Strategie umsetzen: Warum gute Pläne im Alltag versanden

Warum gute Pläne im Alltag versanden

Im Januar steht die Strategie. Der Inhaber hat einen Nachmittag lang nachgedacht, vielleicht mit dem Team, und drei Vorhaben für das Jahr festgelegt: eine neue Kundengruppe ansprechen, den Angebotsprozess beschleunigen, eine Leistung beenden. Im April ist keines davon wesentlich vorangekommen. Es kamen Aufträge dazwischen, ein Mitarbeiter fiel aus, ein Kunde hatte ein dringendes Problem. Niemand hat die Vorhaben aufgegeben, sie sind einfach versandet.

Das Muster ist so verbreitet, dass es fast normal wirkt. Im Mittelpunkt steht deshalb eine Frage: Warum versanden gute Pläne im Alltag, und was hilft einem kleinen oder mittleren Betrieb dagegen? Dafür klären wir zuerst, was Umsetzung eigentlich ist, stellen dann die Befunde einer großen Studie vor, wägen zwei Sichtweisen auf den Plan ab und kommen am Ende zu einem Rhythmus, der im Alltag trägt.

Eine Strategie, für die niemand Zeit im Kalender hat, ist ein Wunsch mit Datum.

Was ist Umsetzung? Ein Begriff, der oft zu eng verstanden wird

Die meisten Inhaber verstehen unter Umsetzung, dass die Ziele in Aufgaben übersetzt, auf Personen verteilt und überprüft werden. In der Fachsprache heißt das Ausrichtung: Die Tätigkeiten im Betrieb werden auf die Strategie ausgerichtet. Das ist richtig, aber unvollständig.

Donald Sull, Rebecca Homkes und Charles Sull (2015) schlagen eine weitere Bestimmung vor. Umsetzung ist für sie die Fähigkeit, Gelegenheiten zu nutzen, die zur Strategie passen, und sich dabei laufend mit anderen Teilen des Unternehmens abzustimmen. In dieser Bestimmung stecken drei Dinge, die über die Ausrichtung hinausgehen: Verständnis, denn nur wer die Strategie kennt, erkennt passende Gelegenheiten; Abstimmung, also die Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg; und Beweglichkeit, also die Bereitschaft, den Plan anzupassen, wenn sich die Lage ändert.

Das Denkmodell: die drei Lücken der Umsetzung

Sull, Homkes und Sull haben über mehrere Jahre mehr als 40 Versuche in Unternehmen durchgeführt und fast 8.000 Manager aus mehr als 250 Unternehmen befragt. Ihr wichtigster Befund: Mehrere verbreitete Annahmen über Umsetzung sind falsch. Die Ausrichtung funktionierte in den meisten Unternehmen gut. Mehr als 80 Prozent der Befragten sagten, ihre Ziele seien begrenzt, konkret, messbar und mit Mitteln ausgestattet. Die Probleme lagen woanders.

Aus diesen Befunden lässt sich ein Denkmodell mit drei Lücken ableiten. Die Verständnislücke: Die Strategie wird oft und ausführlich mitgeteilt, aber nicht verstanden. Fast 90 Prozent der mittleren Führungskräfte fanden, die Spitze kommuniziere oft genug, und trotzdem konnte fast die Hälfte keine der fünf Prioritäten nennen. Die Abstimmungslücke: Auf den eigenen Vorgesetzten und das eigene Team konnten sich 84 Prozent verlassen, auf andere Bereiche kaum. Die Mittellücke: Es laufen mehr Vorhaben, als Zeit und Geld tragen, und alte Vorhaben werden zu selten beendet.

Die Abstimmungsfalle: wenn mehr Kontrolle schadet

Wenn die Umsetzung stockt, reagieren viele Führungskräfte mit mehr Kontrolle: mehr Kennzahlen, häufigere Berichte, zusätzliche Termine. Sull, Homkes und Sull nennen das die Abstimmungsfalle. Die zusätzliche Kontrolle wird oft zum Mikromanagement, sie erstickt das Ausprobieren, das Beweglichkeit verlangt, und die direkte Abstimmung unter Kollegen. Die Umsetzung leidet weiter, und die Führung zieht die Schrauben noch fester an.

In einem kleinen Betrieb hat die Falle eine besondere Form. Der Inhaber ist oft die einzige Person, die alle Bereiche überblickt. Wenn er jeden Konflikt selbst löst, funktioniert das eine Weile. Die Studie beschreibt aber genau diesen Weg als Risiko: Wer Entscheidungen an der Spitze bündelt, schwächt auf Dauer die Fähigkeit der anderen, sich selbst abzustimmen. Wer darf was ohne Rückfrage entscheiden, beschreibt der Leitfaden Entscheidungswege festlegen. Wo Informationen zwischen Bereichen verloren gehen, zeigt die Einordnung Schnittstellen zwischen Abteilungen.

Zwei Sichtweisen: am Plan festhalten oder ihn anpassen?

Die erste Sichtweise sagt: Ein Plan wirkt nur, wenn man an ihm festhält. Wer bei jeder Schwierigkeit abweicht, verliert die Linie, und am Ende war die Strategie ein Papier ohne Folgen. Dafür spricht die Zielforschung. Locke und Latham (2006) fassen zusammen, dass konkrete, anspruchsvolle Ziele bessere Leistung bewirken als vage, wenn man sich ihnen verpflichtet fühlt, wie der Leitfaden OKR im Mittelstand beschreibt.

