IWachstum & StrategieLeitfaden
Szenarien statt Prognosen: drei mögliche Zukünfte für deinen Betrieb
Niemand weiß, wie sich Nachfrage, Kosten und Regeln in fünf Jahren entwickeln. Eine einzige Prognose verführt dazu, so zu tun, als wüsste man es. Dieser Leitfaden zeigt, wie du stattdessen drei mögliche Zukünfte beschreibst und daraus Entscheidungen ableitest, die in allen tragen.
Kurz gefasst
- Eine Prognose sagt, was wahrscheinlich passiert. Ein Szenario beschreibt, was plausibel passieren könnte. Für kurze Fristen taugt die Prognose, für lange Fristen sind Szenarien ehrlicher.
- Das Denkmodell stammt von Pierre Wack bei Shell: vorbestimmte Elemente, die ohnehin eintreten, von kritischen Unsicherheiten trennen und nur für Letztere verschiedene Zukünfte entwerfen.
- Unternehmen, die 2008 gut auf die Zukunft vorbereitet waren, erzielten bis 2015 eine um 33 Prozent höhere Profitabilität als der Durchschnitt (Rohrbeck und Kum 2018). Der Befund betrifft große Unternehmen und zeigt einen Zusammenhang, keinen Beweis.
- Der Wert der Szenarien liegt nicht in der richtigen Vorhersage, sondern in robusten Maßnahmen und Frühwarnzeichen, die festlegen, wann du umsteuerst.
Warum eine einzige Prognose in die Irre führt
Die meisten Planungen in kleinen Betrieben beruhen auf einer einzigen Zahl für die Zukunft: nächstes Jahr fünf Prozent mehr Umsatz, die Kosten steigen um drei Prozent. Für zwölf Monate ist das vernünftig. Für drei bis fünf Jahre wird es gefährlich, denn in diesem Zeitraum können sich Förderregeln, Zinsen, Energiepreise und Kundenverhalten so stark verändern, dass eine Fortschreibung nichts mehr mit der Wirklichkeit zu tun hat.
Dieser Leitfaden beantwortet eine Frage: Wie entwirft ein kleiner Betrieb mit wenig Aufwand drei mögliche Zukünfte, und wie werden daraus Entscheidungen, statt nur Gedankenspiele? Dafür unterscheiden wir zuerst Prognose und Szenario, stellen dann die Methode von Shell als Denkmodell vor, prüfen, was Studien über ihren Nutzen sagen, und gehen schließlich die Schritte an einem Beispiel durch.
Eine Prognose sagt dir, wo du ankommst. Ein Szenario sagt dir, worauf du achten musst, um es zu merken, wenn du woanders ankommst.
Prognose oder Szenario: zwei verschiedene Werkzeuge
Eine Prognose ist eine Schätzung, was mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreten wird, meist als eine Zahl. Ein Szenario ist eine in sich stimmige Beschreibung einer möglichen Zukunft, ohne Anspruch, die wahrscheinlichste zu sein. Man entwirft deshalb immer mehrere. Fergnani (2022) stellt die beiden Ansätze in einem Überblick gegenüber: Die Prognose liefert einen einzelnen Punktwert und richtet sich meist auf ein bis fünf Jahre. Die Vorausschau mit Szenarien liefert mehrere komplexe Bilder und reicht oft fünf Jahre und weiter in die Zukunft.
Prognose
- Eine Zahl oder eine Entwicklung
- Ziel: möglichst genau treffen
- Gut für Budget, Liquidität, Kapazität im nächsten Jahr
- Gefahr: falsche Sicherheit bei langen Fristen
Szenario
- Mehrere stimmige Bilder der Zukunft
- Ziel: auf verschiedene Lagen vorbereitet sein
- Gut für Investitionen, Angebot, Standort über drei bis fünf Jahre
- Gefahr: Gedankenspiel ohne Entscheidung
Beide Werkzeuge schließen sich nicht aus. Die Umsatzplanung für das nächste Jahr, wie sie der Leitfaden Die Umsatzplanung je Monat beschreibt, braucht eine Zahl. Die Frage, ob sich eine neue Halle, eine zweite Niederlassung oder ein neues Geschäftsfeld lohnt, braucht mehr als eine Zahl, weil ihr Erfolg von Entwicklungen abhängt, die niemand vorhersagen kann.
