Aufträge einplanen: vom Angebot zum Termin ohne Doppelbuchung

Warum entstehen Doppelbuchungen, obwohl alle aufpassen?

In vielen Handwerks- und Dienstleistungsbetrieben läuft die Terminplanung über mehrere Wege zugleich. Der Inhaber sagt am Telefon die Woche nach Ostern zu, die Bürokraft trägt eine Wartung ein, der Meister verspricht auf der Baustelle, nächste Woche wiederzukommen. Jede Zusage ist für sich vernünftig. Zusammen ergeben sie zwei Teams für denselben Tag.

Hinzu kommt ein zweites, leiseres Problem. Zwischen Angebot und Auftrag vergehen oft Wochen. In dieser Zeit ist das Angebot im Plan nicht sichtbar, obwohl es Kapazität beanspruchen wird, wenn der Kunde zusagt. Kommen drei Zusagen in derselben Woche, ist der Plan voll, bevor jemand es gemerkt hat. Daraus folgt die Leitfrage dieses Leitfadens: Wie plant ein kleiner Betrieb Aufträge vom Angebot bis zum festen Termin so, dass keine Kapazität doppelt vergeben wird und Zusagen halten?

Dafür klären wir zuerst die Begriffe, stellen ein Denkmodell aus der Produktionsplanung vor, prüfen die Studien, wägen zwei Sichtweisen ab und beschreiben am Ende einen Ablauf in sechs Schritten.

Wer offene Angebote nicht einplant, plant mit einem Kalender, der die Zukunft verschweigt.

Begriffe: Vormerkung, fester Termin, Doppelbuchung

Eine Doppelbuchung liegt vor, wenn dieselbe Kapazität, also dieselbe Person, dasselbe Team oder dieselbe Maschine, für denselben Zeitraum zweimal zugesagt wird. Ein fester Termin ist ein Zeitraum, der einem beauftragten Auftrag verbindlich zugeordnet ist. Eine Vormerkung ist ein vorläufiger Eintrag für ein offenes Angebot. Sie reserviert keine bestimmte Stunde, sondern zeigt, mit wie viel Last in einem Zeitraum zu rechnen ist.

Für die Planung zählt außerdem die planbare Zeit. Wie der Leitfaden Kapazitätsplanung beschreibt, ist planbar nur die Zeit, die nach Abwesenheiten, festen Terminen und Tagesgeschäft übrig bleibt. In vielen Teams ist das weniger als die Hälfte der Arbeitszeit. Die Abschlussquote schließlich ist der Anteil der angenommenen Angebote an allen entschiedenen Angeboten. Offene Angebote gehören nicht in diese Rechnung, wie der Leitfaden Angebote, die gewinnen festhält.

Das Denkmodell: drei Ebenen der Arbeitslast nach Workload Control

Für Betriebe, die jeden Auftrag einzeln nach Kundenwunsch fertigen, hat die Produktionsforschung ein Planungskonzept entwickelt, das Workload Control heißt, auf Deutsch etwa Steuerung der Arbeitslast. Es gilt als eines der wenigen Konzepte, die zu Auftragsfertigern mit wechselnden Aufträgen passen, und damit zu vielen kleinen und mittleren Betrieben (Thürer, Stevenson, Silva und Land 2013). Sein Kern ist eine Unterscheidung von drei Ebenen der Arbeitslast, die Vertrieb und Ausführung verbindet.

Der entscheidende Gedanke steckt in der dritten Zeile. Offene Angebote heißen in dieser Forschung bedingte Aufträge, weil ihr Einfluss auf die Kapazität davon abhängt, ob der Kunde annimmt. Sie werden nicht mit voller Last eingeplant und auch nicht ignoriert, sondern mit einem Anteil, der der eigenen Abschlussquote entspricht. Ein Angebot über 40 Stunden bei einer Quote von 50 Prozent steht also mit 20 Stunden im Plan. Sagt der Kunde zu, werden daraus 40 Stunden, sagt er ab, verschwindet die Vormerkung.

Eine Analogie aus dem Hotelgewerbe macht das greifbar. Ein Hotel, das Zimmer für Gruppen auf Option hält, verkauft sie nicht noch einmal, hält aber auch nicht jedes frei, als wäre es sicher belegt. Es rechnet mit Erfahrungswerten.