Die zweite Sichtweise sagt: Kein Plan überlebt die Begegnung mit der Wirklichkeit. Henry Mintzberg und James Waters (1985) haben gezeigt, dass verwirklichte Strategien selten nur aus dem geplanten Teil bestehen. Ein großer Teil entsteht unterwegs, aus Gelegenheiten und Erfahrungen. Sull und Kollegen stützen das: Fast ein Drittel der Befragten nannte die Schwierigkeit, sich an veränderte Märkte anzupassen, als größte Herausforderung der kommenden Jahre. Die meisten Unternehmen reagierten entweder zu langsam oder schnell, aber ohne Bezug zur Strategie.

Ich halte beide Sichtweisen für vereinbar, wenn man Richtung und Weg trennt. Die Richtung, also die zwei oder drei Vorhaben des Jahres, bleibt fest, bis der jährliche Strategie-Check sie bewusst ändert. Der Weg dorthin darf sich jedes Quartal ändern. Wer beides verwechselt, hält entweder an einem überholten Maßnahmenplan fest oder gibt bei der ersten Schwierigkeit die Richtung auf. Die Studie warnt auch vor dem Gegenteil des Festhaltens: Die Hälfte der mittleren Führungskräfte glaubte, auch für Gelegenheiten außerhalb der Strategie Mittel zu bekommen. Beweglichkeit ohne Rahmen führt zu mehr Vorhaben, als der Betrieb tragen kann.

Ein Umsetzungsrhythmus für kleine Betriebe

Aus den drei Lücken folgt ein einfacher Rhythmus mit drei Taktungen: Jahr, Quartal, Woche. Er braucht keine Software und keine Berater, aber Disziplin im Kalender.

1. Jahr: höchstens drei Vorhaben festlegen

   Der jährliche Strategie-Check endet mit höchstens drei Entscheidungen, einer Sache, die der Betrieb aufhört, und einem Termin zur Überprüfung. Jedes Vorhaben wird in einem Satz beschrieben, den jeder im Betrieb wiederholen kann.

2. Jahr: Verantwortung und Zeit zuordnen

   Jedes Vorhaben bekommt eine verantwortliche Person und feste Stunden pro Woche im Kalender. Ein Vorhaben ohne Zeit im Kalender wird nicht umgesetzt, gleich wie wichtig es ist.

3. Woche: fünf Minuten für den Stand

   Im wöchentlichen Teamtermin wird für jedes Vorhaben kurz gefragt: Was ist passiert, was ist der nächste Schritt, welche Zusage von wem fehlt? Wie ein solcher Termin aufgebaut ist, zeigt der Leitfaden Wochenplanung im Team.

4. Quartal: den Weg anpassen

   Einmal im Quartal wird geprüft, ob der Weg noch stimmt. Die Richtung bleibt, die Maßnahmen dürfen wechseln. Vorhaben, die nicht vorankommen, werden bewusst beendet oder neu zugeschnitten.

5. Laufend: Verständnis prüfen

   Bitte Mitarbeiter gelegentlich, die Vorhaben in eigenen Worten zu erklären. Wer es nicht kann, hat sie nicht verstanden, egal wie oft sie verkündet wurden.

Wer messen will, ob die Vorhaben vorankommen, braucht dafür wenige Zahlen. Ein Kennzahlen-Cockpit auf einer Seite, wie es der Leitfaden Ein Kennzahlen-Cockpit auf einer Seite beschreibt, reicht. Wichtiger als jede Zahl ist, dass sie im Wochentermin tatsächlich angeschaut wird.

Woran du merkst, dass die Umsetzung trägt

• Jeder im Betrieb kann die Vorhaben des Jahres in eigenen Worten nennen.
• Es laufen höchstens drei strategische Vorhaben gleichzeitig.
• Jedes Vorhaben hat eine verantwortliche Person und feste Stunden im Kalender.
• Zusagen zwischen Bereichen werden festgehalten und im Wochentermin geprüft.
• Für jedes neue Vorhaben wurde ein altes beendet oder verschoben.
• Einmal im Quartal wird der Weg bewusst angepasst, die Richtung nur im Strategie-Check.

Die Studie von Sull und Kollegen hat Grenzen. Sie betrifft vor allem große, komplexe Unternehmen mit vielen Bereichen und Führungsebenen. In einem Betrieb mit zehn oder dreißig Beschäftigten sind die Wege kürzer, die Abstimmung ist leichter, und der Inhaber kennt jeden. Die drei Lücken treten trotzdem auf, nur kleiner: Auch dort verstehen Mitarbeiter die Strategie oft anders als der Inhaber, auch dort schieben sich Vertrieb und Ausführung Verzögerungen zu, und auch dort laufen mehr Vorhaben, als Zeit da ist. Wie sich die Vertriebsstrategie selbst festlegen lässt, beschreibt der Leitfaden Vertriebsstrategie entwickeln.

Fazit: Warum Pläne versanden und was dagegen hilft

Zur Leitfrage: Gute Pläne versanden im Alltag selten, weil die Ziele unklar sind. Sie versanden, weil die Strategie nicht verstanden wird, weil die Abstimmung zwischen Bereichen nicht klappt und weil mehr Vorhaben laufen, als Zeit und Geld tragen. Die Befunde von Sull, Homkes und Sull (2015) zeigen, dass Unternehmen genau dort seltener hinschauen, weil sie Umsetzung mit Ausrichtung gleichsetzen.

Dagegen hilft kein zusätzliches Kontrollinstrument, sondern ein einfacher Rhythmus: wenige Vorhaben, jedes mit Verantwortlichem und Zeit im Kalender, ein kurzer Wochentermin für den Stand und Zusagen, ein Quartalstermin für Anpassungen des Wegs. Und eine Regel, die am schwersten fällt: Für jedes neue Vorhaben endet ein altes.