Prozessverantwortung im kleinen Betrieb: wer für einen Ablauf einsteht

Warum gehört der Ablauf zwischen den Abteilungen niemandem?

Fragt man in einem Betrieb mit 20 Beschäftigten, wer für den Vertrieb zuständig ist, kommt sofort ein Name. Dasselbe gilt für die Werkstatt und die Buchhaltung. Fragt man dagegen, wer dafür verantwortlich ist, dass ein Auftrag von der Anfrage bis zur bezahlten Rechnung reibungslos läuft, wird es still. Meist lautet die Antwort: alle, oder der Chef.

Genau dort entstehen aber die teuren Fehler, an den Übergaben zwischen den Bereichen. Daraus folgt die Leitfrage dieser Einordnung: Braucht ein kleiner Betrieb für seine wichtigsten Abläufe eine ausdrückliche Prozessverantwortung, und wenn ja, wie sieht sie aus, ohne dass daraus Bürokratie wird? Dafür klären wir die Begriffe, stellen ein Denkmodell vor, prüfen die Befunde, wägen zwei Sichtweisen ab und beschreiben einen Steckbrief für die Rolle.

Ein Ablauf, der allen gehört, wird von jedem ein Stück weit gepflegt und von niemandem ganz.

Was ist ein Prozessbesitzer, und was unterscheidet ihn von einer Abteilungsleitung?

Ein Prozess ist die wiederkehrende Abfolge von Schritten, mit der ein Ergebnis entsteht. Der Prozessbesitzer, auch Prozessverantwortlicher genannt, ist die eine Person, die dafür einsteht, dass dieser Ablauf von Anfang bis Ende sein Ergebnis zuverlässig liefert. Er beschreibt den Ablauf, beobachtet seine Kennzahl, gibt Änderungen frei und klärt Konflikte an den Übergaben. Ausführen muss er ihn nicht selbst.

Auf der Prozesslandkarte und auf jeder Prozessseite nach der Ein-Seiten-Methode steht dafür das Feld Besitzer: Wer ist für den Ablauf und diese Seite verantwortlich? In der Sprache der RACI-Matrix ist der Prozessbesitzer das A für den gesamten Ablauf. Es gilt dieselbe Regel: genau eine Person. Zwei Verantwortliche sind keiner.

Wichtig ist der Unterschied zwischen Rolle und Stelle. Wie die Einordnung In Rollen denken statt in Personen zeigt, kann eine Person mehrere Rollen tragen, und jede Rolle hat genau einen Inhaber. Prozessbesitzer ist im kleinen Betrieb fast nie eine eigene Stelle, sondern eine Rolle, die jemand zusätzlich trägt.

Das Denkmodell: fünf Voraussetzungen eines Ablaufs nach Hammer

Michael Hammer, einer der bekanntesten Autoren zur Prozessorganisation, hat über mehrere Jahre mit einer Gruppe von Unternehmen untersucht, was Abläufe dauerhaft leistungsfähig macht. Daraus entstand ein Reifegradmodell (Hammer 2007). Sein Kern sind fünf Voraussetzungen, die jeder einzelne Ablauf braucht.

Zwei Gedanken machen das Modell nützlich. Erstens hängen die Voraussetzungen voneinander ab. Ein schwacher Besitzer kann eine gute Gestaltung nicht durchsetzen, schlecht eingearbeitete Ausführende können sie nicht umsetzen, und ohne Kennzahl lässt sich nichts verbessern. Zweitens bestimmt die schwächste Voraussetzung, wie reif ein Ablauf ist. Hammer stuft jede in vier Stufen ein. Ein Ablauf erreicht eine Stufe nur, wenn alle fünf sie erreichen.

Ein Bild aus dem Alltag macht das greifbar. Eine Kette ist so stark wie ihr schwächstes Glied. Wer nur das stärkste Glied verstärkt, etwa eine neue Software kauft, während niemand für den Ablauf zuständig ist, macht die Kette nicht belastbarer.

