Wachstumsschwellen: was sich bei 10, 50 und 250 Mitarbeitern ändert

Warum Wachstum nicht gleichmäßig verläuft

Ein Betrieb mit acht Leuten, der auf zwölf wächst, ist nicht anderthalbmal so groß, sondern ein anderer Betrieb. Absprachen, die früher über den Flur liefen, gehen verloren. Der Inhaber, der jeden Auftrag kannte, kennt plötzlich nur noch die Hälfte. Neue Pflichten tauchen auf, von denen vorher keine Rede war. Viele Inhaber erleben das als Chaos und suchen die Ursache bei einzelnen Personen.

Diese Einordnung fragt: Warum funktionieren Betriebe bei etwa 10, 50 und 250 Leuten anders, und was davon liegt an Gesetzen, was an der Organisation? Dafür kläre ich zuerst den Begriff der Schwelle, stelle dann mit der Formel von Graicunas ein Denkmodell vor, gehe die drei Schwellen einzeln durch, wäge ab, wie stark rechtliche Schwellen tatsächlich wirken, und leite am Ende einen Schwellen-Check ab.

Ein Betrieb wächst in Köpfen, aber er stolpert über Beziehungen.

Was eine Wachstumsschwelle ist

Unter einer Wachstumsschwelle verstehe ich eine Größe, ab der ein Betrieb nicht mehr mit denselben Mitteln geführt werden kann wie davor. Es gibt zwei Arten. Rechtliche Schwellen entstehen, weil Gesetze an die Zahl der Beschäftigten anknüpfen. Organisatorische Schwellen entstehen, weil die Zahl der Abstimmungen und Beziehungen schneller wächst als die Zahl der Menschen.

Die Zahlen 10, 50 und 250 sind dabei kein Zufall. Sie entsprechen der Unternehmensdefinition der Europäischen Kommission von 2003: Kleinstunternehmen haben weniger als 10 Beschäftigte, kleine Unternehmen weniger als 50, mittlere weniger als 250, jeweils zusammen mit Grenzen für Umsatz oder Bilanzsumme. An diese Einteilung knüpfen viele Förderprogramme an. Organisatorisch sind die Zahlen nur Anhaltspunkte. Ein Betrieb mit vielen Teilzeitkräften oder mehreren Standorten erreicht eine Schwelle früher, einer mit sehr eingespielten Abläufen später.

Das Denkmodell: die Führungsspanne nach Graicunas

Der in Paris tätige Unternehmensberater V. A. Graicunas hat 1933 eine Rechnung veröffentlicht, die bis heute in Lehrbüchern zur Organisation steht. Er fragte, wie viele Beziehungen eine Führungskraft im Blick haben muss, wenn sie eine bestimmte Zahl von Personen direkt führt. Seine Antwort unterscheidet drei Arten: die direkten Beziehungen zu jeder einzelnen Person, die Querbeziehungen zwischen den Geführten und die Gruppenbeziehungen, wenn die Führungskraft mit mehreren zugleich zu tun hat.

Zählt man alle drei Arten, wächst die Zahl nicht gleichmäßig, sondern explosionsartig. Die Formel lautet n mal (2 hoch (n minus 1) plus n minus 1). Bei vier direkt Geführten sind es 44 mögliche Beziehungen, bei sechs 222, bei acht 1.080. Nicht jede davon wird im Alltag gepflegt, und Graicunas wollte keine genaue Arbeitslast berechnen. Seine Rechnung zeigt aber, warum eine Führungskraft ab einer gewissen Zahl von Personen nicht mehr den Überblick behält, wie fleißig sie auch ist.

Das Modell ergänzt zwei Gedanken, die in anderen Beiträgen dieser Reihe stehen. Der Beitrag In Rollen denken statt in Personen zeigt mit Mintzberg (1979), dass sehr kleine Betriebe sich durch gegenseitige Abstimmung und direkte Aufsicht des Inhabers koordinieren, und dass beides nicht mitwächst. Der Essay Die Rolle des Inhabers im wachsenden Betrieb beschreibt mit Greiner (1972), wie Wachstum in Führungskrisen endet. Graicunas liefert die Rechnung, warum diese Krisen bei bestimmten Größen eintreten: Eine Person kann nur eine begrenzte Zahl von Menschen direkt führen. Wird sie überschritten, braucht der Betrieb eine neue Ebene.

