Vertriebskosten je Auftrag senken, ohne Abschlüsse zu verlieren

Warum Kürzen im Vertrieb so oft danebengeht

Wenn die Marge unter Druck gerät, stehen die Vertriebskosten schnell auf der Liste. Reisekosten, Messebudget, Arbeitszeit für Angebote: Das alles lässt sich kürzen, und die Ersparnis ist sofort sichtbar. Der Schaden zeigt sich später und weniger deutlich, als ein Auftrag, der nicht zustande kommt, oder ein Stammkunde, der seltener bestellt. Weil niemand die beiden Zahlen nebeneinanderlegt, wirkt die Kürzung wie ein Erfolg.

Genauer gefragt: Wie senkt ein kleiner Betrieb seine Vertriebskosten je Auftrag, ohne dabei Abschlüsse zu verlieren? Dafür klären wir zuerst die Kennzahl, zerlegen sie mit einem Denkmodell in drei Glieder, sehen uns an, was Studien über Besuche und Fernkontakte zeigen, wägen zwei Sichtweisen ab und kommen am Ende zu Hebeln in einer festen Reihenfolge.

Ein Vertrieb wird nicht billiger, wenn er weniger tut, sondern wenn er weniger umsonst tut.

Begriffe: Vertriebskosten je Auftrag und was dazugehört

Vertriebskosten sind alle Kosten, die entstehen, um einen Auftrag zu gewinnen oder zu erhalten: Arbeitszeit im Verkauf und im Innendienst, Reisen, Angebotserstellung, Messen, Werbung, Werkzeuge wie das CRM und gegebenenfalls Provisionen. Die Vertriebskosten je Auftrag sind diese Kosten in einem Zeitraum geteilt durch die Zahl der gewonnenen Aufträge.

Abzugrenzen sind die Kosten, die erst nach dem Auftrag anfallen, also Bearbeitung, Kommissionierung, Versand oder Anfahrt. Der Leitfaden Mindestauftragswert festlegen nennt sie Abwicklungskosten je Auftrag. Beide Kostenarten zusammen entscheiden, ob ein kleiner Auftrag sich lohnt. Dieser Leitfaden behandelt nur die erste: was es kostet, den Auftrag zu bekommen.

Die Kennzahl hat eine Schwäche, die man kennen muss. Ein Teil der Vertriebskosten wirkt erst später, etwa ein Messegespräch, das im nächsten Jahr zu einem Auftrag führt. Monatliche Werte schwanken deshalb stark. Aussagekräftig wird die Zahl über ein Quartal oder ein Jahr und im Vergleich mit dem Vorjahr. Das passt zu der Regel aus dem Leitfaden Vertriebskennzahlen für KMU: Wichtiger als der genaue Wert ist die Entwicklung.

Das Denkmodell: die Kostenkette je Auftrag

Um zu sehen, wo gespart werden kann, ohne Aufträge zu verlieren, hilft eine einfache Zerlegung, die ich die Kostenkette je Auftrag nenne. Sie folgt dem Weg vom Kontakt zum Abschluss und hat drei Glieder.

1. Kosten je Kontakt

   Was kostet ein Gespräch mit einem Kunden, ob Besuch, Videogespräch oder Telefonat? Ein Besuch mit Anfahrt kostet ein Vielfaches eines Fernkontakts.

2. Kontakte je Angebot

   Wie viele Gespräche braucht es, bis ein Angebot steht, einschließlich Nachfassen? Unklare Anfragen und fehlende Unterlagen treiben diese Zahl.

3. Abschlussquote

   Welcher Anteil der Angebote wird zu Aufträgen? Jedes verlorene Angebot verteilt seine Kosten auf die gewonnenen.

Die Glieder hängen zusammen, und darin liegt der Grund für die meisten Fehlkürzungen. Wer Besuche durch Telefonate ersetzt, senkt das erste Glied. Sinkt dadurch die Abschlussquote, kann das dritte Glied den Gewinn mehr als aufzehren. Umgekehrt kann ein zusätzlicher Kontakt zur Klärung des Bedarfs teuer aussehen und trotzdem die Kosten je Auftrag senken, weil er die Abschlussquote hebt.

Das Beispiel zeigt, warum die Kosten je Auftrag allein nicht genügen. Der reine Fernvertrieb hat hier die niedrigsten Kosten je Auftrag und trotzdem das schlechteste Ergebnis, weil er bei gleichem Aufwand weniger Aufträge bringt. Die Kennzahl muss deshalb immer neben der Zahl der Aufträge und dem Deckungsbeitrag stehen.

Was Studien über Besuche und Fernkontakte zeigen

Ergun und Schmitz (2026) haben untersucht, wie sich die Mischung aus persönlichen Besuchen und Fernkontakten per Video oder Telefon auf den Verkaufserfolg bei bestehenden Geschäftskunden auswirkt. Sie werteten zwei Feldstudien bei einem führenden europäischen Industriehersteller aus: CRM-Daten von 3.565 Kunden mit 15.172 Kontakten über 18 Monate, betreut von 27 Verkäufern, und eine zweite Stichprobe von 651 Kunden, deren Befragung sie mit den CRM-Daten verbanden.

