Unternehmergeist bewahren, wenn der Betrieb größer wird

Warum verlieren wachsende Betriebe ihren Unternehmergeist?

In den ersten Jahren entscheidet ein kleiner Kreis schnell. Ein Kunde fragt nach einer Sonderlösung, und am nächsten Tag liegt ein Vorschlag auf dem Tisch. Zehn Jahre und dreißig Mitarbeiter später braucht dieselbe Anfrage eine Kalkulation, eine Freigabe und einen Termin in der Abteilungsrunde. Der Betrieb ist verlässlicher geworden. Er ist aber auch langsamer, und mancher gute Vorschlag wird gar nicht mehr gemacht.

Viele Inhaber erleben diesen Wandel als schleichenden Verlust. Sie vermissen die Beweglichkeit der Anfangszeit, ohne genau sagen zu können, wann sie verschwunden ist. Dieser Beitrag geht einer Frage nach: Lässt sich der Unternehmergeist eines Betriebs bewahren, wenn er wächst, und wenn ja, wodurch?

Dafür klären wir zuerst, was mit Unternehmergeist gemeint ist, und stellen das Modell der unternehmerischen Orientierung vor. Danach folgen die Befunde der Forschung, zwei Lesarten des Problems und ein Werkzeug für den Alltag. Am Ende steht eine Antwort auf die Leitfrage.

Was heißt Unternehmergeist, und wie lässt er sich fassen?

Im Alltag meint Unternehmergeist eine Haltung: Chancen sehen, etwas ausprobieren, Verantwortung übernehmen, ohne auf Anweisung zu warten. Für eine nüchterne Betrachtung ist das zu ungenau. Die Forschung verwendet deshalb den Begriff der unternehmerischen Orientierung. Er bezeichnet nach Rauch und Kollegen (2009) die Prozesse der Strategieentwicklung, die einem Unternehmen die Grundlage für unternehmerische Entscheidungen und Handlungen geben.

Lumpkin und Dess (1996) haben fünf Merkmale beschrieben, an denen sich diese Orientierung zeigt. Sie sind das Denkmodell dieses Beitrags.

1. Autonomie

   Einzelne und Teams dürfen eine Idee eigenständig vorantreiben, ohne für jeden Schritt eine Erlaubnis einzuholen.

2. Innovationsfreude

   Der Betrieb ist bereit, Neues auszuprobieren: Leistungen, Verfahren, Arbeitsweisen.

3. Proaktivität

   Der Betrieb handelt vorausschauend und nutzt Gelegenheiten, bevor der Markt ihn dazu zwingt.

4. Risikobereitschaft

   Der Betrieb setzt Mittel ein, deren Ertrag unsicher ist, und nimmt mögliche Verluste bewusst in Kauf.

5. Wettbewerbsaggressivität

   Der Betrieb stellt sich Wettbewerbern aktiv entgegen, statt auszuweichen.

Der Vorteil dieser Einteilung liegt darin, dass sie den diffusen Begriff in prüfbare Teile zerlegt. Ein Betrieb kann bei der Proaktivität stark sein und bei der Autonomie schwach. Gerade dieses Muster ist in wachsenden Betrieben häufig: Der Inhaber sieht Chancen weiterhin früh, aber die Mitarbeiter dürfen sie nicht mehr selbst ergreifen.

Ein Betrieb verliert seinen Unternehmergeist selten auf einen Schlag. Er verliert ihn Formular für Formular.

Was zeigt die Forschung über unternehmerische Orientierung?

Rauch, Wiklund, Lumpkin und Frese (2009) haben die Forschung zum Zusammenhang zwischen unternehmerischer Orientierung und Unternehmenserfolg in einer Metaanalyse zusammengefasst. Sie werteten 53 Stichproben aus 51 Studien mit insgesamt 14.259 Unternehmen aus. Der Zusammenhang lag bei r = 0,242. Die Autoren nennen ihn moderat groß und stellen fest, dass er über verschiedene Messweisen und kulturelle Zusammenhänge hinweg stabil ist.

Die Autoren betonen selbst eine Einschränkung, die für Inhaber wichtig ist. Unternehmerische Entscheidungen binden knappe Mittel und bergen das Risiko von Verlusten. Eine pauschale Empfehlung, möglichst unternehmerisch zu handeln, wäre deshalb nur gerechtfertigt, wenn der Effekt deutlich positiv ist. Er ist positiv, aber nicht so groß, dass er jedes Wagnis rechtfertigt.

Neuere Studien bestätigen die Richtung. Hernández-Perlines, Millán-Atenciano und Ribeiro-Navarrete (2026) befragten 156 spanische Familienunternehmen und führten Interviews mit acht Geschäftsführern. Unternehmerische Orientierung, gemessen an Innovation, Proaktivität und Risikobereitschaft, stärkte den Erfolg, besonders im Zusammenhang mit technischem und digitalem Wandel.

