Zeit für Strategie: Warum der Inhaber Abstand vom Tagesgeschäft braucht

Warum bleibt für Strategie nie Zeit?

Am Montag steht ein Vormittag für Strategie im Kalender. Um halb neun ruft ein Kunde wegen einer verspäteten Lieferung an, um zehn fällt ein Mitarbeiter aus, und um elf will die Bank eine Unterlage. Am Mittag ist der Vormittag vorbei, und die Strategie wird auf nächste Woche verschoben. Nächste Woche geschieht dasselbe.

Viele Inhaber erleben dieses Muster und deuten es als persönliche Schwäche. Sie meinen, sie müssten disziplinierter sein. Dieser Beitrag geht einer anderen Frage nach: Warum verdrängt das Tagesgeschäft die Arbeit an der Strategie, und welcher Abstand ist für einen Inhaber nötig und realistisch?

Dafür klären wir zuerst die Begriffe und stellen ein klassisches Denkmodell vor. Danach sehen wir uns an, wie Geschäftsführer ihre Zeit tatsächlich verbringen, wägen zwei Sichtweisen ab und beschreiben einen Rhythmus für den Alltag.

Was heißt Strategiearbeit im kleinen Betrieb?

Strategie heißt hier: die wenigen Entscheidungen, die bestimmen, wohin sich der Betrieb in den nächsten Jahren entwickelt. Welche Kunden, welche Leistungen, welche Märkte, welche Investitionen und was der Betrieb bewusst nicht tut. Strategiearbeit ist die Zeit, in der der Inhaber diese Entscheidungen vorbereitet, prüft und anpasst.

Davon zu unterscheiden ist das Tagesgeschäft: alles, was nötig ist, damit heute geliefert, verkauft und abgerechnet wird. Es ist nicht weniger wichtig. Aber es meldet sich von selbst, während Strategiearbeit niemand einfordert. Kein Kunde ruft an, weil der Inhaber seit drei Monaten nicht über seine Preisstrategie nachgedacht hat.

Der Beitrag Vom Gründer zum Unternehmer beschreibt diesen Unterschied mit der Formel, man solle am Unternehmen arbeiten und nicht nur im Unternehmen. Dieser Beitrag fragt, warum das so schwerfällt.

Das Denkmodell: Greshams Gesetz der Planung

Der Ökonom Thomas Gresham wird mit einer Beobachtung aus dem 16. Jahrhundert verbunden: Schlechtes Geld verdrängt gutes. Wenn Münzen mit geringem und hohem Edelmetallgehalt gleichzeitig umlaufen, behalten die Menschen die guten und geben die schlechten aus. Am Ende sind nur noch schlechte Münzen im Umlauf.

James March und Herbert Simon haben 1958 in ihrem Buch „Organizations“ diesen Gedanken auf die Arbeit von Führungskräften übertragen. Ihr Gresham'sches Gesetz der Planung besagt, dass die tägliche Routine die Planung verdrängt. Aufgaben, die vertraut, klar umrissen und dringend sind, setzen sich gegen Aufgaben durch, die offen, neu und ohne Frist sind. Das geschieht nicht, weil jemand die Planung für unwichtig hält, sondern weil die Routine immer einen Anlass hat und die Planung nie.

Experimente bestätigen den Mechanismus. Zhu, Yang und Hsee (2018) haben gezeigt, dass Menschen oft die dringlich wirkende Aufgabe wählen, auch wenn die wichtige objektiv mehr bringt. Der Beitrag Zeitmanagement für Inhaber beschreibt diesen Dringlichkeitseffekt ausführlich, einschließlich einer unabhängigen Wiederholung mit über 2.000 Teilnehmern.

Die Strategie verliert nicht gegen das Wichtige. Sie verliert gegen das Nächste.

Wie verbringen Geschäftsführer ihre Zeit?

Der Kanadier Henry Mintzberg hat 1973 in einer berühmten Studie Geschäftsführer bei der Arbeit beobachtet. Er beschrieb ihre Tätigkeit als kurz, abwechslungsreich und zerstückelt. Statt in Ruhe zu planen, wechselten sie in kurzen Abständen zwischen Gesprächen, Telefonaten und Unterbrechungen. Dieses Bild hat die Forschung lange geprägt.

