Zu viele Projekte gleichzeitig: ein Projektportfolio führen

Warum wird nichts fertig, obwohl alle viel arbeiten?

In vielen kleinen Betrieben entsteht die Projektliste nicht durch Planung, sondern durch Anlässe. Ein Kunde wünscht sich ein Kundenportal, der Steuerberater empfiehlt eine neue Buchhaltungssoftware, die Website ist veraltet, und das Lager platzt aus allen Nähten. Jedes Vorhaben wird begonnen, weil es vernünftig ist. Abgeschlossen wird kaum eines, weil dieselben drei Menschen an allen arbeiten, neben Kunden, Angeboten und Reklamationen.

Das Ergebnis ist ein Zustand, den Inhaber gut kennen: Alle sind ausgelastet, aber in der Monatsrunde meldet jedes Projekt, es sei auf gutem Weg und nur etwas verzögert. Daraus folgt die Leitfrage dieses Leitfadens: Wie führt ein kleiner Betrieb seine Projekte als Portfolio, sodass weniger gleichzeitig läuft und mehr fertig wird? Dafür klären wir die Begriffe, stellen ein Denkmodell aus der Warteschlangenlehre und der Portfolioforschung vor, prüfen die Befunde, wägen zwei Sichtweisen ab und beschreiben ein Portfolio auf einer Seite.

Ein Betrieb, der zu allem Ja sagt, sagt in Wahrheit zu allem Später.

Was ist ein Projektportfolio?

Ein Projekt ist ein einmaliges Vorhaben mit einem festen Ergebnis, einem Anfang und einem Ende, wie der Leitfaden Projekte planen in kleinen Teams festhält. Das Projektportfolio ist die Gesamtheit aller Projekte, die ein Betrieb gleichzeitig verfolgt oder verfolgen will. Ein Portfolio zu führen heißt, regelmäßig zu entscheiden, welche Projekte aktiv bearbeitet werden, welche warten und welche gestoppt werden. Das ist etwas anderes als die Planung eines einzelnen Projekts. Dort geht es um Meilensteine und Verantwortliche, hier um die Frage, ob und wann ein Projekt überhaupt Zeit bekommt.

Das Denkmodell: Littles Gesetz und der Trichter, der kein Tunnel sein darf

Der Mathematiker John Little hat 1961 einen Zusammenhang bewiesen, der in jeder Warteschlange gilt. Littles Gesetz besagt: Die durchschnittliche Durchlaufzeit ist gleich dem durchschnittlichen Bestand an offenen Aufträgen, geteilt durch den Durchsatz. Der Leitfaden Termintreue messen wendet es auf Aufträge an. Für Projekte gilt es ebenso. Hat ein Team Kapazität für einen Projektabschluss im Monat und laufen sechs Projekte, dauert jedes im Schnitt sechs Monate. Laufen drei, sind es drei Monate. Die Arbeit wird nicht weniger, aber jedes Projekt ist früher fertig und beginnt früher, Nutzen zu bringen.

Der Produktentwicklungsforscher Robert Cooper hat die Folge für die Führung von Projekten in ein Bild gefasst. Ein Auswahlprozess für Vorhaben soll ein Trichter sein: Viele Ideen kommen oben hinein, an mehreren Prüfpunkten wird entschieden, und nur die besten kommen unten heraus. In vielen Unternehmen ist er stattdessen ein Tunnel: Was hineinkommt, kommt auch heraus, gute und schlechte Projekte, weil an den Prüfpunkten niemand Nein sagt (Cooper 2009). Gute Portfolioführung verfolgt deshalb nach Cooper, Edgett und Kleinschmidt (2002) neben dem Wert der Projekte, ihrer Mischung und ihrem Bezug zur Strategie ausdrücklich die richtige Anzahl.

