Nachfrage steuern statt nur bedienen: Vorlaufzeiten, Kapazität und Preise abstimmen

Warum Betriebe zwischen Leerlauf und Überlastung pendeln

In vielen kleinen Betrieben folgt die Auslastung einem bekannten Muster. Ist das Auftragsbuch voll, wird kaum akquiriert, Anfragen werden langsam beantwortet und Lieferzeiten wachsen. Ein paar Monate später sind die Aufträge abgearbeitet, neue fehlen, und der Inhaber verkauft unter Druck, oft mit Rabatt. Das Pendeln kostet doppelt: in der Spitze durch Überstunden, Fehler und verärgerte Kunden, im Tal durch Aufträge mit wenig Deckungsbeitrag.

Darum geht es im Folgenden: Wie stimmt ein kleiner Betrieb Vorlaufzeiten, Kapazität und Preise so aufeinander ab, dass er seine Nachfrage steuert, statt sie nur zu bedienen? Dafür klären wir zuerst die Begriffe und eine einfache Rechenregel, stellen dann das Denkmodell des Ertragsmanagements vor, wägen zwei Sichtweisen auf Preise nach Zeitpunkt ab und kommen am Ende zu einem Zielkorridor mit festen Regeln.

Der Leitfaden ergänzt den Beitrag Saisonale Schwankungen planen und glätten. Dort geht es um das wiederkehrende Muster über das Jahr und um die zwei Grundstrategien nach Sasser (1976): der Nachfrage folgen oder die Kapazität gleich halten und die Nachfrage verschieben. Hier geht es um die laufende Steuerung von Woche zu Woche, die auch Betriebe ohne ausgeprägte Saison brauchen.

Wer seine Lieferzeit nicht steuert, lässt sie von den Kunden steuern, die zuerst anrufen.

Begriffe: Auftragsbestand, Kapazität und Vorlaufzeit

Der Auftragsbestand ist die Arbeit, die schon beauftragt, aber noch nicht erledigt ist, gemessen in Stunden oder in Umsatz. Die Kapazität ist die Arbeit, die der Betrieb je Woche tatsächlich leisten kann. Wie viel davon planbar ist, nachdem Abwesenheiten, feste Termine und Tagesgeschäft abgezogen sind, beschreibt der Leitfaden Kapazitätsplanung: In vielen Teams ist es weniger als die Hälfte der Arbeitszeit.

Die Vorlaufzeit ist die Zeit zwischen Auftrag und Beginn der Ausführung. Sie ergibt sich aus einer einfachen Beziehung, die in der Warteschlangenlehre als Littles Gesetz bekannt ist (Little 1961): Die durchschnittliche Verweildauer entspricht dem Bestand geteilt durch den Durchsatz. Auf den Betrieb übertragen heißt das: Vorlaufzeit in Wochen = Auftragsbestand in Stunden ÷ planbare Stunden je Woche.

Ein Rechenbeispiel mit frei gewählten Zahlen: Ein Betrieb hat 480 beauftragte Stunden offen und kann je Woche 120 Stunden planbar leisten. Die Vorlaufzeit liegt bei vier Wochen. Kommen in einer Woche 200 Stunden neu hinzu, steigt der Bestand auf 560 Stunden und die Vorlaufzeit auf fast fünf Wochen. Wer diese Zahl jede Woche kennt, sieht früh, wohin sich die Lage bewegt.

Das Denkmodell: Ertragsmanagement für feste Kapazität

Das Ertragsmanagement, englisch Yield Management oder Revenue Management, stammt aus der Luftfahrt. Sheryl Kimes (1989) beschreibt es als Werkzeug für Dienstleister mit begrenzter Kapazität: Ein Flugzeugsitz, der beim Abflug leer bleibt, ist verloren. Das Verfahren entscheidet, wie viel der festen Kapazität welcher Art von Nachfrage zugeteilt wird, mit dem Ziel, den Ertrag zu maximieren. Nach Kimes eignet es sich grundsätzlich für jedes Unternehmen, dessen Kapazität begrenzt ist, und wurde schon damals von Hotels, Autovermietern, Bahn- und Kreuzfahrtunternehmen genutzt.

