Die richtige Teamgröße: was die Forschung zu kleinen Gruppen sagt

Warum Teams im wachsenden Betrieb unbemerkt zu groß werden

In einem Betrieb mit sechs Leuten weiß jeder, was die anderen tun. Mit zwölf Leuten ist das schon nicht mehr selbstverständlich, mit zwanzig sicher nicht. Trotzdem bleibt die Organisation oft dieselbe: ein Team, eine Runde, der Inhaber in der Mitte. Die Besprechung wird länger, Entscheidungen dauern, und manche Kollegen sagen in der Runde nichts mehr. Niemand hat beschlossen, dass das Team zu groß ist. Es ist einfach gewachsen.

Daraus folgt die Leitfrage dieser Einordnung: Wie groß sollte ein Team in einem kleinen Betrieb sein, und woran erkennt man, dass es geteilt werden sollte? Dafür klären wir zuerst die Begriffe und stellen mit Steiners Modell der Prozessverluste ein Denkmodell vor. Danach prüfen wir, was Studien über Teamgröße und Leistung zeigen, wägen zwei Sichtweisen ab und leiten Prüffragen und einen Ablauf für die Teilung ab.

Ein Team wird nicht dadurch zu groß, dass es viele Menschen hat, sondern dadurch, dass alle über alles sprechen müssen.

Begriffe: Team, Teamgröße, Führungsspanne

Ein Team ist hier eine Gruppe von Menschen, die ein gemeinsames Ergebnis verantworten und dafür regelmäßig zusammenarbeiten. Davon zu unterscheiden ist eine Abteilung, die nach Fachgebiet geordnet ist, deren Mitglieder aber nicht unbedingt an einem gemeinsamen Ergebnis arbeiten. Die Teamgröße ist die Zahl der Menschen, die zu einem Team gehören und an seinen Abstimmungen teilnehmen. Die Führungsspanne ist die Zahl der Menschen, die direkt an eine Führungskraft berichten.

Teamgröße und Führungsspanne werden oft verwechselt. Ein Inhaber kann zwölf Menschen führen, die in drei Teams zu je vier arbeiten. Dann ist seine Führungsspanne groß, die Teams sind klein. Umgekehrt kann ein Team von zehn Leuten eine einzige Teamleitung haben, deren Spanne zehn beträgt. Für die Frage dieses Beitrags zählt vor allem die Teamgröße, weil sie bestimmt, wie viel Abstimmung die Arbeit verlangt.

Das Denkmodell: Prozessverluste nach Steiner

Der Sozialpsychologe Ivan Steiner hat 1972 ein Modell vorgelegt, das bis heute die Forschung zu Gruppen prägt. Es lautet in einem Satz: Die tatsächliche Leistung einer Gruppe ist ihre mögliche Leistung abzüglich der Prozessverluste. Die mögliche Leistung wächst mit jeder Person, weil mehr Wissen, Hände und Zeit verfügbar sind. Die Prozessverluste wachsen aber ebenfalls, und zwar schneller.

Steiner unterschied zwei Arten von Verlusten. Koordinationsverluste entstehen, weil Beiträge abgestimmt werden müssen: Wer macht was, wann, und wie passt es zusammen? Motivationsverluste entstehen, weil der Einzelne in einer größeren Gruppe weniger sichtbar ist und sein Beitrag weniger zählt. Die Forschung nennt das soziales Faulenzen. Schon um 1900 hatte der französische Agraringenieur Maximilien Ringelmann beim Seilziehen beobachtet, dass Menschen in Gruppen weniger Kraft aufwenden als allein. Das Bild ist bis heute treffend: Am Seil ziehen alle, aber niemand weiß, wer wie stark zieht.

Die Koordinationsverluste lassen sich mit einer einfachen Rechnung greifbar machen. In einem Team mit n Personen gibt es n mal (n minus eins) geteilt durch zwei mögliche Verbindungen zwischen je zwei Personen. Das ist der Grund für die Feststellung aus dem Beitrag In Rollen denken statt in Personen, dass die Zahl der Abstimmungswege schneller steigt als die Zahl der Leute.

