Das Kerngeschäft schützen, während Neues wächst: das Innovatorendilemma

Warum das Kerngeschäft dem Neuen keinen Raum lässt

In vielen mittelständischen Betrieben gibt es eine Leistung, die seit Jahren den größten Teil des Ertrags bringt. Sie ist eingespielt, die Kunden sind treu, die Abläufe sitzen. Daneben gibt es eine Idee für etwas Neues: ein digitaler Dienst, eine neue Produktlinie, ein anderes Kundensegment. Die Idee wird regelmäßig besprochen und selten vorangebracht. Jedes Mal, wenn es eng wird, und es wird oft eng, gehen die besten Leute zurück ins Kerngeschäft.

Die Leitfrage dieses Essays lautet: Wie schützt ein mittelständischer Betrieb sein Kerngeschäft, während er Neues aufbaut, ohne dass das eine das andere erstickt? Dafür klären wir zuerst die Begriffe, stellen dann das Innovatorendilemma nach Christensen als Denkmodell vor, wägen zwei Antworten der Forschung ab, Trennen und Verbinden, und leiten am Ende eine Regel ab, die zu einem kleinen Betrieb passt.

Das Kerngeschäft ist nicht der Feind des Neuen. Es ist sein Geldgeber, der zu oft auch sein Aufseher sein will.

Begriffe: Kerngeschäft, Kannibalisierung, Erkunden und Nutzen

Das Kerngeschäft ist hier die Leistung oder Leistungsgruppe, die den größten Teil des Deckungsbeitrags trägt und auf der der Ruf des Betriebs beruht. In der BCG-Matrix heißt ein reifes Feld mit hohem Marktanteil Cash Cow, also Melkkuh. Ihr Kerngedanke ist, dass reife Felder den Aufbau wachsender Felder finanzieren. Die Einordnung BCG-Matrix für kleine Betriebe zeigt aber auch, dass die knappste Ressource eines kleinen Betriebs meist nicht das Geld ist, sondern die Arbeitszeit. Das gilt für diesen Essay besonders.

Kannibalisierung heißt im Marketing, dass ein neues Angebot dem eigenen bestehenden Angebot Kunden und Umsatz wegnimmt. James March (1991) hat zwei Arten unterschieden, wie Organisationen lernen: das Nutzen vorhandener Fähigkeiten durch Verfeinern, Effizienz und Umsetzung und das Erkunden neuer Möglichkeiten durch Suchen, Ausprobieren und Wagnis. Beides konkurriert um dieselben Mittel. Die Fähigkeit, beides zugleich zu tun, nennt die Forschung Beidhändigkeit, englisch Ambidexterity.

Das Denkmodell: das Innovatorendilemma nach Christensen

Clayton Christensen hat 1997 in seinem Buch „The Innovator’s Dilemma“ eine unbequeme Beobachtung beschrieben. Gut geführte Unternehmen scheitern oft nicht, weil sie Fehler machen, sondern weil sie das Richtige tun. Sie hören auf ihre besten Kunden, verbessern ihre Produkte für deren Ansprüche und investieren dort, wo die Marge am höchsten ist. Christensen, Raynor und McDonald (2015) beschreiben disruptive Innovation deshalb nicht als jede Erschütterung einer Branche, sondern als einen bestimmten Weg. Etablierte Anbieter verbessern ihre Produkte für die anspruchsvollsten und profitabelsten Kunden und übersehen dabei andere. Ein Neuling setzt an einer dieser übersehenen Stellen an, mit einem einfacheren, aber ausreichenden Angebot, und arbeitet sich von dort nach oben.

Das Dilemma liegt darin, dass das Neue anfangs nach jeder Kennzahl des Kerngeschäfts schlechter aussieht. Es bringt wenig Umsatz, geringe Marge, kleine Kunden und viel Unsicherheit. Wer es mit den Maßstäben des Kerngeschäfts bewertet, stellt es zu Recht zurück, bis es zu spät ist. Wie ein solcher Neuling aussehen kann, zeigt das Porträt Heinz Nixdorf, dessen Rechner für den Mittelstand anfangs genau so ein einfacheres Angebot waren.