Für die Frage nach dem Wachstum ist eine Studie von Purc, Laguna und Moriano (2025) aufschlussreich. Sie untersuchten 82 Inhaber kleiner Betriebe und 685 ihrer Mitarbeiter in drei europäischen Ländern. Inhaber, denen Offenheit für Veränderung wichtig war, gaben ihren Mitarbeitern mehr Spielraum bei der Arbeit, und dieser Spielraum hing mit innovativem Verhalten der Mitarbeiter zusammen. Inhaber, die Bewahrung und Sicherheit stärker gewichteten, gaben weniger Spielraum.

Die Grenzen dieser Befunde sind deutlich. Die meisten Studien sind Befragungen zu einem Zeitpunkt. Sie zeigen Zusammenhänge, keine sicheren Ursachen. Und sie messen unternehmerische Orientierung oft über die Selbsteinschätzung der Geschäftsführung. Ob ein Betrieb sich für unternehmerisch hält, ist nicht dasselbe wie die Frage, ob seine Mitarbeiter unternehmerisch handeln dürfen.

Erste Lesart: Wachstum erzwingt Bürokratie

Die erste Lesart hält den Verlust für zwangsläufig. Wer wächst, braucht Regeln. Ein Betrieb mit fünf Leuten koordiniert sich über Zurufe. Ein Betrieb mit vierzig Leuten braucht Zuständigkeiten, Freigaben und Abläufe, sonst entstehen Fehler und Doppelarbeit. Dass dabei Beweglichkeit verloren geht, ist der Preis der Verlässlichkeit.

Diese Lesart kann sich auf Larry Greiner (1972) stützen, dessen Phasenmodell im Beitrag Die Rolle des Inhabers im wachsenden Betrieb ausführlich beschrieben ist. Greiner beschreibt Phasen ruhigen Wachstums, die jeweils in einer Führungskrise enden. Auf die Phase der Koordination mit Planung, Kennzahlen und gemeinsamen Regeln folgt die Krise der Bürokratie: Die Regeln bremsen. Nach Greiner ist das keine Panne, sondern die Folge einer Lösung, die in der vorigen Phase richtig war.

Wer dieser Lesart folgt, wird den Verlust an Beweglichkeit nicht bekämpfen, sondern begrenzen. Er schafft geschützte Inseln für Neues, etwa ein kleines Team für Pilotprojekte, und akzeptiert, dass das Kerngeschäft nach festen Regeln läuft. Wie ein Betrieb sein Kerngeschäft schützt, während Neues entsteht, beschreibt der Beitrag Das Kerngeschäft schützen, während Neues wächst.

Zweite Lesart: Nicht die Größe, sondern die Art der Regeln entscheidet

Die zweite Lesart widerspricht nicht der Notwendigkeit von Regeln, wohl aber ihrer Zwangsläufigkeit. Sie verweist darauf, dass die fünf Merkmale der unternehmerischen Orientierung unterschiedlich auf Struktur reagieren. Proaktivität und Wettbewerbsaggressivität hängen vor allem an der Führung. Autonomie und Innovationsfreude hängen daran, wie viel Spielraum die Regeln lassen.

Der Befund von Purc und Kolleginnen (2025) stützt diese Lesart. In ihren Daten hing der Spielraum der Mitarbeiter von den Werten des Inhabers ab, nicht von der Betriebsgröße allein. Die Berater Chris Zook und James Allen (2016) haben aus ihrer Arbeit mit wachsenden Unternehmen eine ähnliche Beobachtung beschrieben. Sie sprechen von der Gründermentalität, zu der sie den Anspruch zählen, etwas zu verändern, die Nähe zum Kunden an der Front und das Denken wie ein Eigentümer. Nach ihrer Darstellung geht diese Haltung beim Wachstum nicht zwangsläufig verloren, sondern weil Komplexität und Abstand zur Front zunehmen. Belegt im Sinne einer Studie ist das nicht. Es ist eine Einschätzung aus Beratungsfällen.

Ich halte die zweite Lesart für die nützlichere, ohne die erste zu bestreiten. Greiner hat recht, dass ein wachsender Betrieb Regeln braucht. Aber die Krise der Bürokratie entsteht nicht durch Regeln an sich, sondern durch Regeln, die niemand mehr hinterfragt. Wer Regeln so gestaltet, dass sie Spielraum lassen, und sie regelmäßig überprüft, kann Verlässlichkeit gewinnen, ohne die Autonomie seiner Leute ganz aufzugeben. Wie Mitarbeiter dabei selbst unternehmerisch denken lernen, zeigt der Beitrag Unternehmerisches Denken im Team fördern.