Was Studien über Teamgröße und Leistung zeigen

Mueller (2012) hat Steiners Modell in einer Feldstudie mit 212 Wissensarbeitern in 26 Teams geprüft, deren Größe von drei bis 19 Mitgliedern reichte. Einzelne leisteten in größeren Teams weniger. Die Ursache lag nicht nur in Abstimmung und Motivation, sondern in einer dritten Art von Verlust, die sie Beziehungsverlust nennt: Mit wachsender Teamgröße nahmen die Beschäftigten weniger Unterstützung durch Kollegen wahr. Diese Unterstützung puffert sonst den Stress der Arbeit ab. Der Effekt blieb bestehen, wenn man Motivation und wahrgenommene Abstimmungsprobleme herausrechnete.

Die Meta-Analysen zeichnen ein differenzierteres Bild. Stewart (2006) hat 93 Studien zum Aufbau von Teams und ihrer Leistung zusammengefasst. Projekt- und Leitungsteams erreichten mit etwas mehr Mitgliedern leicht bessere Ergebnisse, vermutlich weil mehr Wissen und Kontakte zusammenkamen. Byron, Keem, Darden und zwei weitere Autoren (2023) werteten 134 Feldstudien mit 11.353 Teams zur Kreativität und Innovation von Teams aus. Die Teamgröße hing damit nicht zusammen. Wichtiger waren wechselseitige Abhängigkeit der Aufgaben, gemeinsame Ziele und eine Führung, die Selbstständigkeit unterstützt.

Klein ist besser oder mehr Köpfe? Zwei Sichtweisen

Die erste Sichtweise sagt: Kleine Teams sind fast immer besser. Jeder kennt jeden, Entscheidungen fallen schnell, und niemand kann sich verstecken. Für diese Sicht sprechen Steiners Prozessverluste, Ringelmanns Seil und der Befund von Mueller, dass Unterstützung in größeren Teams schwindet.

Die zweite Sichtweise sagt: Manche Aufgaben brauchen mehr Köpfe. Ein Projekt, das Technik, Einkauf und Kunde zusammenbringen muss, gelingt nicht mit drei Leuten aus einem Fachgebiet. Für diese Sicht spricht der Befund von Stewart, dass Projekt- und Leitungsteams mit mehr Mitgliedern etwas besser abschnitten, und der Befund von Byron und Kollegen, dass die Größe für Innovation weniger zählt als die Art der Zusammenarbeit.

Ich halte beide Sichtweisen für vereinbar, wenn man auf die Art der Arbeit schaut. Wo Beiträge eng ineinandergreifen, etwa bei einem Montageteam oder einem Angebotsteam, wachsen die Koordinationsverluste mit jeder Person, und das Team sollte klein bleiben. Wo Beiträge nebeneinanderlaufen und sich nur addieren, etwa bei einem Außendienst mit eigenen Gebieten, darf das Team größer sein, weil nicht jeder mit jedem abstimmen muss. Die naheliegende Frage nach der richtigen Zahl ist deshalb die falsche. Die bessere lautet: Wie viele Menschen müssen sich für diese Aufgabe wirklich miteinander abstimmen?

Woran du erkennst, dass ein Team geteilt werden sollte

Als Faustwert, nicht als Regel, halte ich für Teams mit eng verzahnter Arbeit vier bis acht Personen für gut handhabbar. Bei acht Personen gibt es 28 mögliche Verbindungen, bei zwölf schon 66. Der Beitrag OKR, Kanban, Wochenplanung setzt eine ähnliche Grenze bei rund zehn Personen, bis zu der alle ohnehin täglich miteinander sprechen. Wichtiger als die Zahl sind aber die Signale im Alltag.