Was Studien über Terminzusagen und offene Angebote zeigen

Thürer, Stevenson, Silva und Land (2013) haben in einer Simulation untersucht, wie Betriebe Liefertermine festlegen sollten, wenn ein Teil ihrer Last aus offenen Angeboten besteht. Simuliert wurde eine Werkstatt mit sechs Arbeitsplätzen und einer Auslastung von 90 Prozent. Variiert wurden die Abschlussquote zwischen 20 und 100 Prozent und die Zeit, die Kunden bis zu ihrer Entscheidung brauchen. Verglichen wurden elf Regeln, von einfachen Faustregeln, die nur die Bearbeitungszeit eines Auftrags betrachten, bis zu Verfahren, die die Last Zeitraum für Zeitraum gegen die vorhandene Kapazität aufrechnen.

Am besten schnitt eine Regel ab, die Aufträge Zeitraum für Zeitraum in die freie Kapazität einplant und dabei die Last der offenen Angebote mit ihrem gewichteten Anteil ausdrücklich berücksichtigt. Mit ihr ließ sich die Nachfrage über die Zeit glätten, sodass Termine zugleich kurz und verlässlich sein konnten. Regeln, die nur auf den Auftrag selbst schauten, schnitten schlechter ab. Die Autoren betonen, dass die Phase der Anfrage bis dahin kaum erforscht war.

In einer Folgearbeit verbanden Thürer, Stevenson, Silva, Land, Fredendall und Melnyk (2014) die Terminzusage im Angebot mit der Freigabe der Aufträge. In ihrer Simulation sank so der Anteil verspäteter Aufträge, und die Arbeitslast wurde kleiner und gleichmäßiger. Wie schwer die Umsetzung ist, zeigen Stevenson, Huang, Hendry und Soepenberg (2011). Sie befragten Verantwortliche in 41 Auftragsfertigern: Die Abläufe kleiner und mittlerer Betriebe sind so verschieden, dass das Konzept meist angepasst werden muss.

Warum die Auslastung so wichtig ist, zeigt der Beitrag zur Kapazitätsplanung. Dort steigt die Wartezeit einer neuen Aufgabe bei 80 Prozent Auslastung auf das Vierfache ihrer Bearbeitungszeit, bei 90 Prozent auf das Neunfache. Ein Plan, der bis zur letzten Stunde gefüllt ist, kann keinen Eilfall und keine Verzögerung mehr aufnehmen. Jede Störung verschiebt dann alle folgenden Termine.

Termin schon im Angebot oder erst beim Auftrag? Zwei Sichtweisen

Über den richtigen Zeitpunkt der Terminzusage gibt es zwei Lesarten. Die erste sagt: Der Termin gehört ins Angebot. Kunden vergleichen nicht nur Preise, sondern auch Lieferzeiten, und ein Angebot ohne Termin wirkt unverbindlich. Wer früh einen konkreten Termin nennt, gewinnt eher. Dafür spricht, dass die Lieferzeit für viele Geschäftskunden ein eigenes Kaufargument ist.

Die zweite sagt: Der Termin entsteht erst mit dem Auftrag. Solange der Kunde nicht unterschrieben hat, kann der Betrieb keinen Zeitraum blockieren, ohne andere Kunden warten zu lassen. Wer in jedem Angebot ein festes Datum nennt, hat bei drei gleichzeitigen Zusagen drei Termine für zwei Teams. Dafür spricht die Erfahrung vieler Betriebe mit Doppelbuchungen.

Ich halte eine Verbindung beider Sichtweisen für tragfähig, und das Denkmodell zeigt, wie sie aussieht. Das Angebot nennt ein Terminfenster, das aus der gesamten Last abgeleitet ist, also aus festen Terminen und gewichteten Vormerkungen. Der feste Tag folgt mit der Auftragsbestätigung. So bekommt der Kunde eine belastbare Aussage, und der Betrieb vergibt keine Stunde zweimal. Wie die Bestätigung aufgebaut sein sollte, beschreibt der Leitfaden Auftragsbestätigung.

Vom Angebot zum Termin in sechs Schritten

1. Ein Belegungsplan, ein Verantwortlicher

   Alle Termine stehen an einer einzigen Stelle, ob Plantafel oder Programm. Feste Termine trägt nur eine benannte Person ein, mit Vertretung. Alle anderen fragen an und tragen nicht selbst ein.

2. Planbare Stunden je Woche festlegen

   Für jedes Team die Stunden nach Abzug von Urlaub, Wartungen, Fahrten und Grundlast. Nur diese Zahl wird verplant, nicht die Vertragsarbeitszeit.

3. Angebote gewichtet vormerken

   Jedes versandte Angebot kommt mit geschätzten Stunden mal eigener Abschlussquote in die Wochen, in denen es ausgeführt würde. Die Quote stammt aus den eigenen Zahlen, nicht aus dem Gefühl.

4. Terminfenster aus der gesamten Last ableiten

   Das Angebot nennt die erste Woche, in der feste Termine, Vormerkungen und dieser Auftrag zusammen die Belegungsgrenze nicht überschreiten, plus ein Fenster von zwei Wochen.

