Saisonale Schwankungen im Vertrieb planen und glätten

Warum Saisonschwankungen mehr kosten als die Flaute

Saisonale Schwankungen sind für viele Betriebe so selbstverständlich, dass sie nicht mehr als Problem gelten. Der Heizungsbauer hat im Winter zu viel zu tun, der Garten- und Landschaftsbauer im Frühjahr, die Steuerkanzlei vor den Abgabefristen. Was dabei übersehen wird, sind die Kosten auf beiden Seiten der Kurve: In der Spitze gehen Aufträge verloren, weil niemand Zeit hat, Überstunden werden teuer und Fehler häufiger. In der Flaute bezahlt der Betrieb Mitarbeiter, die nicht ausgelastet sind, und nimmt Aufträge mit schwachem Deckungsbeitrag an, um die Zeit zu füllen.

Im Mittelpunkt steht deshalb eine Frage: Wie plant ein kleiner Betrieb saisonale Schwankungen so, dass sie weniger Umsatz, Marge und Liquidität kosten, und wo lohnt es sich, sie zu glätten? Dafür klären wir zuerst die Begriffe und messen die Saisonkurve, stellen dann das Denkmodell der zwei Grundstrategien nach Sasser vor, wägen sie ab und kommen am Ende zu Hebeln für Vertrieb, Kapazität und Geld.

Eine Saison ist kein Schicksal, sondern ein Muster. Und Muster lassen sich planen.

Begriffe: Saisonalität, Saisonindex, Spitze und Flaute

Saisonalität bezeichnet ein Muster, das sich jedes Jahr ähnlich wiederholt, etwa weil Witterung, Fristen, Ferien oder Budgetzyklen der Kunden die Nachfrage bestimmen. Sie ist von Zufallsschwankungen zu unterscheiden, die keinem Muster folgen, und von einem Trend, also einer längerfristigen Zu- oder Abnahme.

Der Saisonindex macht das Muster messbar. Er setzt den Wert eines Monats oder Quartals ins Verhältnis zum Durchschnitt aller Monate oder Quartale. Ein Index von 130 bedeutet, dass das Quartal 30 Prozent über dem Durchschnitt liegt, ein Index von 75, dass es 25 Prozent darunter liegt. Für einen belastbaren Index sollten mindestens zwei, besser drei Jahre ausgewertet werden, damit Zufälle sich ausgleichen.

Zu messen ist nicht nur der Umsatz. Für die Planung zählen drei Kurven: die Anfragen, weil sie zeigen, wann Kunden Bedarf haben, die geleisteten Stunden, weil sie die Auslastung zeigen, und der Zahlungseingang, weil er die Liquidität bestimmt. Die drei Kurven sind gegeneinander verschoben, und genau in dieser Verschiebung liegt oft das eigentliche Problem.

Die eigene Saisonkurve ermitteln

1. Daten sammeln

   Exportiere Anfragen, Auftragsstunden und Zahlungseingänge je Monat für die letzten zwei bis drei Jahre aus Buchhaltung, Zeiterfassung und Anfrageliste.

2. Durchschnitt bilden

   Berechne für jede Kurve den Monatsdurchschnitt über den gesamten Zeitraum.

3. Index rechnen

   Teile jeden Monatswert durch den Durchschnitt und multipliziere mit 100. Mittle die Indexwerte gleicher Monate über die Jahre.

4. Kurven übereinanderlegen

   Zeichne Anfragen, Stunden und Zahlungseingänge in einer Grafik. Achte auf die Abstände zwischen den Spitzen.

5. Ursachen notieren

   Schreibe zu jeder Spitze und jeder Flaute den Grund: Witterung, Fristen, Budgets der Kunden, Ferien. Nur bekannte Ursachen lassen sich beeinflussen.

Im Beispiel fehlen in der Spitze rund 250 Stunden im Monat, in der Flaute bleiben rund 210 Stunden ungenutzt. Über das Jahr gerechnet hätte der Betrieb genug Kapazität. Er hat sie nur zur falschen Zeit. Wie du die Stunden je Woche planst, beschreibt der Leitfaden Kapazitätsplanung.

Das Denkmodell: der Nachfrage folgen oder die Kapazität halten

W. Earl Sasser hat 1976 beschrieben, warum Saisonschwankungen Dienstleister härter treffen als Hersteller. Dienstleistungen lassen sich nicht auf Lager produzieren. Eine Stunde, die ein Monteur im August nicht arbeitet, kann im Dezember nicht verkauft werden. Hersteller können in der Flaute vorproduzieren, Dienstleister nicht. Für dieses Problem nennt Sasser zwei Grundstrategien.

Für beide Strategien nennt Sasser Hebel. Auf der Nachfrageseite sind das unterschiedliche Preise nach Zeitpunkt, der gezielte Aufbau von Nachfrage in der Nebensaison, ergänzende Leistungen, die in der Flaute gefragt sind, und Terminvereinbarungen mit Vorlauf. Auf der Kapazitätsseite sind es Teilzeitkräfte, eine besonders effiziente Arbeitsweise in der Spitze, die Mitwirkung der Kunden, geteilte Kapazitäten mit anderen Betrieben und Mitarbeiter, die mehrere Aufgaben beherrschen.

Sasser zieht seine Beispiele aus Gastronomie, Hotellerie und Luftfahrt der 1970er-Jahre. Klassen und Rohleder (2001) haben die Forschung aus Betriebs- und Marketinglehre später zusammengeführt und betonen, dass Kapazitäts- und Nachfragesteuerung am besten gemeinsam geplant werden. Das ist für kleine Betriebe die eigentliche Lehre: Saisonplanung ist nicht allein Sache der Einsatzplanung oder allein Sache des Vertriebs.