Treffen drei der fünf Signale zu, lohnt die Teilung. Die lange Runde ist oft das erste sichtbare Zeichen. Wie Besprechungen mit wenigen Teilnehmern bessere Entscheidungen bringen, beschreibt der Beitrag Weniger Meetings, bessere Entscheidungen. Die Agenda für eine Wochenrunde von 30 Minuten steht im Beitrag Wochenplanung im Team.

Ein Team teilen in vier Schritten

Ein Team zu teilen ist mehr als eine neue Liste. Es verändert, wer mit wem spricht und wer wofür verantwortlich ist. Damit die Teilung die Prozessverluste senkt und nicht nur verschiebt, gehört sie in eine feste Reihenfolge.

1. Entlang der Arbeit schneiden

   Teile nach Kunden, Aufträgen oder Abläufen, nicht nach Sympathie oder Dienstalter. Jedes neue Team sollte ein Ergebnis haben, das es weitgehend selbst verantwortet.

2. Schnittstellen benennen

   Schreibe auf, wo die Teams weiterhin voneinander abhängen, und lege für jede Schnittstelle eine feste Regel oder einen kurzen Termin fest. So ersetzt eine Regel viele Einzelgespräche.

3. Rollen und Zuständigkeiten klären

   Jedes Team bekommt eine Person, die die Teamrunde führt und Prioritäten ordnet. Wer bei Entscheidungen mitwirkt, legt eine RACI-Matrix fest, wie sie der Leitfaden zu Zuständigkeiten beschreibt.

4. Nach drei Monaten prüfen

   Gemeinsam wird geprüft, ob Runden kürzer, Entscheidungen schneller und Doppelarbeit seltener geworden sind. Wenn nicht, wird der Schnitt korrigiert.

Für den dritten Schritt hilft der Leitfaden Zuständigkeiten klären mit der RACI-Matrix. Er unterscheidet, wer eine Aufgabe ausführt, wer am Ende verantwortet, wer gefragt und wer informiert wird. Gerade die Gruppe der Informierten sollte nach einer Teilung kleiner werden, sonst bleibt der Abstimmungsaufwand derselbe. Wie Aufgaben dabei mit klarer Übergabe den Besitzer wechseln, beschreibt der Leitfaden Aufgaben delegieren.

Fazit: Wie groß sollte ein Team sein?

Die Leitfrage war, wie groß ein Team in einem kleinen Betrieb sein sollte und woran man erkennt, dass es geteilt werden sollte. Steiners Modell gibt die Antwort im Grundsatz: Mit jeder Person wächst die mögliche Leistung, aber die Prozessverluste aus Abstimmung, nachlassendem Einsatz und schwindender Unterstützung wachsen schneller. Die Zahl der möglichen Verbindungen steigt von zehn bei fünf Personen auf 66 bei zwölf. Die Studien bestätigen die Kosten der Größe für den Einzelnen, zeigen aber auch, dass manche Aufgaben von mehr Köpfen profitieren.

Eine allgemein richtige Teamgröße gibt es deshalb nicht. Teams mit eng verzahnter Arbeit sollten klein bleiben, nach meiner Einschätzung bei vier bis acht Personen, Teams mit nebeneinanderlaufender Arbeit dürfen größer sein. Über die Teilung entscheiden die Signale im Alltag, nicht die Zahl. Die nüchterne Feststellung lautet: Ein Team ist dann richtig groß, wenn jeder weiß, mit wem er sich abstimmen muss, und mit allen anderen nicht.

Der nächste Schritt

• Zähle für jedes Team die Personen, die an seiner wöchentlichen Runde teilnehmen, und rechne die möglichen Verbindungen aus.
• Prüfe die fünf Signale für ein zu großes Team und notiere, welche zutreffen.
• Zeichne für das größte Team auf, wer sich in einer typischen Woche mit wem abstimmt.
• Entscheide, ob die Arbeit eng verzahnt ist oder nebeneinanderläuft, und leite daraus ab, ob das Team klein bleiben muss.
• Wenn drei Signale zutreffen, plane die Teilung entlang der Arbeit und setze einen Prüftermin nach drei Monaten.