Die drei Schwellen im Einzelnen

Um 10 Leute: vom Zuruf zur Regel

Bis etwa zehn Personen kann der Inhaber jeden direkt führen, und die Leute sprechen sich untereinander ab. Danach übersteigt die Zahl der direkt Geführten das, was eine Person überblickt. Es braucht feste Regeln für wiederkehrende Abläufe, eine Vertretung für den Inhaber und erste Zuständigkeiten. Rechtlich fällt in diese Gegend die Grenze des Kündigungsschutzgesetzes: Es gilt nach § 23 in Betrieben mit mehr als zehn Arbeitnehmern, wobei Auszubildende nicht und Teilzeitkräfte anteilig zählen. Einen Betriebsrat können die Beschäftigten schon ab fünf wahlberechtigten Arbeitnehmern wählen.

Um 50 Leute: die zweite Führungsebene

Wenn jede Führungskraft fünf bis zehn Personen führt, braucht ein Betrieb mit 50 Leuten eine Ebene zwischen Inhaber und Team. Damit ändert sich die Rolle des Inhabers grundlegend. Er führt Führungskräfte statt Fachleute, und Informationen erreichen ihn gefiltert. Die Kennzahlen, die er bisher im Kopf hatte, müssen jetzt aufgeschrieben werden, damit alle Ebenen dasselbe sehen. Rechtlich greift hier unter anderem das Hinweisgeberschutzgesetz: Seit Dezember 2023 müssen Betriebe ab 50 Beschäftigten eine interne Meldestelle haben, wie die Einordnung Hinweisgeberschutz beschreibt.

Um 250 Leute: Funktionen und Verfahren

Bei 250 Leuten reicht eine zweite Ebene nicht mehr. Es entstehen Funktionen wie Personal, Controlling und Einkauf mit eigenen Fachleuten, und viele Entscheidungen laufen über Verfahren statt über Personen. Die Gefahr verschiebt sich: Nicht mehr das Chaos bremst, sondern die Bürokratie. Greiner nennt das die Krise der Bürokratie. Nach der EU-Definition endet hier das mittlere Unternehmen, und für Betriebe ab 250 Beschäftigten galt die Meldestellenpflicht schon ab Juli 2023.

Bremsen rechtliche Schwellen das Wachstum? Zwei Sichtweisen

Die erste Sichtweise sagt: Ja, und zwar deutlich. Ihr stärkster Beleg stammt aus Frankreich, wo viele arbeitsrechtliche Pflichten ab 50 Beschäftigten greifen. Garicano, Lelarge und Van Reenen (2016) werteten Daten zur Gesamtheit der französischen Unternehmen von 1995 bis 2007 aus. Sie zeigen eine auffällige Häufung von Unternehmen knapp unter 50 Beschäftigten, die es in den USA nicht gibt. Nach ihrer Modellrechnung wirken die Regeln wie eine Steuer von 2,3 Prozent auf den Faktor Arbeit. Verlierer seien vor allem die Beschäftigten, in geringerem Maß die großen Unternehmen, Gewinner die kleinen.

Die zweite Sichtweise sagt: Die Wirkung wird überschätzt. Für Deutschland untersuchten Bauer, Bender und Bonin (2007) mit einem großen Datensatz, der Betriebe und Beschäftigte verbindet, wie sich Änderungen der Kleinbetriebsgrenze im Kündigungsschutz auf Einstellungen und Abgänge auswirkten. Entgegen der theoretischen Erwartung fanden sie keine statistisch signifikanten Effekte auf die Personalbewegungen. In den Neunzigerjahren war die Grenze angehoben und wieder gesenkt worden, seit 2004 liegt sie bei mehr als zehn Beschäftigten.