Erste Antwort der Forschung: trennen

Charles O’Reilly und Michael Tushman (2004) haben untersucht, wie Unternehmen das Dilemma lösen, die zugleich bestehende Geschäfte verbessern und grundlegend Neues hervorbringen. Ihre Antwort ist die beidhändige Organisation. Diese Unternehmen trennen die neuen, erkundenden Einheiten von den traditionellen, nutzenden. Die neuen Einheiten dürfen eigene Abläufe, eigene Strukturen und eine eigene Kultur haben. An der Spitze bleiben beide aber eng verbunden, und die Führung muss die Bedürfnisse sehr unterschiedlicher Geschäfte verstehen und schwierige Abwägungen treffen.

Die Trennung schützt in beide Richtungen. Das Neue wird nicht von den Routinen und Kennzahlen des Kerngeschäfts erdrückt. Und das Kerngeschäft wird nicht durch Experimente gestört, die seine Kunden verunsichern. Die Fallstudie Netflix zeigt, was passiert, wenn das nicht gelingt: Nach einer Preisänderung um rund 60 Prozent für das kombinierte Angebot und der Ankündigung, den DVD-Versand abzuspalten, verlor das Unternehmen 2011 in einem Quartal rund 800.000 Abonnenten in den USA.

Die Antwort von O’Reilly und Tushman stammt aus großen Unternehmen. Eine eigene Einheit mit eigener Führung, eigenen Leuten und eigener Kultur können sich die wenigsten Mittelständler leisten. Ihr Kern bleibt aber übertragbar: Das Neue braucht eigene Regeln, und jemand an der Spitze muss beide Welten zusammenhalten.

Zweite Antwort der Forschung: verbinden

Lubatkin, Simsek, Ling und Veiga (2006) haben gefragt, wie kleine und mittlere Unternehmen beidhändig werden, wenn ihnen getrennte Einheiten zu teuer sind. Sie stellen fest, dass größere Unternehmen Nutzen und Erkunden über getrennte Geschäftseinheiten steuern können, kleinen und mittleren Unternehmen diese Möglichkeit aber meist fehlt. Dort muss das Führungsteam selbst die widersprüchlichen Anforderungen verarbeiten.

Ihre Befragung von Geschäftsführern und Führungskräften aus 139 kleinen und mittleren Unternehmen stützte zwei Annahmen. Erstens hing die Beidhändigkeit eng mit der verhaltensbezogenen Integration des Führungsteams zusammen, also damit, wie offen es Informationen teilt, wie gut es zusammenarbeitet und wie gemeinsam es entscheidet. Zweitens ging Beidhändigkeit mit einem besseren Geschäftsergebnis im Vergleich zu Wettbewerbern einher.

Die Studie misst Zusammenhänge zu einem Zeitpunkt und beruht auf Einschätzungen der Befragten. Für einen Inhaberbetrieb ist ihr Befund dennoch aufschlussreich. Wo es kein Führungsteam gibt, liegt die Integration beim Inhaber allein. Er ist dann zugleich Hüter des Kerngeschäfts und Förderer des Neuen. Wie gefährlich es wird, wenn Informationen in einer solchen Lage nicht nach oben kommen, beschreibt die Fallstudie Nokia: Nach Vuori und Huy (2016) führte geteilte Angst dazu, dass die Führung die eigenen Fähigkeiten überschätzte.

Zwei Lesarten: Trennen oder Verbinden?

Die erste Lesart hält Trennung für unverzichtbar. Wer das Neue im selben Team und mit denselben Leuten betreibt, wird es dem Tagesgeschäft opfern, sobald ein großer Kunde anruft. Für diese Sicht spricht die Erfahrung vieler Betriebe, in denen Zukunftsprojekte im Kalender stehen und im Alltag verschwinden.

Die zweite Lesart hält Trennung in kleinen Betrieben für unrealistisch und teilweise schädlich. Das Neue braucht das Wissen, die Kunden und den Ruf des Kerngeschäfts. Ein abgeschottetes Projekt verliert diesen Vorteil und wird zum Fremdkörper.

Ich halte für den Mittelstand eine Mischung für tragfähig: Getrennt werden die Mittel und die Maßstäbe, verbunden bleiben die Menschen und die Entscheidungen. Das Neue braucht kein eigenes Haus, aber eigene Stunden, die nicht verhandelbar sind, eigenes Geld und eigene Kennzahlen. Und die Entscheidung über beide trifft dieselbe Person oder dieselbe Runde, damit niemand das Neue heimlich aushungert oder das Kerngeschäft fahrlässig vernachlässigt.

Zwei Konten, ein Tisch: eine Regel für kleine Betriebe

Aus diesen Befunden leite ich eine einfache Regel ab, die ich „zwei Konten, ein Tisch“ nenne. Das Kerngeschäft und das Neue haben getrennte Konten für Stunden, Geld und Kennzahlen. Entschieden wird über beide an einem Tisch, in einem festen Rhythmus.