Bandiera, Prat, Hansen und Sadun (2020) haben die Frage mit einer viel größeren Stichprobe neu untersucht. Sie erhoben eine Woche lang alle Tätigkeiten von 1.114 Geschäftsführern von Industrieunternehmen in Brasilien, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Indien und den USA, durch tägliche Anrufe bei den Geschäftsführern selbst oder ihren Assistenzen. Insgesamt erfassten sie 42.233 Tätigkeiten.

Zwei Ergebnisse widersprechen dem Bild vom Getriebenen. Nur 4 Prozent der Zeit galten Tätigkeiten, die als Notfall eingestuft wurden, und weniger als zehn Prozent der morgens geplanten Termine fielen aus. Die Woche dieser Geschäftsführer war also weitgehend geplant. Die Frage ist nicht, ob sie planen, sondern was sie einplanen.

Hier liegt der dritte Befund. Die Autoren unterschieden zwei Verhaltensmuster. Die einen verbrachten mehr Zeit in Besprechungen mit mehreren Bereichen und mit der obersten Führungsebene. Die Autoren nennen sie Leiter. Die anderen verbrachten mehr Zeit in Einzelgesprächen mit dem Kerngeschäft, etwa der Produktion, und bei Besuchen im Werk. Die Autoren nennen sie Manager. Unternehmen mit Leitern an der Spitze waren im Mittel produktiver, und es dauerte etwa drei Jahre, bis ein neuer Geschäftsführer einen Unterschied machte. Die Autoren betonen aber, dass sich die Unterschiede vor allem durch eine schlechte Passung erklären: Nicht jedes Unternehmen braucht denselben Typ.

Die Grenzen dieser Studie sind für Inhaber kleiner Betriebe wichtig. Sie betrachtet Industrieunternehmen, deren Geschäftsführer Assistenzen und Führungsteams haben. Ein Inhaber mit zwölf Mitarbeitern hat oft keine oberste Führungsebene, mit der er sich besprechen könnte. Übertragbar ist der Gedanke, dass die Struktur der Woche das Ergebnis bewusster Entscheidungen ist und dass es einen Unterschied macht, wofür die Zeit verwendet wird.

Erste Sichtweise: Strategie braucht Abstand

Die erste Sichtweise folgt aus Greshams Gesetz der Planung. Wenn die Routine die Planung verdrängt, muss die Planung vor der Routine geschützt werden: durch feste Termine, einen anderen Ort, einen Tag ohne Telefon. Strategie entsteht nach dieser Sicht in Ruhe, mit Abstand, auf der Grundlage von Zahlen und Annahmen, die geprüft werden.

Für diese Sicht spricht die Forschung zur Planung in kleinen Betrieben. Schwenk und Shrader (1993) fanden in einer Metaanalyse einen kleinen, aber positiven Zusammenhang zwischen formaler Planung und dem Erfolg kleiner Unternehmen. Der Beitrag Der jährliche Strategie-Check beschreibt, wie ein solcher Nachmittag mit fünf Fragen aussehen kann.

Zweite Sichtweise: Strategie entsteht im Tagesgeschäft

Die zweite Sichtweise widerspricht. Mintzberg und Waters (1985) haben zwischen beabsichtigter und entstehender Strategie unterschieden. Viele Strategien werden nicht am Schreibtisch entworfen, sondern bilden sich aus vielen einzelnen Entscheidungen im Alltag heraus: aus einem Kunden, der nach einer neuen Leistung fragt, aus einem Auftrag, der überraschend gut läuft. Wer sich zu weit vom Tagesgeschäft entfernt, verliert nach dieser Sicht den Kontakt zu genau den Signalen, aus denen eine gute Strategie entsteht.

Für kleine Betriebe hat diese Sicht besonderes Gewicht. Der Inhaber ist oft der Mensch mit dem engsten Kontakt zu den wichtigsten Kunden. Die Befunde von Bandiera und Kollegen zur Passung stützen das: Für manche Unternehmen ist ein Geschäftsführer, der nah am Kerngeschäft arbeitet, die bessere Wahl.