Was Fälle und Studien über Prozessverantwortung zeigen

Hammer (2007) schildert mehrere Fälle aus großen Unternehmen. Bei einem Elektronikhersteller entwarf ein Team einen neuen Ablauf für die Auftragsabwicklung und erprobte ihn erfolgreich. Der Prozessbesitzer hatte aber nicht die Befugnis, die Leiter der Geschäftsbereiche zur Einführung zu verpflichten, und das Vorhaben versandete. Beim Konsumgüterhersteller Clorox lief seit 2002 die Arbeit am Ablauf von der Bestellung bis zum Zahlungseingang. Bis 2006 sanken die verspäteten Lieferungen um mehr als 70 Prozent, und der Anteil fehlerfreier Aufträge stieg von 19 auf 70 Prozent. Die Prüfung mit dem Reifegradmodell zeigte trotzdem, dass der Ablauf weniger reif war als angenommen, vor allem beim Wissen der Ausführenden.

Für Industriebetriebe gibt es auch Befragungen. Kohlbacher und Gruenwald (2011) haben an 152 österreichischen Industriebetrieben ein Messmodell für Prozessorientierung geprüft und zeigen, dass sie aus mehreren Bestandteilen besteht. Kohlbacher und Reijers (2013) untersuchten an einer Zufallsstichprobe österreichischer Industriebetriebe, welche dieser Bestandteile mit Ergebnissen zusammenhängen. Prozesskennzahlen, eine an Abläufen ausgerichtete Struktur, Methoden der laufenden Verbesserung und vor allem eine Kultur, die den Prozessgedanken mitträgt, gingen mit besserer Rentabilität, Kundenzufriedenheit, Qualität und Schnelligkeit einher.

Hinter der Rolle steht zudem ein Befund, den der Leitfaden Zuständigkeiten klären mit der RACI-Matrix ausführlich beschreibt. Rollenambiguität, also Unklarheit darüber, wofür man zuständig ist, hing in der Metaanalyse von Tubre und Collins (2000) mit schlechterer Leistung zusammen, mit einem Wert von minus 0,21. Ein Ablauf ohne Besitzer erzeugt genau diese Unklarheit an jeder Übergabe.

Eigene Rolle oder Sache des Inhabers? Zwei Sichtweisen

Die erste Sichtweise sagt: Im kleinen Betrieb ist der Inhaber der Prozessbesitzer. Er überblickt alles, entscheidet ohnehin über Konflikte zwischen den Bereichen, und eine zusätzliche Rolle wäre Bürokratie. Dafür spricht, dass in sehr kleinen Betrieben die Abstimmung über den Flur und die direkte Aufsicht des Inhabers gut funktionieren.

Die zweite sagt: Jeder wichtige Ablauf braucht einen eigenen Besitzer unterhalb des Inhabers. Der Inhaber hat keine Zeit, jeden Ablauf zu pflegen, und wenn alles bei ihm landet, wird er zum Engpass. Dafür spricht, dass die Zahl der Abstimmungswege mit jeder Person schneller wächst als die Zahl der Leute, wie die Einordnung zu Rollen zeigt.

Ich halte die zweite Sichtweise ab etwa zehn Beschäftigten für die tragfähigere, mit einer Bedingung aus der ersten: Der Inhaber bleibt Besitzer der Führungsabläufe wie Jahresplanung und Preisgestaltung und gibt nur die Kernabläufe ab. Entscheidend ist dabei, was Hammers Fall zeigt. Wer Besitzer wird, braucht eine schriftlich festgelegte Befugnis, sonst ist er, wie es im Leitfaden zur RACI-Matrix heißt, nur auf dem Papier verantwortlich.

Der Steckbrief des Prozessbesitzers: so regelst du die Rolle

Das Werkzeug dieser Einordnung ist der Steckbrief des Prozessbesitzers. Er passt auf eine halbe Seite und wird je Kernablauf einmal ausgefüllt. Er ergänzt die Prozessseite, die den Ablauf selbst beschreibt.

1. Drei bis fünf Kernabläufe wählen

   Aus der Prozesslandkarte die Abläufe, die direkt Kundenwert schaffen oder am häufigsten schiefgehen. Nicht alle Abläufe brauchen sofort einen Besitzer.