Zwei Sichtweisen: Spitzen abfangen oder Täler füllen

Für das Folgen der Nachfrage spricht die Flexibilität. Ein Betrieb, der in der Spitze mit Aushilfen, Überstunden und Partnern arbeitet, trägt in der Flaute keine Leerlaufkosten. In Branchen mit sehr ausgeprägter Saison, etwa im Garten- und Landschaftsbau, ist das oft die einzige wirtschaftliche Lösung.

Für das Halten der Kapazität spricht der Fachkräftemangel. Gute Fachkräfte lassen sich nicht für drei Monate einstellen und dann entlassen, und Aushilfen erreichen selten deren Qualität. Ein stabiles Team ist eine Stärke, die ein Betrieb nicht für die Spitze opfern sollte. Wer es halten will, muss allerdings die Täler füllen, sonst wird die Stabilität teuer.

Ich halte für die meisten kleinen B2B-Betriebe eine Mischung für richtig, mit klarem Schwerpunkt auf dem Füllen der Täler. Der Grund liegt im Deckungsbeitrag: Eine Stunde, die in der Flaute mit planbarer Arbeit gefüllt wird, kostet kaum zusätzlich, weil das Team ohnehin bezahlt wird. Eine Stunde, die in der Spitze zugekauft wird, kostet einen Aufschlag. Spitzen sollten deshalb nur so weit mit zusätzlicher Kapazität abgefangen werden, wie sich die Nachfrage nicht verschieben lässt.

Hebel im Vertrieb: Nachfrage in die Nebensaison verschieben

Die wirksamsten Hebel liegen im eigenen Angebot. Vier haben sich für kleine Betriebe als besonders brauchbar erwiesen.

Der erste Hebel ist meist der stärkste, weil er nichts kostet. Wer Wartungsverträge hat, kann die Termine in die ruhigen Monate legen. Der Leitfaden Wiederkehrende Umsätze aufbauen beschreibt, wie solche Verträge aufgebaut werden. Der zweite Hebel ist eine Form der Preisdifferenzierung nach Zeitpunkt, die nach der Einordnung Preisdifferenzierung gut begründbar ist, weil der Unterschied für jeden Kunden sichtbar ist und er selbst wählt.

Für den Vertrieb heißt das: Die Akquise sollte nicht dann beginnen, wenn die Flaute da ist, sondern zwei bis drei Monate vorher. Anfragen für die Nebensaison brauchen Vorlauf. Wer Vertriebsziele nach Monaten plant, wie es der Leitfaden Vertriebsziele planen beschreibt, sollte die Saisonkurve in die Wochenaktivitäten einrechnen.

Saison und Liquidität: die Vorfinanzierung planen

Die Saison betrifft nicht nur Auslastung, sondern Geld. In der Spitze steigen Materialeinkauf und Überstunden, der Zahlungseingang folgt erst Wochen später. Der Beitrag Wachstum kostet Liquidität beschreibt diese Lücke mit der Geldumschlagsdauer: Lagerdauer plus Forderungslaufzeit minus Lieferantenziel. In einem saisonalen Betrieb öffnet sich die Lücke jedes Jahr zur selben Zeit, und zwar vor der Umsatzspitze, nicht in ihr.

Dass Schwankungen gefährlich sind, belegen Lundmark, Coad, Frankish und Storey (2020). Sie werteten Kontodaten von 6.578 jungen Unternehmen in Großbritannien über zehn Jahre aus und fanden, dass stark schwankende Monatsumsätze ein späteres Ausscheiden vorhersagen. Der Beitrag Warum junge Unternehmen scheitern beschreibt die Studie ausführlicher. Sie betrifft junge Unternehmen und unterscheidet nicht zwischen Saison und Zufall. Ein vorhersehbares Muster ist aber leichter zu beherrschen als ein zufälliges, vorausgesetzt, es wird tatsächlich geplant.

• Die Saisonkurve von Anfragen, Stunden und Zahlungseingang ist bekannt.
• Der Liquiditätsbedarf vor der Spitze ist ausgerechnet und mit Reserve oder Kreditrahmen abgedeckt.
• Abschlagszahlungen sind für größere Aufträge in der Spitze vereinbart.
• Materialeinkauf für die Spitze ist mit Lieferanten nach Zahlungsziel abgestimmt.
• Die Akquise für die Nebensaison beginnt zwei bis drei Monate vor der Flaute.

Fazit: Saison planen statt erleiden

Wie plant ein kleiner Betrieb saisonale Schwankungen so, dass sie weniger kosten, und wo lohnt das Glätten? Er misst zuerst die eigene Saisonkurve für Anfragen, Stunden und Zahlungseingang, entscheidet dann bewusst, wie weit er der Nachfrage mit zusätzlicher Kapazität folgt und wie weit er sie in die Nebensaison verschiebt, und plant die Vorfinanzierung vor der Spitze. Glätten lohnt vor allem dort, wo planbare Leistungen wie Wartungen verschoben werden können und ein festes Team die Flaute ohnehin bezahlt. Sassers Unterscheidung zwischen Folgen und Halten liefert dafür den Rahmen, die Forschung zur Umsatzvolatilität den Grund, es ernst zu nehmen.

1. Diese Woche: Exportiere Anfragen, Stunden und Zahlungseingänge der letzten zwei Jahre je Monat und rechne den Saisonindex.
2. Nächsten Monat: Lege fest, welche planbaren Leistungen in die Flaute verschoben werden, und schreibe es in die Verträge.
3. Vor der nächsten Spitze: Rechne den Liquiditätsbedarf aus und vereinbare Abschläge und Kreditrahmen rechtzeitig.

Die Saison kommt jedes Jahr wieder. Das ist ihr Nachteil und zugleich ihr Vorteil: Man weiß, wann sie kommt.