Das Denkmodell: die Szenariomethode von Shell
Die Methode, die heute meist gemeint ist, wenn von Szenarien die Rede ist, wurde in den 1960er und 1970er Jahren beim Ölkonzern Royal Dutch Shell entwickelt (Fergnani 2022). Ihr bekanntester Vertreter, der Planer Pierre Wack, hat sie 1985 in zwei Aufsätzen in der Harvard Business Review beschrieben. Nach seiner eigenen Darstellung war das Management von Shell auf die Möglichkeit der Ölkrise von 1973 vorbereitet, wenn auch nicht auf ihren Zeitpunkt. Ob die Szenarien den späteren Erfolg des Konzerns tatsächlich verursacht haben, ist in der Forschung umstritten.
Der Kern der Methode ist eine Unterscheidung. Vorbestimmte Elemente sind Entwicklungen, die mit hoher Sicherheit eintreten, weil sie schon angelegt sind, etwa die Altersstruktur der eigenen Kunden oder eine beschlossene Pflicht mit festem Datum. Kritische Unsicherheiten sind Entwicklungen, die für den Betrieb viel bedeuten, deren Richtung aber offen ist. Nur für sie entwirft man unterschiedliche Zukünfte. Alles, was vorbestimmt ist, gehört in jedes Szenario.
Eine Analogie aus dem Alltag hilft: Wer eine Bergwanderung plant, weiß, dass es oben kälter ist. Das ist vorbestimmt und gehört in jeden Rucksack. Ob es regnet, weiß er nicht. Also nimmt er eine Jacke mit, die bei Regen und bei Sonne nicht stört, und legt vorher fest, ab welcher Wolkenlage er umkehrt. So arbeiten auch Szenarien: Sie führen zu Maßnahmen, die in allen Lagen tragen, und zu Signalen, die sagen, wann eine bestimmte Lage eintritt.
Was Studien über den Nutzen von Szenarien sagen
Ob Szenarien einen Betrieb erfolgreicher machen, ist schwer zu messen. Zwei Untersuchungen geben Hinweise. Phelps, Chan und Kapsalis (2001) verglichen in zwei explorativen Studien Unternehmen aus der britischen Wasserwirtschaft und aus der IT-Beratung. In beiden Branchen fanden sie Hinweise auf eine bessere finanzielle Leistung bei Unternehmen, die Szenarien nutzten. Sie beschreiben aber auch eine mögliche Nebenwirkung: Die Unternehmen konzentrierten sich womöglich stärker auf finanzielle Erträge, zulasten des Kundenservice.
Rohrbeck und Kum (2018) entwickelten ein Modell, das die Vorbereitung eines Unternehmens auf die Zukunft misst. Sie verglichen, wie sehr ein Unternehmen Vorausschau braucht, mit dem Reifegrad seiner tatsächlichen Praxis. Gemessen wurde 2008, verglichen mit dem Erfolg 2015. Gut vorbereitete Unternehmen erzielten eine um 33 Prozent höhere Profitabilität und ein um 200 Prozent höheres Wachstum der Marktkapitalisierung als der Durchschnitt. Unternehmen mit Defiziten lagen 37 bis 108 Prozent zurück.
Quelle: Rohrbeck und Kum (2018)
Beide Befunde sind mit Vorsicht zu lesen. Die Stichproben bestehen aus großen Unternehmen, und ein Zusammenhang beweist keine Ursache. Unternehmen, die Vorausschau betreiben, sind womöglich auch in anderer Hinsicht besser geführt. Für einen Betrieb mit zwanzig Leuten folgt daraus keine Erfolgsgarantie. Es folgt eine bescheidenere Aussage: Wer regelmäßig über mehrere mögliche Zukünfte nachdenkt, ist auf Brüche besser vorbereitet als jemand, der nur eine Zahl fortschreibt.
Zwei Einwände und wie ich sie gewichte
Der erste Einwand lautet: Ein kleiner Betrieb hat für so etwas keine Zeit. Er reagiert ohnehin schnell, also kann er auf Szenarien verzichten. Das ist nicht falsch. Kleine Betriebe sind wendiger als Konzerne, und die Einordnung Effectuation zeigt, dass erfahrene Unternehmer unter Unsicherheit oft mit vorhandenen Mitteln handeln, statt Zukünfte vorherzusagen.