Der Spielraum-Test: vier Fragen an jede neue Regel

Aus der Abwägung folgt ein einfaches Werkzeug. Der Spielraum-Test stellt jeder neuen Regel vier Fragen, bevor sie eingeführt wird. Er verhindert keine Regeln. Er sorgt dafür, dass sie Autonomie und Innovationsfreude so wenig wie nötig einschränken.

• Welches Problem löst die Regel? Benenne den Fehler oder das Risiko, das sie verhindern soll. Gibt es keines, braucht es die Regel nicht.
• Wo endet sie? Lege fest, bis zu welcher Grenze Mitarbeiter ohne Rückfrage entscheiden dürfen, zum Beispiel bei Kulanz bis 500 Euro oder bei Sonderwünschen bis zu einem halben Tag Mehraufwand.
• Wer darf abweichen? Bestimme, wer im begründeten Einzelfall von der Regel abweichen darf, und dass die Abweichung kurz festgehalten wird.
• Wann prüfen wir sie? Gib jeder Regel ein Prüfdatum, etwa nach zwölf Monaten. Regeln ohne Prüfdatum bleiben, auch wenn ihr Grund längst verschwunden ist.

Das Werkzeug ergänzt zwei andere, die auf dieser Seite beschrieben sind. Die Ergebnis-Übergabe aus dem Beitrag Vom Gründer zum Unternehmer klärt, was ein Mitarbeiter erreichen soll. Der Spielraum-Test klärt, wie viel Freiheit er auf dem Weg dorthin hat.

Was über den einzelnen Betrieb hinaus folgt

Der Gedanke reicht über die Frage nach Freigaben hinaus. Ein Betrieb, der wächst, wechselt nicht nur seine Größe, sondern auch die Art, wie er lernt. Am Anfang lernt er über den Inhaber, der jeden Kunden kennt. Später lernt er über seine Mitarbeiter, die näher am Kunden sind als der Inhaber. Wer ihnen den Spielraum nimmt, verliert genau den Kanal, über den neue Chancen hereinkommen. Wie erfahrene Unternehmer mit vorhandenen Mitteln Gelegenheiten ergreifen, beschreibt der Beitrag Effectuation.

Wann die Regeln typischerweise zunehmen, hängt auch an der Betriebsgröße. Der Beitrag Wachstumsschwellen beschreibt, warum Betriebe bei bestimmten Mitarbeiterzahlen anders funktionieren. Wer weiß, dass eine solche Schwelle bevorsteht, kann die neuen Regeln von Anfang an mit dem Spielraum-Test einführen, statt sie später mühsam zurückzubauen.

Die Grenzen der Argumentation sollen nicht verschwiegen werden. Mehr Spielraum bedeutet auch mehr Fehler, und nicht jeder Betrieb kann sie sich leisten. In Bereichen mit hohen Sicherheits- oder Haftungsrisiken sind enge Regeln richtig. Unternehmergeist ist kein Wert an sich. Er lohnt sich dort, wo Kunden und Markt Beweglichkeit belohnen.

Was du diese Woche tun kannst

1. Schreibe die zehn Regeln auf, die deine Mitarbeiter im Alltag am häufigsten ausbremsen, etwa Freigaben, Formulare oder Abstimmungsrunden.
2. Unterziehe jede dem Spielraum-Test und notiere, welche Frage sie nicht besteht.
3. Ändere zwei Regeln sofort: Setze eine Grenze, unterhalb derer ohne Rückfrage entschieden wird.
4. Gib allen verbleibenden Regeln ein Prüfdatum.
5. Frage zwei Mitarbeiter, welche Idee sie im letzten Jahr nicht vorgeschlagen haben, weil der Weg zu umständlich schien.

Fazit: Lässt sich der Unternehmergeist bewahren?

Die Leitfrage lautete, ob sich der Unternehmergeist eines Betriebs bewahren lässt, wenn er wächst, und wodurch. Die Antwort ist ein eingeschränktes Ja. Die Forschung zeigt einen moderat großen, stabilen Zusammenhang zwischen unternehmerischer Orientierung und Erfolg. Sie zeigt auch, dass der Spielraum der Mitarbeiter stark von der Haltung des Inhabers abhängt.

Wachstum erzwingt Regeln, aber nicht jede Regel erzwingt den Verlust an Beweglichkeit. Entscheidend ist, ob Regeln eine Grenze haben, eine Ausnahme erlauben und ein Ablaufdatum tragen. Ein Betrieb behält seinen Unternehmergeist nicht, indem er auf Struktur verzichtet, sondern indem er seine Struktur so baut, dass sie Spielraum vorsieht.