Der Zusammenhang hatte die Form eines umgekehrten U: Ein mittlerer Anteil an Fernkontakten schnitt besser ab als reine Besuche und als reiner Fernkontakt. Bei Kunden mit durchschnittlichen Anforderungen lag der beste Anteil bei rund 36 Prozent. Bei einfachen Produkten, Kunden mit Vorliebe für Fernkontakte und erfahrenen Verkäufern verschob sich der beste Anteil auf 62 Prozent und brachte bis zu 27 Prozent mehr Verkaufserfolg als reine Besuche. Bei komplexen Produkten und Kunden, die das persönliche Gespräch bevorzugen, konnte der reine Fernkontakt den Erfolg um bis zu 32 Prozent senken. Die Autoren erklären das mit der Medienreichhaltigkeit nach Daft und Lengel (1986): Fernkontakte ermöglichen mehr Gespräche, aber ihnen fehlen Signale, die im persönlichen Gespräch Vertrauen und beiläufigen Austausch fördern.

Ahearne, Pourmasoudi und Habel (2025) kommen auf der Ebene ganzer Unternehmen zu einem ähnlichen Bild. In Paneldaten von 194 Unternehmen erhöhte eine stärkere Abhängigkeit vom Innendienst, also von Verkäufern ohne Außentermine, die Zahl der Kontakte mit Kunden und damit den Erfolg. Zugleich waren diese Kontakte von geringerer Qualität, was den Erfolg senkte. Der Nettoeffekt war eher positiv, wenn der Austausch mit den Kunden wenig anspruchsvoll war und die Führung den Innendienst gut steuern konnte.

Zwei Sichtweisen: Effizienz oder Beziehung?

Beide Sichtweisen haben Belege auf ihrer Seite, und die Studien zeigen, dass sie sich nicht ausschließen. Der Fehler liegt darin, eine von ihnen für alle Kunden gleich anzuwenden. Ich halte deshalb eine Regel nach Kunde und Anlass für richtig: Besuche dort, wo die Leistung komplex ist, der Kunde viel Wert hat oder ein neuer Bedarf geklärt werden muss. Fernkontakte dort, wo es um Abstimmung, Nachfassen und wiederkehrende Bestellungen geht. Das entspricht dem umgekehrten U von Ergun und Schmitz: nicht entweder oder, sondern die richtige Mischung je Beziehung.

Die Hebel in der richtigen Reihenfolge

Aus der Kostenkette und den Befunden ergibt sich eine Reihenfolge. Sie beginnt bei den Hebeln, die Kosten senken und zugleich die Abschlussquote schützen oder heben, und endet bei denen, die die Quote gefährden können.

1. Anfragen früher sortieren

   Kläre vor dem ersten aufwendigen Termin, ob Bedarf, Budget und Zeitpunkt passen. Wie das geht, beschreibt der Leitfaden Lead-Qualifizierung. Jede Anfrage, die früh aussortiert wird, spart alle weiteren Kontakte und hebt die Abschlussquote.

2. Angebote gezielter machen

   Weniger, aber passendere Angebote senken die Kosten je Auftrag doppelt. Aufbau, Nachfassen und Gründe für Absagen behandelt der Leitfaden Angebote, die gewinnen.

3. Aufwand nach Kundenwert verteilen

   Ordne Kunden nach Deckungsbeitrag und Potenzial und lege für jede Klasse fest, wie viele Besuche sie bekommt. Homburg, Droll und Totzek (2008) fanden in einer Studie mit 310 Unternehmen, dass eine solche Priorisierung die durchschnittliche Kundenprofitabilität steigert, wie der Leitfaden ABC-Analyse der Kunden beschreibt.

4. Besuche gezielt durch Fernkontakte ersetzen

   Ersetze zuerst die Kontakte, die wenig Klärung brauchen: Nachfassen, Terminabstimmung, Rückfragen zu bestehenden Aufträgen. Behalte den Besuch für neue Bedarfe und komplexe Fragen.

5. Routine abnehmen

   Nimm Verkäufern ab, was kein Verkauf ist: Angebote abtippen, Daten pflegen, Erinnerungen schreiben. Welche Routinen sich zuerst lohnen, zeigt der Leitfaden Vertrieb automatisieren.

Was du diese Woche tun kannst

• Berechne die Vertriebskosten je Auftrag für das letzte Quartal und das Vorjahresquartal.
• Schätze die Kosten eines Besuchs einschließlich Fahrzeit und eines Fernkontakts.
• Zähle für zehn Angebote der letzten Monate die Kontakte bis zur Entscheidung.
• Lege für jede Kundenklasse fest, welche Kontakte persönlich und welche aus der Ferne laufen.
• Prüfe nach drei Monaten, ob Kosten je Auftrag, Zahl der Aufträge und Abschlussquote sich in die gewünschte Richtung bewegt haben.

Fazit: Wie ein Betrieb Vertriebskosten senkt, ohne Aufträge zu verlieren

Zur Leitfrage: Ein kleiner Betrieb senkt seine Vertriebskosten je Auftrag ohne Verlust an Abschlüssen, wenn er an allen drei Gliedern der Kostenkette arbeitet und mit denen beginnt, die die Abschlussquote schützen. Früheres Aussortieren von Anfragen und gezieltere Angebote senken die Kontakte je Angebot und heben die Quote zugleich. Eine Verteilung des Aufwands nach Kundenwert und eine Mischung aus Besuchen und Fernkontakten senken die Kosten je Kontakt. Die Studien von Ergun und Schmitz (2026) und Ahearne und Kollegen (2025) zeigen, dass diese Mischung je Kunde und Anlass gewählt werden muss, weil reiner Fernkontakt bei anspruchsvollen Kunden schadet.

Die Grenzen liegen in den Daten: Die Befunde stammen aus größeren Unternehmen und einem einzelnen Hersteller, und Vertriebskosten wirken oft erst mit Verzögerung. Deshalb gehört neben jede Kostenzahl die Zahl der gewonnenen Aufträge. Eine Kürzung, nach der beide Zahlen sinken, ist keine Ersparnis.