Ich halte beide Befunde für vereinbar. In Frankreich bündeln sich an der Grenze von 50 viele Pflichten zugleich, in Deutschland verteilen sie sich auf mehrere Grenzen. Beide Studien betrachten zudem die Volkswirtschaft im Ganzen, nicht den einzelnen Betrieb. Für einen Inhaber folgt daraus: Eine rechtliche Schwelle ist ein Grund, die Pflichten vorher zu kennen, aber selten ein guter Grund, das Wachstum anzuhalten. Wer bei 49 Beschäftigten stehen bleibt, um eine Meldestelle zu vermeiden, verzichtet womöglich auf mehr, als er spart.

Woran du erkennst, dass eine Schwelle naht

Organisatorische Schwellen kündigen sich an, meist ein bis zwei Jahre bevor sie zur Krise werden. Die Zeichen sind über alle drei Größen ähnlich, nur die Ebene wechselt.

• Entscheidungen warten regelmäßig auf eine einzige Person, meist den Inhaber.
• Dieselben Fragen werden mehrfach gestellt, weil Antworten nirgends stehen.
• Neue Mitarbeiter brauchen länger als früher, bis sie selbstständig arbeiten.
• Fehler entstehen an Übergaben zwischen Personen oder Teams, nicht in der Arbeit selbst.
• Führungskräfte führen mehr als acht bis zehn Personen direkt.
• Der Inhaber erfährt von Problemen erst, wenn Kunden sich beschweren.

Treffen drei oder mehr Punkte zu, steht der Betrieb vermutlich vor einer Schwelle. Der Beitrag Braucht ein kleiner Betrieb ein Organigramm? hilft bei der Frage, wann eine aufgeschriebene Struktur nützt. Für die Aufgaben, die an einer Person hängen, ist der Leitfaden Entscheidungswege festlegen der nächste Schritt.

Der Schwellen-Check: vorbereiten statt reparieren

Aus dem Denkmodell und den Befunden leite ich einen Check in vier Schritten ab. Er lohnt sich, wenn der Betrieb in den nächsten zwei Jahren eine der drei Größen erreichen wird.

1. Führungsspannen zählen

   Schreibe für jede Person mit Führungsaufgabe auf, wie viele Menschen sie direkt führt. Spannen über acht bis zehn sind ein Hinweis auf eine fehlende Ebene.

2. Pflichten prüfen

   Liste mit deiner Beratung die Pflichten auf, die bei der nächsten Schwelle hinzukommen, mit Aufwand und Termin. So wird aus einer diffusen Sorge eine Aufgabe.

3. Abläufe aufschreiben

   Halte die fünf wichtigsten wiederkehrenden Abläufe fest, bevor neue Leute kommen. Wer einarbeiten muss, ohne dass etwas aufgeschrieben ist, bindet die Erfahrenen.

4. Die nächste Ebene benennen

   Lege fest, wer die nächste Führungsebene übernehmen soll, und gib dieser Person Zeit, in die Rolle hineinzuwachsen, bevor die Schwelle erreicht ist.

Fazit: was die Schwellen wirklich ausmacht

Zur Leitfrage: Betriebe funktionieren bei etwa 10, 50 und 250 Leuten anders, weil die Zahl der möglichen Beziehungen viel schneller wächst als die Belegschaft und weil eine Person nur eine begrenzte Zahl von Menschen direkt führen kann. Graicunas hat das 1933 vorgerechnet. Bei zehn Leuten endet der Zuruf, bei fünfzig braucht es eine zweite Führungsebene, bei 250 Funktionen und Verfahren. Die rechtlichen Schwellen liegen in ähnlichen Bereichen und verstärken den Eindruck eines Sprungs.

Wie stark rechtliche Schwellen bremsen, ist umstritten. Die französischen Daten sprechen für eine spürbare Wirkung, die deutschen zum Kündigungsschutz dagegen. Für den einzelnen Betrieb halte ich die organisatorischen Schwellen für den wichtigeren Hebel, weil sie jeden treffen, der wächst, und weil sie sich vorbereiten lassen. Für diese Woche heißt das: Zähle die Führungsspannen in deinem Betrieb und prüfe, welche Schwelle du als Nächstes erreichst.

Die nüchterne Feststellung lautet: Ein Betrieb scheitert selten an der Zahl seiner Mitarbeiter, sondern an der Zahl der Beziehungen, die niemand mehr ordnet.