Für einen Handwerks- oder Dienstleistungsbetrieb gilt dieselbe Logik. Eine Monteurstunde, die heute nicht verkauft wird, lässt sich morgen nicht nachholen. Desiraju und Shugan (1999) haben untersucht, wann die typischen Werkzeuge des Ertragsmanagements tatsächlich den Gewinn steigern. Ihr zentraler Befund: Frühe Rabatte und das Zurückhalten von Kapazität für späte Käufer wirken vor allem dann, wenn die preisunempfindlichen Kunden spät kaufen. Das ist bei Flugreisen der Fall, wo Geschäftsreisende kurzfristig buchen. Bei anderen Leistungen kommen die zahlungsbereiten Kunden dagegen früh, und dann passt das Muster nicht.

Die Autoren warnen auch vor einer verbreiteten Haltung. Wer vor allem freie Kapazität füllen will, füllt sie im Zweifel mit Rabatten. Sie zitieren dazu die Beobachtung, dass volle Flugzeuge nichts nützen, wenn sie trotzdem Verlust fliegen. Für einen kleinen Betrieb heißt das: Nicht die Auslastung ist das Ziel, sondern der Deckungsbeitrag je Stunde der knappsten Ressource, wie ihn der Leitfaden Deckungsbeitrag je Auftrag beschreibt.

Zwei Sichtweisen: flexible Preise oder feste Preise?

Die erste Sichtweise folgt dem Ertragsmanagement: Wenn Kapazität knapp ist, soll ihr Preis steigen, und wenn sie frei ist, soll er sinken. Preise werden so zu einem Steuerinstrument für die Nachfrage. Ein Eilzuschlag verkürzt die Schlange, weil nur Kunden mit echtem Zeitdruck ihn zahlen. Ein Preisnachlass für Aufträge mit flexiblem Termin füllt ruhige Wochen.

Die zweite Sichtweise betont die Grenzen. Geschäftskunden vergleichen Preise, und ein Unterschied, den sie nicht verstehen, wirkt unfair. Der Beitrag Preisdifferenzierung beschreibt den Befund, dass Preisunterschiede umso eher als unfair empfunden werden, je ähnlicher zwei Geschäfte sind (Xia, Monroe und Cox 2004), und dass häufig wechselnde Preise Kunden verwirren. Desiraju und Shugan (1999) berichten zudem, dass mehrere Branchen ihre Preissysteme in den 1990er-Jahren bewusst vereinfacht haben.

Ich halte für einen kleinen Betrieb eine mittlere Lösung für tragfähig: feste Listenpreise und daneben wenige, offen benannte Regeln nach Zeitpunkt. Ein Eilzuschlag und ein Nachlass für flexible Termine bestehen die Begründungsprobe aus dem Beitrag zur Preisdifferenzierung, weil der Kunde den Grund sieht. Wöchentlich wechselnde Preise nach Auslastung bestehen sie nicht. Der wichtigere Hebel ist ohnehin oft nicht der Preis, sondern die ehrliche Auskunft über die Vorlaufzeit.

Der Zielkorridor: Regeln für zu wenig und zu viel Nachfrage

Steuern heißt, vorher festzulegen, was bei welcher Lage passiert. Das Werkzeug dafür ist ein Zielkorridor für die Vorlaufzeit: eine Unter- und eine Obergrenze in Wochen, zwischen denen der Betrieb gut arbeitet. Unterhalb droht Leerlauf, oberhalb drohen Überlastung und verärgerte Kunden. Für jede Lage gibt es vorher festgelegte Maßnahmen.

Die Grenzen des Korridors hängen vom Geschäft ab. Ein Betrieb mit kurzfristigen Reparaturen braucht einen engen Korridor von wenigen Tagen, ein Betrieb mit Projekten einen weiten von mehreren Wochen. Die Obergrenze sollte unterhalb der Auslastung liegen, ab der Wartezeiten stark steigen. Die Warteschlangenlehre zeigt, dass das schon deutlich vor der vollen Auslastung geschieht. Der Leitfaden Kapazitätsplanung beschreibt, dass Wartezeiten ab etwa 80 Prozent stark zunehmen.

Schritt für Schritt: Nachfragesteuerung einführen

1. Vorlaufzeit jede Woche berechnen

   Trage montags den offenen Auftragsbestand in Stunden und die planbaren Stunden der nächsten Wochen ein. Die Division ergibt die Vorlaufzeit. Eine Tabelle genügt.