Ich halte beide Sichtweisen für richtig, aber für verschiedene Teile der Arbeit. Signale entstehen im Tagesgeschäft. Ausgewertet werden sie mit Abstand. Ein Inhaber, der nur im Tagesgeschäft ist, sammelt Signale, ohne sie zu ordnen. Einer, der sich ganz zurückzieht, ordnet, ohne neue Signale zu bekommen. Daraus folgt kein Rückzug, sondern ein Rhythmus.

Der Abstandsrhythmus: drei feste Termine

Der Abstandsrhythmus gibt der Strategiearbeit drei Termine in unterschiedlichem Takt. Er berücksichtigt Greshams Gesetz, indem er die Termine fest einplant, und die zweite Sichtweise, indem er Signale aus dem Alltag ausdrücklich einsammelt.

1. Termine wie Kundentermine behandeln

   Trage die drei Termine für ein Jahr im Voraus ein. Verschiebe sie nur, wenn du auch einen Kundentermin verschieben würdest.

2. Den Ort wechseln

   Arbeite den halben Tag im Monat nicht am Schreibtisch im Betrieb. Ein anderer Raum genügt, solange niemand mit einer Rückfrage in der Tür steht.

3. Vertretung regeln

   Lege fest, wer in dieser Zeit entscheidet und in welchen Fällen du erreichbar bist. Wie Vertretungen geregelt werden, beschreibt Vertretungen regeln.

4. Mit einer Frage beginnen

   Starte jeden Termin mit einer konkreten Frage, etwa: „Welche Kundengruppe ist im letzten Quartal gewachsen, und warum?“ Offene Grübelei ohne Frage ermüdet und bringt selten ein Ergebnis.

5. Mit einer Entscheidung enden

   Schließe jeden Monatstermin mit einer Entscheidung oder einem Prüfauftrag mit Termin ab. Wie Strategie danach im Alltag umgesetzt wird, beschreibt Strategie umsetzen.

Was über die Zeitfrage hinaus folgt

Der Gedanke reicht über den Kalender hinaus. Ein Inhaber, der nie Abstand gewinnt, trifft strategische Entscheidungen trotzdem, nur nebenbei und unter Druck: wenn ein großer Kunde abspringt, ein Wettbewerber die Preise senkt oder ein Schlüsselmitarbeiter kündigt. Die Strategie entsteht dann aus Reaktionen. Abstand verhindert solche Lagen nicht, aber er sorgt dafür, dass der Inhaber sie früher kommen sieht. Wer mehrere mögliche Entwicklungen durchdenkt, ist besser vorbereitet, wie der Beitrag Szenarien statt Prognosen zeigt.

Abstand ist außerdem eine Frage der Erholung. Der Beitrag Die Belastung des Inhabers beschreibt, dass französische Kleinunternehmer sich nach einer Studie schlechter erholen als Angestellte, vor allem beim Abschalten. Wer nie aus dem Tagesgeschäft heraustritt, verliert nicht nur den strategischen Blick, sondern auch Kraft.

Die Grenzen des Arguments: Nicht jeder Betrieb braucht viel Strategiearbeit. In stabilen Märkten mit treuen Kunden genügt oft der jährliche Strategie-Check. Und der Abstandsrhythmus ist ein Vorschlag, kein belegtes Verfahren. Belegt ist nur, dass die Routine die Planung verdrängt, wenn man sie lässt.

Fazit: Warum braucht der Inhaber Abstand?

Die Leitfrage lautete, warum das Tagesgeschäft die Arbeit an der Strategie verdrängt und welcher Abstand nötig und realistisch ist. Die Antwort auf den ersten Teil gibt Greshams Gesetz der Planung: Die Routine hat immer einen Anlass, die Strategie nie. Das ist kein Mangel an Disziplin, sondern ein Mechanismus, der jeden trifft.

Die Antwort auf den zweiten Teil ist ein Rhythmus statt eines Rückzugs. Signale entstehen im Tagesgeschäft, ausgewertet werden sie mit Abstand. Die Studie von Bandiera und Kollegen zeigt, dass die Woche auch vielbeschäftigter Geschäftsführer weitgehend geplant ist. Die Frage ist also nicht, ob ein Inhaber Zeit für Strategie hat. Die Frage ist, ob er sie einplant, bevor die Routine es für ihn tut.