Der zweite Einwand lautet: Szenarien seien Gedankenspiele, die zu nichts führen. Auch das trifft zu, wenn am Ende keine Entscheidung steht. Fergnani (2022) unterscheidet deshalb zwischen einzelnen, oft ausgelagerten Übungen und einer Vorausschau, die fest mit der Planung verbunden ist. Nur die zweite verändert, was ein Unternehmen tut.
Ich halte den ersten Einwand für schwächer, als er klingt. Schnell reagieren kann nur, wer ein Signal rechtzeitig als Signal erkennt. Genau das leisten Szenarien: Sie legen vorher fest, worauf man achtet. Den zweiten Einwand nehme ich ernst. Die Methode unten endet deshalb nicht mit drei Geschichten, sondern mit einer Liste robuster Maßnahmen und Schwellen, ab denen gehandelt wird.
Drei Zukünfte in fünf Schritten
Für einen kleinen Betrieb reicht ein Nachmittag mit zwei bis vier Menschen. Als Beispiel dient ein Haustechnikbetrieb mit 18 Beschäftigten und 2,4 Millionen Euro Umsatz, der überlegt, eine zweite Niederlassung zu eröffnen.
Frage und Zeitraum festlegen
Formuliere die Entscheidung, um die es geht, und den Zeitraum, meist drei bis fünf Jahre. Im Beispiel: Lohnt sich bis 2030 eine zweite Niederlassung?
Treiber sammeln und sortieren
Sammle alles, was die Antwort beeinflusst, und trenne vorbestimmte Elemente von kritischen Unsicherheiten. Vorbestimmt ist im Beispiel, dass viele ältere Heizungen ersetzt werden müssen. Unsicher sind die Förderpolitik und die Verfügbarkeit von Fachkräften.
Drei Zukünfte beschreiben
Wähle die zwei wichtigsten Unsicherheiten und beschreibe drei stimmige Bilder: eine Fortschreibung, eine Lage mit Gegenwind und einen Umbruch. Gib jedem Bild einen Namen und eine halbe Seite Text.
Folgen abschätzen
Rechne für jede Zukunft grob, was sie für Umsatz, Kosten und die geplante Entscheidung bedeutet.
Maßnahmen und Signale festlegen
Bestimme Maßnahmen, die in allen drei Zukünften sinnvoll sind, und Signale mit Schwellenwerten, die anzeigen, welche Zukunft eintritt.
| Zukunft | Förderung | Fachkräfte | Folge für die Niederlassung |
|---|---|---|---|
| „Weiter so“ | bleibt etwa auf heutigem Niveau | knapp wie heute | lohnt sich, wenn zwei Monteure gewonnen werden |
| „Gegenwind“ | wird deutlich gekürzt | knapp wie heute | lohnt sich nicht, Nachfrage sinkt vorübergehend |
| „Umbruch“ | bleibt hoch, Pflichten steigen | sehr knapp | lohnt sich nur mit Partnerbetrieben oder Zukauf |
Rechenbeispiel
Rechenbeispiel mit frei gewählten Zahlen. Die Niederlassung bringt nur in einer der drei Zukünfte einen deutlichen Zuwachs. In den beiden anderen bindet sie Kapital und Führungszeit, ohne viel Umsatz zu bringen.
Von den Szenarien zur Entscheidung
Das Beispiel zeigt, warum die Szenarien die Entscheidung verändern. Mit einer einzigen Prognose, die der Fortschreibung entspricht, hätte der Betrieb die Niederlassung eröffnet. Mit drei Zukünften wird sichtbar, dass sie nur in einer davon trägt. Daraus folgen keine Absage, sondern drei Arten von Maßnahmen.
- Robuste Maßnahmen sind in allen Zukünften sinnvoll. Im Beispiel: Fachkräfte binden und ausbilden, Wartungsverträge ausbauen, die Abhängigkeit von geförderten Aufträgen senken.
- Optionen halten einen Weg offen, ohne ihn schon zu gehen. Im Beispiel: Gespräche mit einem Partnerbetrieb in der Zielregion führen, statt sofort eine Halle anzumieten.