1. Stunden reservieren

   Lege fest, wer wie viele Stunden je Woche für das Neue arbeitet, und trage sie wie Kundentermine in den Kalender. Werden sie für das Kerngeschäft gebraucht, holt man sie in derselben Woche nach.

2. Geld begrenzen

   Gib dem Neuen ein festes Budget für ein Jahr. Es darf verbraucht werden, aber nicht überzogen werden, ohne dass am Tisch entschieden wird.

3. Eigene Kennzahlen wählen

   Miss das Neue an Belegen statt an Umsatz: Gespräche, schriftliche Absichten, bezahlte Pilotaufträge. Die Belegtreppe aus dem Leitfaden Eine neue Leistung testen eignet sich dafür.

4. Abbruchkriterien festlegen

   Schreibe vor dem Start auf, woran du erkennst, dass das Neue nicht trägt, und bis wann. Sonst wird jedes Ergebnis nachträglich als Erfolg gedeutet.

5. Einmal im Monat an einen Tisch

   Eine Stunde, in der beide Konten nebeneinanderliegen. Hier wird entschieden, ob Stunden verschoben, Budgets erhöht oder Vorhaben beendet werden.

Die Regel schützt auch das Kerngeschäft. Seine Kunden sollen von den Experimenten nichts Negatives merken. Neue Leistungen werden ihnen angeboten, nicht aufgezwungen, und die bewährte Leistung bleibt erhältlich, solange sie sich trägt. Wer die neue Leistung in eine Wachstumsrichtung einordnen will, findet in der Einordnung Ansoff-Matrix anwenden die Ein-Achsen-Regel: Verändere immer nur eine Achse zur Zeit.

Wann das Neue das Kerngeschäft ablösen darf

Der unbequemste Teil des Dilemmas ist, dass das Neue das Kerngeschäft eines Tages ersetzen kann. Chandy und Tellis (1998) haben gezeigt, dass Unternehmen eher grundlegend Neues hervorbringen, wenn sie bereit sind, den Wert ihrer eigenen Investitionen zu senken. Diese Bereitschaft zur Selbstkannibalisierung ist das Gegenteil von Schutz, und sie ist trotzdem Teil davon. Denn wenn ein Wettbewerber die Kernleistung ablöst, ist der Schutz ohnehin vorbei.

Die Grenzen der Übertragung sind deutlich. Christensens Fälle stammen aus Branchen mit schnellem technischem Wandel, O’Reilly und Tushman beschreiben große Unternehmen, und die Studie von Lubatkin und Kollegen misst Zusammenhänge, keine Ursachen. Viele Handwerks- und Dienstleistungsbetriebe erleben keinen plötzlichen Umbruch, sondern eine langsame Verschiebung der Nachfrage. Für sie zählt weniger die große Strategie als die Gewohnheit, dem Neuen jede Woche ein paar Stunden zu geben.

Fazit: Schutz durch Trennung der Mittel, nicht der Menschen

Wie schützt ein mittelständischer Betrieb sein Kerngeschäft, während er Neues aufbaut? Indem er anerkennt, dass beide unterschiedlichen Logiken folgen, und dem Neuen eigene Stunden, eigenes Geld und eigene Kennzahlen gibt, während die Entscheidungen über beide an einem Tisch fallen. Das Innovatorendilemma zeigt, dass gute Betriebe das Neue nicht aus Dummheit vernachlässigen, sondern weil es nach ihren Maßstäben schlecht aussieht. Die Forschung zu großen Unternehmen empfiehlt Trennung, die zu kleinen Unternehmen eine Führung, die beides zusammenhält. Für den Mittelstand folgt daraus eine Trennung der Mittel und Maßstäbe, nicht der Menschen.

1. Diese Woche: Schreibe auf, wie viele Stunden in den letzten vier Wochen tatsächlich in das Neue geflossen sind.
2. Nächste Woche: Lege fest, wer ab sofort wie viele Stunden je Woche reserviert, und wähle drei Kennzahlen für das Neue.
3. In einem Monat: Halte die erste einstündige Runde ab, in der beide Konten nebeneinanderliegen.

Das Kerngeschäft schützt man nicht, indem man das Neue klein hält. Man schützt es, indem man das Neue groß genug werden lässt, bevor es ein anderer tut.