Was Studien über zu viele parallele Projekte zeigen

Wie verbreitet das Problem ist, zeigt eine Befragung, über die Cooper (2009) berichtet. Sie betrifft Unternehmen mit eigener Produktentwicklung. 76 Prozent gaben an, zu viele Projekte für die verfügbaren Ressourcen zu haben, drei Viertel räumten ein, ihre Projekte schlecht zu priorisieren, und knapp 79 Prozent hatten keine systematische Methode, um Projekte auszuwählen. Nur ein Drittel hatte nach eigener Einschätzung strenge Prüfpunkte, an denen schwache Projekte tatsächlich gestoppt werden. Ein Manager fasste das in einem Satz zusammen, den Cooper zitiert: „We never kill projects, we just wound them.“

Was das für die Beschäftigten bedeutet, haben Colicev, Hakkarainen und Pedersen (2023) untersucht. Sie werteten 20 Monate Projektdaten eines weltweit tätigen Herstellers von Hydraulikpumpen aus: 42 Entwicklungsprojekte, 580 Beschäftigte, 9.649 Beobachtungen je Person, Projekt und Monat. Wer an mehreren Projekten gleichzeitig arbeitete, half zunächst der Termintreue, weil Leerlauf in einem Projekt mit Arbeit in einem anderen gefüllt wurde. Ab einem gewissen Punkt kehrte sich das um. Es ergab sich eine umgekehrte U-Form. Weniger schädlich war das Wechseln zwischen ähnlichen Projekten und mit vertrauten Kollegen.

Zika-Viktorsson, Sundström und Engwall (2006) haben dafür einen Begriff geprägt: Projektüberlastung. Gemeint ist das Erleben von Zersplitterung, Unterbrechung und Ineffizienz, das entsteht, wenn jemand zwischen Aufgaben aus verschiedenen, gleichzeitig laufenden Projekten wechselt. Die Autoren beschreiben die Lage in Mehrprojektumgebungen als geprägt von engen Terminen, Mehrfacharbeit, wachsendem Abstimmungsaufwand und viel Einarbeitungszeit bei jedem Wechsel.

Alles anfangen oder wenig zu Ende bringen? Zwei Sichtweisen

Die erste Sichtweise sagt: Viele Projekte gleichzeitig sind effizient. Wer auf eine Freigabe des Kunden wartet, kann am nächsten Projekt arbeiten. Leerlauf wird vermieden, und das Team bleibt ausgelastet. Dafür spricht der erste Teil der Befunde von Colicev und Kollegen: Ein gewisses Maß an paralleler Arbeit verbesserte die Termintreue.

Die zweite sagt: Wenige Projekte zu Ende bringen ist effizienter. Jeder Wechsel kostet Einarbeitung, jede zusätzliche Baustelle verlängert nach Littles Gesetz alle anderen, und ein halb fertiges Projekt bringt keinen Nutzen. Dafür sprechen der zweite Teil der umgekehrten U-Form und die Befunde zur Projektüberlastung.

Ich halte beide Sichtweisen für berechtigt, und die umgekehrte U-Form zeigt, wie sie zusammenpassen. Ein zweites Projekt neben dem ersten ist sinnvoll, weil es Wartezeiten füllt. Ein fünftes ist es nicht mehr. Die Folgerung für einen kleinen Betrieb lautet deshalb nicht, nur ein Projekt zu führen, sondern eine bewusste Obergrenze festzulegen, etwa zwei aktive Projekte je Person, und alles Weitere sichtbar warten zu lassen.

Das Portfolio auf einer Seite: so führst du es

1. Inventur aller Vorhaben

   Schreibe jedes laufende und jedes zugesagte Projekt auf, auch die, die nur jemand im Kopf hat. Je Projekt eine Zeile: Ziel, verantwortliche Person, geschätzte Stunden bis zum Abschluss.

2. Projektzeit je Woche bestimmen

   Wie viel planbare Zeit bleibt nach Tagesgeschäft wirklich für Projekte? Der Leitfaden zur Kapazitätsplanung zeigt, dass das in vielen Teams weniger ist als gedacht.

3. Obergrenze für aktive Projekte setzen

   Etwa zwei aktive Projekte je Person und eine Gesamtzahl für den Betrieb. Alles darüber wird nicht gestrichen, sondern auf wartend gesetzt.

4. Reihenfolge festlegen

   Welches Projekt kostet am meisten, wenn es eine Woche später fertig wird? Diese Frage nach den Kosten der Verzögerung entscheidet die Reihenfolge.

5. Stoppen erlauben

   Jedes Projekt hat einen Prüftermin. Ein Projekt, dessen Anlass entfallen ist oder das zweimal seinen Meilenstein verfehlt hat, wird bewusst gestoppt oder neu zugeschnitten.