- Signale mit Schwellen sagen, wann umgesteuert wird. Im Beispiel: Fällt der Anteil geförderter Anfragen drei Monate in Folge unter ein Drittel, gilt die Zukunft „Gegenwind“ als eingetreten.
Wie man Signale aus Anfragen, Absagen und Preisen liest, beschreibt der Leitfaden Marktsignale früh lesen. Für die Bewertung der Optionen hilft die Matrix aus dem Leitfaden Strategische Optionen bewerten, und die Signale gehören in die Risikoliste aus Risikomanagement für kleine Betriebe.
Fazit: was drei Zukünfte leisten
Zur Leitfrage: Ein kleiner Betrieb entwirft mit wenig Aufwand drei mögliche Zukünfte, indem er vorbestimmte Entwicklungen von kritischen Unsicherheiten trennt und nur für Letztere verschiedene Bilder beschreibt. Das ist der Kern der Methode von Shell. Zu Entscheidungen werden die Szenarien, wenn am Ende robuste Maßnahmen, offene Optionen und Signale mit Schwellen stehen. Die Studien sprechen für einen Nutzen, belegen ihn für kleine Betriebe aber nicht.
Für diese Woche reicht ein Anfang: Nimm die größte Entscheidung, die in den nächsten zwei Jahren ansteht, und schreibe auf, welche zwei Entwicklungen über ihren Erfolg bestimmen und die du nicht vorhersagen kannst. Wie man bei solchen Fragen trotzdem entscheidet, beschreibt der Essay Entscheiden unter Unsicherheit.
Die nüchterne Feststellung lautet: Szenarien machen niemanden zum Hellseher. Sie sorgen nur dafür, dass man von der Zukunft weniger überrascht wird.
Häufige Fragen
Was ist der Unterschied zwischen Prognose und Szenario?
Eine Prognose schätzt, was wahrscheinlich eintritt, meist als einzelne Zahl. Ein Szenario beschreibt eine von mehreren plausiblen Zukünften, ohne zu behaupten, sie sei die wahrscheinlichste. Prognosen eignen sich für das nächste Jahr, Szenarien für Entscheidungen über drei bis fünf Jahre.
Wie erstellt man Szenarien für ein kleines Unternehmen?
Lege zuerst die Entscheidung und den Zeitraum fest. Sammle dann die Einflüsse und trenne vorbestimmte Entwicklungen von kritischen Unsicherheiten. Beschreibe für die zwei wichtigsten Unsicherheiten drei stimmige Zukünfte und leite robuste Maßnahmen und Frühwarnsignale ab.
Was ist die Szenariomethode von Shell?
Sie wurde in den 1960er und 1970er Jahren bei Royal Dutch Shell entwickelt und von Pierre Wack beschrieben. Kern ist die Trennung von vorbestimmten Elementen, die ohnehin eintreten, und kritischen Unsicherheiten, für die mehrere Zukünfte entworfen werden.
Lohnt sich Szenarioplanung?
Studien finden einen Zusammenhang zwischen guter Vorbereitung auf die Zukunft und späterem Erfolg, etwa eine um 33 Prozent höhere Profitabilität bei gut vorbereiteten Unternehmen. Die Daten stammen aus großen Unternehmen und zeigen keinen Beweis für eine Ursache.
Wie viele Szenarien sind sinnvoll?
Für einen kleinen Betrieb reichen drei: eine Fortschreibung, eine Lage mit Gegenwind und ein Umbruch. Mehr Szenarien erhöhen den Aufwand, ohne die Entscheidung zu verbessern. Wichtig ist, die Entscheidung gegen alle drei zu prüfen und nicht nur gegen das mittlere.
Quellen
- Fergnani, A. (2022): Corporate Foresight: A New Frontier for Strategy and Management. Academy of Management Perspectives, 36(2), 820-844.
- Rohrbeck, R.; Kum, M. E. (2018): Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis. Technological Forecasting & Social Change, 129, 105-116.
- Phelps, R.; Chan, C.; Kapsalis, S. C. (2001): Does scenario planning affect performance? Two exploratory studies. Journal of Business Research, 51(3), 223-232.
- Wack, P. (1985): Scenarios: Uncharted Waters Ahead. Harvard Business Review, 63(5), 72-89.