2. Besitzer benennen

   Eine erfahrene Person aus einem beteiligten Bereich, die den ganzen Weg kennt. Nicht automatisch die ranghöchste.

3. Befugnis schriftlich festlegen

   Was darf der Besitzer ohne Rückfrage ändern, was geht an den Inhaber? Hier hilft die Entscheidungskarte aus dem Leitfaden zu Entscheidungswegen.

4. Eine Kennzahl festlegen

   Eine Zahl, die das Ergebnis des ganzen Ablaufs misst, nicht eines einzelnen Schritts.

5. Die fünf Voraussetzungen einschätzen

   Gemeinsam mit den Ausführenden je Voraussetzung eine Stufe von 1 bis 4 vergeben. Die schwächste wird zuerst bearbeitet.

Wie die Befugnis abgegrenzt wird, regelt der Leitfaden Entscheidungswege festlegen mit vier Stufen von allein entscheiden bis Inhaber entscheidet. Besonders wichtig ist das Recht, unvollständige Übergaben zurückzugeben. Es macht aus dem Besitzer jemanden, der den Ablauf schützen kann, statt nur Fehler hinterher zu reparieren. Wo die meisten dieser Fehler entstehen, beschreibt die Einordnung Schnittstellen zwischen Abteilungen.

Was über den einzelnen Ablauf hinaus folgt, und wo die Grenzen liegen

Prozessverantwortung verändert das Gespräch im Betrieb. Statt zu fragen, wer einen Fehler gemacht hat, fragt die Leitungsrunde, was der Ablauf braucht, damit der Fehler nicht wieder passiert. Das passt zum Befund von Kohlbacher und Reijers, dass vor allem die Kultur mit besseren Ergebnissen zusammenhing. Ein Besitzer allein schafft diese Kultur nicht, aber er gibt ihr einen Ort.

Die Grenze liegt in der Größe. In einem Betrieb mit fünf Beschäftigten, in dem alle an allem arbeiten, bleibt der Inhaber meist der natürliche Besitzer, und ein Steckbrief wäre Formalismus. Sinnvoll wird die Rolle, sobald es Übergaben zwischen Personen gibt, die nicht mehr jeden Tag miteinander sprechen. Ein zweites Risiko ist Überlastung. Wer neben seiner eigentlichen Arbeit drei Abläufe besitzt, pflegt keinen davon gut. Ein Ablauf je Person ist ein guter Anfang.

Fazit: Braucht ein kleiner Betrieb Prozessverantwortung?

Offen war zu Beginn, ob ein kleiner Betrieb für seine wichtigsten Abläufe eine ausdrückliche Prozessverantwortung braucht und wie sie ohne Bürokratie aussieht. Die Antwort lautet ja, sobald Abläufe über mehrere Personen und Bereiche laufen, die nicht mehr täglich zusammenarbeiten. Ohne Besitzer gehört der Weg eines Auftrags allen, und an den Übergaben entstehen die teuren Fehler.

Nach Hammers Modell ist der Besitzer eine von fünf Voraussetzungen, und sie tragen nur gemeinsam. Daraus folgt die Form: wenige Kernabläufe, je eine benannte Person mit Vertretung, eine schriftlich festgelegte Befugnis und eine Kennzahl für das Ergebnis des ganzen Ablaufs. Verantwortung, die nicht entscheiden darf, ist keine.

Was sich sofort umsetzen lässt

1. Wähle den Kernablauf, an dessen Übergaben im letzten Monat die meisten Rückfragen oder Fehler entstanden sind.
2. Frage dich ehrlich, wer heute für das Ergebnis dieses Ablaufs einsteht, und schreibe den Namen auf.
3. Benenne einen Prozessbesitzer und eine Vertretung und fülle mit beiden den Steckbrief aus.
4. Lege eine Kennzahl für das Ergebnis des ganzen Ablaufs fest.
5. Schätze gemeinsam mit den Ausführenden die fünf Voraussetzungen ein und beginne mit der schwächsten.