6. Monatlich in 30 Minuten prüfen

   Die Leitungsrunde geht die Liste durch: Was ist fertig, was rückt nach, was wird gestoppt? Neue Projekte starten nur, wenn ein Platz frei wird.

Für die Reihenfolge reicht im kleinen Betrieb meist eine grobe Einstufung. Wer genauer rechnen will, findet das Verfahren der Kosten der Verzögerung je Woche Arbeitszeit im Vergleich Priorisieren im Team. Ein kurzes Vorhaben mit mittleren Verzögerungskosten schlägt dort ein langes mit hohen, weil es früher fertig ist und dann aufhört, Geld zu kosten.

Ein Rechenbeispiel zeigt die Wirkung der Obergrenze. Ein Team hat 30 Stunden je Woche für Projekte und sechs Vorhaben mit je 60 Stunden. Laufen alle parallel, bekommt jedes fünf Stunden je Woche und ist nach zwölf Wochen fertig, mit Wechselaufwand eher nach 14. Laufen je zwei nacheinander, sind die ersten beiden nach vier Wochen fertig, die nächsten nach acht und die letzten nach zwölf. Die Gesamtdauer bleibt gleich, aber im Schnitt ist jedes Projekt vier bis sechs Wochen früher nutzbar.

Was über den Einzelfall hinaus folgt, und wo die Grenzen liegen

Das schwierigste Element ist nicht die Tabelle, sondern das Nein. Wer ein Projekt auf wartend setzt, enttäuscht jemanden, oft einen Mitarbeiter, der sich dafür eingesetzt hat, manchmal den Inhaber selbst. Deshalb hilft es, wenn die Regel vorher feststeht: Ein neues Projekt startet, wenn ein Platz frei wird. Dann entscheidet nicht die Lautstärke eines Wunsches, sondern die Reihenfolge.

Eine Grenze liegt im Tagesgeschäft. Projekte konkurrieren nicht nur untereinander, sondern mit Kunden und Reklamationen. Wenn das Tagesgeschäft wächst, schrumpft die Projektzeit, und die Obergrenze muss sinken. Ob ein laufendes Projekt noch im Plan ist, zeigt das Projektblatt aus dem Leitfaden Projektcontrolling für kleine Betriebe. Und wie sich die Begrenzung paralleler Arbeit auf einem Board sichtbar machen lässt, beschreibt der Leitfaden Kanban im Vertrieb.

Schließlich verbindet das Portfolio die Strategie mit dem Alltag. Ein Betrieb, der sich für eine Richtung entschieden hat, erkennt am Portfolio, ob die laufenden Projekte dazu passen. Warum gute Pläne sonst im Alltag versanden, beschreibt der Leitfaden Strategie umsetzen.

Fazit: Wie führt ein kleiner Betrieb zu viele Projekte?

Ausgangspunkt war die Frage, wie ein kleiner Betrieb seine Projekte als Portfolio führt, sodass weniger gleichzeitig läuft und mehr fertig wird. Die Antwort folgt aus Littles Gesetz und wird von den Befunden gestützt: Mehr parallele Projekte verlängern bei gleicher Kapazität die Dauer jedes einzelnen, und jenseits eines gewissen Punkts schadet parallele Arbeit der Termintreue.

Praktisch heißt das: alle Vorhaben auf eine Seite schreiben, eine Obergrenze für aktive Projekte setzen, die Reihenfolge nach den Kosten der Verzögerung festlegen und Stoppen als normale Entscheidung behandeln. Ein Portfolio ist erst dann geführt, wenn es auch Projekte enthält, die bewusst nicht laufen.

So fängst du an

1. Schreibe alle laufenden und zugesagten Projekte auf eine Seite, mit Verantwortlichem und geschätzten Reststunden.
2. Schätze, wie viele Stunden je Woche dein Team tatsächlich für Projekte hat.
3. Lege eine Obergrenze für aktive Projekte fest und setze die übrigen auf wartend.
4. Prüfe für jedes Projekt, ob sein ursprünglicher Anlass noch besteht.
5. Vereinbare einen monatlichen Termin von 30 Minuten für die Portfolio-Runde.