2. Korridor festlegen

   Bestimme aus den letzten zwölf Monaten, bei welcher Vorlaufzeit der Betrieb ruhig und zuverlässig arbeitete und ab wann Termine rutschten. Daraus ergeben sich Unter- und Obergrenze.

3. Maßnahmen je Lage aufschreiben

   Lege für zu wenig und zu viel Nachfrage je zwei bis drei Maßnahmen fest, wie in der Tabelle oben. Wer sie vorher beschließt, entscheidet in der Spitze nicht unter Druck.

4. Kapazität für Stammkunden zurückhalten

   Reserviere einen festen Anteil der Wochenkapazität für kurzfristige Aufträge wichtiger Kunden. Das ist das Zurückhalten von Kapazität aus dem Ertragsmanagement, angewandt auf Kundenbeziehungen.

5. Vorlaufzeit offen kommunizieren

   Nenne in jedem Angebot den realistischen Starttermin. Ein Kunde, der vier Wochen weiß, plant damit. Ein Kunde, dem zwei Wochen versprochen und sechs geliefert werden, sucht sich einen anderen Anbieter.

6. Monatlich prüfen

   Vergleiche einmal im Monat, wie oft der Korridor verlassen wurde und ob die Maßnahmen gegriffen haben. Passe Grenzen und Maßnahmen an.

Bei zu viel Nachfrage hilft auch die Auswahl. Nicht jeder Auftrag muss angenommen werden, wenn er die knappste Ressource bindet und wenig bringt. Kriterien dafür beschreibt der Leitfaden Nein sagen zu Aufträgen. Bei zu wenig Nachfrage hilft ein Blick in die Pipeline: Welche Angebote sind offen und könnten mit einem Anruf vorgezogen werden? Wie eine Pipeline geführt wird, zeigt der Leitfaden Pipeline-Management im Mittelstand.

Grenzen und was daraus folgt

Die Rechenregel ist eine Vereinfachung. Sie setzt voraus, dass Stunden austauschbar sind. In vielen Betrieben ist das nicht so: Der Bestand kann im Mittel vier Wochen betragen, während eine bestimmte Person oder Maschine acht Wochen ausgebucht ist. Dann gilt die Vorlaufzeit des Engpasses, nicht die des Durchschnitts. Wie man den Engpass findet, beschreibt der Beitrag Engpasstheorie nach Goldratt.

Auch die Forschung zum Ertragsmanagement hat Grenzen. Kimes (1989) und Desiraju und Shugan (1999) entwickelten ihre Überlegungen an Fluggesellschaften, Hotels und ähnlichen Diensten mit vielen anonymen Kunden. Ein kleiner B2B-Betrieb hat wenige Kunden, die einander kennen und Preise vergleichen. Die Übertragung auf ihn ist deshalb eine Einschätzung. Übertragbar ist der Gedanke, Kapazität bewusst zu verteilen. Nicht übertragbar ist die Rechentechnik, die Preise fortlaufend nach Auslastung verändert.

Fazit: Wie ein Betrieb Nachfrage steuert

Zur Leitfrage: Ein kleiner Betrieb steuert seine Nachfrage, wenn er die Vorlaufzeit als berechnete Größe behandelt, Auftragsbestand geteilt durch planbare Kapazität, und für sie einen Zielkorridor festlegt. Unterhalb des Korridors weckt er Nachfrage über Vertrieb und flexible Termine, oberhalb lenkt er sie über offene Auskunft, Auswahl und wenige begründete Zuschläge. Das Ertragsmanagement liefert den Gedanken, feste Kapazität bewusst auf Kunden mit unterschiedlichem Zeitdruck zu verteilen. Seine Rechentechnik passt dagegen nur begrenzt zu einem Betrieb mit wenigen, langjährigen Kunden.

1. Diese Woche: Berechne die aktuelle Vorlaufzeit aus Auftragsbestand und planbaren Stunden.
2. Diesen Monat: Lege den Korridor und je zwei Maßnahmen für zu wenig und zu viel Nachfrage fest.
3. Dieses Quartal: Prüfe monatlich, wie oft der Korridor verlassen wurde, und passe die Regeln an.

Die Nachfrage wird nie so gleichmäßig, wie sich ein Inhaber das wünscht. Aber der Unterschied zwischen einem Betrieb, der überrascht wird, und einem, der vorbereitet ist, liegt in einer Zahl, die jeden Montag neu berechnet wird.