani (2023) mit 58.460 Anrufen von 23 Beschäftigten im Callcenter eines kuwaitischen Krankenhauses. Im Durchschnitt arbeitete das Team unter Last schneller. Einzeln betrachtet beschleunigten manche, andere wurden langsamer, und bei einigen änderte sich das Tempo erst ab einer bestimmten Last. Der Durchschnitt verdeckte diese Unterschiede.

Hoch auslasten oder Puffer halten? Zwei Sichtweisen

Die erste Sichtweise sagt: Jede ungenutzte Stunde ist bezahlt und bringt nichts. Hohe Auslastung verteilt die Fixkosten auf mehr Aufträge und senkt den Stundensatz, den der Betrieb verlangen muss. Dazu kommt der Befund, dass Menschen unter Last schneller arbeiten. Ein Puffer sei deshalb eine Bequemlichkeit, die sich ein kleiner Betrieb nicht leisten könne.

Die zweite Sichtweise sagt: Der Puffer ist die Bedingung dafür, dass Dringendes Platz findet, Termine halten und Fehler selten bleiben. Wer nahe an der vollen Auslastung plant, zahlt mit Wartezeiten, die nach der Kingman-Formel steil steigen, und nach den Studien mit Qualität, wenn die Last anhält. Der Leitfaden Termintreue messen zeigt mit Littles Gesetz dieselbe Logik von der anderen Seite: Mehr gleichzeitig offene Aufträge verlängern die Durchlaufzeit.

Ich halte die zweite Sichtweise für tragfähiger, mit einer Ergänzung aus der ersten. Leerlauf ist tatsächlich teuer, und kurze Spitzen sind kein Problem. Das Ziel ist deshalb weder Höchstauslastung noch großzügiger Puffer, sondern ein Zielkorridor, dessen obere Grenze von der Schwankung abhängt. Wer seine Schwankung senkt, darf höher planen. Damit verschiebt sich die Frage von der Disziplin des Teams zur Gestaltung der Abläufe.

Die Auslastungsampel: messen und vorher entscheiden

Steuern heißt, vorher festzulegen, was bei welcher Lage geschieht. Das Werkzeug dafür heißt hier Auslastungsampel. Sie wird jeden Montag für die laufende und die nächsten zwei Wochen aus der Wochenplanung abgelesen: belegte Stunden aus Grundlast und Vorhaben, geteilt durch die praktische Kapazität. Für jede Farbe gibt es feste Maßnahmen.

Die Grenzen hängen von der Schwankung ab. Ein Betrieb mit vielen Eilaufträgen setzt die obere Grenze von Grün eher bei 75 Prozent, einer mit gleichmäßigen Serienaufträgen eher bei 90 Prozent. Neben der Zahl gehören zwei Signale auf die Ampel, die Überlastung früher zeigen als jede Rechnung: die Überstunden der letzten Wochen und die Zahl der Aufgaben, die von einer Woche in die nächste gerutscht sind. Steigen beide drei Wochen in Folge, gilt Gelb, auch wenn die Rechnung Grün zeigt.

Welche Hebel gegen Leerlauf und Überlastung wirken

Nach der Kingman-Formel gibt es drei Stellschrauben: die Schwankung, die Auslastung und die Bearbeitungszeit. Daraus ergeben sich vier Gruppen von Hebeln, geordnet nach ihrer Wirkung auf Dauer.

1. Schwankung senken

   Aufträge in gleichmäßigere Pakete teilen, wiederkehrende Leistungen in ruhige Wochen legen, Eilaufträge auf feste Zeitfenster bündeln und die Zahl gleichzeitig offener Aufträge begrenzen. Das erlaubt eine höhere Auslastung ohne längere Wartezeiten.

2. Kapazität beweglich machen

   Ein Arbeitszeitkonto, das Spitzen und Täler ausgleicht, Mitarbeiter, die mehrere Aufgaben beherrschen, und vorab geklärte Partner für Fremdvergabe. So folgt die Kapazität der Last, statt umgekehrt.

3. Nachfrage lenken

   Vorlaufzeiten offen nennen, Termine nach Auslastung zusagen und bei Leerlauf aktiv auf Bestandskunden zugehen. Die Regeln dafür beschreibt der Beitrag zur Nachfragesteuerung.

4. Leerlauf sinnvoll füllen

   Eine Liste mit Arbeiten, die warten können: Vorlagen überarbeiten, Wartung, Weiterbildung, Ablage aufräumen. Leerlauf wird so zur geplanten Zeit für Verbesserung.

Bei Überlastung lohnt zuerst der Blick auf den Engpass. Oft ist nicht das ganze Team überlastet, sondern eine Person oder Maschine, an der sich die Arbeit staut. Zusätzliche Stunden helfen nur dort. Wie man diese Stelle findet, beschreibt der Beitrag Die Engpasstheorie nach Goldratt. Wiederkehrende Spitzen über das Jahr, etwa vor Weihnachten oder im Frühjahr, behandelt der Beitrag Saisonale Schwankungen planen.

Fazit: Wie steuert ein Betrieb seine Auslastung?

Gefragt war, wie ein kleiner Betrieb seine Auslastung so steuert, dass weder Leerlauf noch Überlastung entsteht, und welche Auslastung das richtige Ziel ist. Das richtige Ziel ist ein Korridor, keine Höchstzahl. Nach der Kingman-Formel hängt seine obere Grenze von der Schwankung ab: Bei üblicher Schwankung steigen die Wartezeiten ab etwa 80 Prozent steil, bei gleichmäßiger Arbeit später, bei sprunghafter früher. Die Studien zur Arbeit unter Last fügen hinzu, dass kurze Spitzen abgefangen werden, anhaltende Überlastung aber Tempo und Qualität kostet.

Praktisch heißt das: Auslastung jeden Montag aus Grundlast und Vorhaben berechnen, eine Ampel mit vorher festgelegten Maßnahmen führen und zuerst die Schwankung senken, weil das den Korridor nach oben öffnet. Die nüchterne Feststellung lautet: Ein Betrieb wird nicht dadurch leistungsfähig, dass jede Stunde verplant ist, sondern dadurch, dass die ungeplante Stunde für das Dringende bereitsteht.

Der nächste Schritt

1. Rechne für dein Team die praktische Kapazität der nächsten Woche aus: bezahlte Stunden mal 0,8.
2. Trage Grundlast und geplante Vorhaben ein und berechne die Auslastung.
3. Schätze, ob Eure Aufträge eher gleichmäßig oder eher sprunghaft kommen, und lege danach die Grenzen der Ampel fest.
4. Schreibe für Blau und Rot je drei Maßnahmen auf, die ohne weitere Diskussion gelten.
5. Lege eine Wartet-Liste mit Arbeiten für ruhige Wochen an.