5. Bei Auftrag festen Termin vergeben

   Binnen eines Werktags nach der Zusage setzt die verantwortliche Person den festen Termin, löscht die Vormerkung und bestätigt dem Kunden den Tag schriftlich.

6. Wöchentlich abgleichen

   Einmal pro Woche werden abgelehnte und veraltete Angebote aus den Vormerkungen entfernt, verschobene Termine nachgetragen und die Belegung der nächsten sechs Wochen geprüft.

Ein Rechenbeispiel zeigt, wie das aussieht. Ein Sanitärbetrieb mit zwei Montageteams hat zusammen 120 planbare Stunden je Woche. Die eigene Abschlussquote der letzten zwölf Monate liegt bei 40 Prozent. Als Belegungsgrenze legt der Inhaber 85 Prozent der planbaren Stunden fest, also 102 Stunden. Der Rest ist Puffer für Nacharbeit und Eilfälle. Alle Zahlen sind ein Rechenbeispiel.

Die Woche aus der Tabelle liegt mit 114 Stunden über der Grenze von 102 Stunden. Ohne Vormerkungen hätte der Plan nur 70 belegte Stunden gezeigt, also scheinbar reichlich Platz. Genau dieser Unterschied erzeugt im Alltag die Doppelbuchung.

• Es gibt genau einen Ort, an dem feste Termine stehen.
• Feste Termine vergibt eine benannte Person mit Vertretung.
• Jedes offene Angebot steht gewichtet mit der eigenen Abschlussquote im Plan.
• Angebote nennen ein Terminfenster, kein festes Datum.
• Jeder feste Termin trägt Auftragsnummer und Team.
• Mindestens 15 Prozent der planbaren Stunden bleiben als Puffer frei.

Was sich übertragen lässt und was nicht

Die Methode verlagert eine Frage, die bisher am Telefon entschieden wurde, in einen festen Ablauf. Das hat einen Preis: Wer ein Fenster statt eines Datums nennt, verliert vielleicht einen Auftrag an einen Wettbewerber, der schneller zusagt. Eine gebrochene Zusage kostet allerdings meist mehr Vertrauen. Wie sich Termintreue messen lässt, beschreibt der Leitfaden Termintreue messen und verbessern.

Eine zweite Grenze liegt in der Abschlussquote. Sie ist ein Durchschnitt, bei Stammkunden oft höher, bei Erstanfragen niedriger. Wer genug Daten hat, kann mit Wahrscheinlichkeiten je Stufe arbeiten, wie sie der Leitfaden Pipeline-Management im Mittelstand beschreibt. Für den Anfang genügt eine Quote aus den eigenen Zahlen.

Und schließlich: Wird die Belegungsgrenze dauerhaft überschritten, hilft keine Planungsregel mehr. Dann ist die Nachfrage größer als die Kapazität, und es geht um Preise, Vorlaufzeiten oder mehr Kapazität, wie der Leitfaden Nachfrage steuern statt nur bedienen zeigt.

Fazit: Wie plant ein Betrieb ohne Doppelbuchung?

Die Leitfrage war, wie ein kleiner Betrieb Aufträge vom Angebot bis zum festen Termin so plant, dass keine Kapazität doppelt vergeben wird und Zusagen halten. Die Antwort hat zwei Teile. Erstens braucht der Plan eine einzige Stelle und eine einzige Person, die feste Termine vergibt. Doppelbuchungen entstehen dort, wo mehrere Menschen unabhängig voneinander zusagen.

Zweitens müssen offene Angebote im Plan sichtbar sein, gewichtet mit der eigenen Abschlussquote. Das ist die Kernaussage des Denkmodells der drei Ebenen, und sie wird von den Simulationen gestützt: Terminzusagen, die die erwartete Last offener Angebote berücksichtigen, sind kürzer und verlässlicher zugleich. Wer das umsetzt, sagt dem Kunden etwas später, aber dafür richtig zu. Ein Termin, der hält, ist mehr wert als einer, der früh klingt.

Erste Schritte für diese Woche

1. Lege fest, an welcher einzigen Stelle ab sofort feste Termine stehen, und benenne die Person, die sie vergibt.
2. Berechne für jedes Team die planbaren Stunden einer normalen Woche.
3. Ermittle deine Abschlussquote der letzten zwölf Monate: angenommene geteilt durch entschiedene Angebote.
4. Trage alle offenen Angebote mit Stunden mal Quote in die nächsten sechs Wochen ein.
5. Lege eine Belegungsgrenze fest und formuliere einen Satz, mit dem Ihr künftig Terminfenster statt Daten nennt.