Optimismus und Realismus: warum Unternehmer beides brauchen

Warum Unternehmer zwischen Zuversicht und Vorsicht schwanken

Wer einen Betrieb gründet oder übernimmt, tut etwas, das nüchtern betrachtet riskant ist. Ein Teil junger Unternehmen gibt in den ersten Jahren auf, viele Inhaber arbeiten mehr als ihre Angestellten, und das eigene Vermögen hängt am Erfolg. Trotzdem tun es jedes Jahr Hunderttausende. Ohne die Erwartung, dass es gut ausgeht, wäre das kaum zu erklären.

Dieselbe Erwartung kann später zur Gefahr werden. Der Beitrag Denkfehler von Unternehmern beschreibt, wie Selbstüberschätzung zu Fehlinvestitionen führt und wie sie sich mit versunkenen Kosten zu einem gefährlichen Paar verbindet. Dieser Essay fragt deshalb: Wie viel Optimismus braucht ein Unternehmer, und wie verbindet er ihn mit Realismus, ohne den Antrieb zu verlieren?

Dafür kläre ich zuerst die Begriffe, sehe mir dann an, was Studien über optimistische Unternehmer zeigen, und wäge zwei Lesarten ab. Danach stelle ich mit dem mentalen Kontrastieren ein Denkmodell vor, das beides in einer Übung verbindet, und übertrage es auf typische Entscheidungen im Betrieb.

Optimismus, Realismus, Selbstüberschätzung: die Begriffe

Die Psychologie versteht unter dispositionellem Optimismus die stabile Neigung, gute Ergebnisse zu erwarten. Hmieleski und Baron (2009) betonen in ihrer Definition den heiklen Teil: die Neigung, Gutes zu erwarten, auch wenn die Erwartung nicht vernünftig begründet ist. Optimismus ist also eine Haltung zur Zukunft, keine Einschätzung einer bestimmten Lage.

Realismus meint hier die Bereitschaft, eine Lage so zu sehen, wie die verfügbaren Belege sie zeigen, auch wenn das Bild unangenehm ist. Realismus ist nicht dasselbe wie Pessimismus. Ein Pessimist erwartet das Schlechte, ein Realist prüft, was zu erwarten ist.

Davon zu unterscheiden ist die Selbstüberschätzung, die der Beitrag Denkfehler von Unternehmern beschreibt: Die eigenen Fähigkeiten und Chancen werden höher eingeschätzt als die anderer oder als die Zahlen nahelegen. Optimismus betrifft die Welt, Selbstüberschätzung die eigene Person. Beide treten oft zusammen auf. Eine verwandte Form ist der Planungsfehlschluss, den Kahneman und Tversky (1979) beschrieben haben: Menschen unterschätzen die Dauer eines Vorhabens, obwohl ähnliche Vorhaben früher länger gedauert haben.

Was Studien über optimistische Unternehmer zeigen

Dass Unternehmer optimistischer sind als andere, ist gut belegt. Puri und Robinson (2007) haben Optimismus mit einem ungewöhnlichen Maß erfasst: Sie verglichen in einer großen amerikanischen Haushaltsbefragung die selbst geschätzte Lebenserwartung mit der statistischen. Selbstständige waren danach optimistischer als Angestellte. Optimistischere Menschen arbeiteten mehr und planten, später in den Ruhestand zu gehen. Der aufschlussreichste Befund betrifft das Maß: Gemäßigte Optimisten verhielten sich finanziell vernünftig, extreme Optimisten zeigten Gewohnheiten, die man gemeinhin nicht als umsichtig bezeichnet.

Wie weit der Optimismus bei der Gründung reicht, zeigt die Studie von Cooper, Woo und Dunkelberg (1988), die der Beitrag über Denkfehler ausführlich vorstellt. Von 2.994 befragten Unternehmern sahen 81 Prozent ihre Erfolgschance bei sieben von zehn oder besser, 33 Prozent bei zehn von zehn.

Was das für den Erfolg bedeutet, ist umstritten. Hmieleski und Baron (2009) fanden bei amerikanischen Gründern einen negativen Zusammenhang zwischen Optimismus und dem Wachstum von Umsatz und Beschäftigung. Bemerkenswert sind die Bedingungen: Der negative Zusammenhang war stärker bei Gründern mit Gründungserfahrung und in Branchen, die sich schnell verändern. Erfahrung schützte also nicht, sie verstärkte das Problem, vermutlich weil erfahrene Optimisten sich ihrer Sache noch sicherer sind.

Andere Studien kommen zu anderen Ergebnissen. Chen, Liao, Redd und Kollegen (2013) befragten 146 Unternehmer in Laos und fanden einen positiven Zusammenhang zwischen Optimismus und dem Erfolg ihrer jungen Betriebe, abhängig von Bildung und Beweggrund der Gründung. Eine Studie mit 142 chinesischen Unternehmern deutet auf einen Weg hin: Optimisten bauten größere Netzwerke auf, und diese Netzwerke hingen mit dem Erfolg zusammen (Chen u. a. 2017). Die Forschung ist also nicht einig. Gerade das ist ein Befund.

Zwei Lesarten: Antrieb oder Risiko?

Die erste Lesart sieht Optimismus als Antrieb. Wer Gutes erwartet, fängt an, bleibt dran, wenn es schwierig wird, und knüpft Kontakte, weil er sich etwas davon verspricht. Ein Betrieb in der Krise braucht jemanden, der daran glaubt, dass es weitergeht. Der Beitrag Unternehmerische Resilienz zeigt, dass Betriebe Krisen vor allem dann überstehen, wenn sie nicht nur bewahren, sondern auch Neues ausprobieren. Dafür braucht es Zuversicht.

Die zweite Lesart sieht Optimismus als Risiko. Wer Gutes erwartet, plant zu knapp, rechnet mit zu viel Umsatz und zu wenig Kosten und hält zu lange an Vorhaben fest. Die Befunde von Hmieleski und Baron und von Puri und Robinson zeigen, dass ein starkes Maß an Optimismus mit schlechteren Ergebnissen und unvorsichtigen Entscheidungen einhergeht.

Ich halte beide Lesarten für richtig, weil sie über verschiedene Aufgaben sprechen. Optimismus hilft beim Handeln: anfangen, durchhalten, auf Menschen zugehen. Realismus hilft beim Planen: Geld, Zeit, Kapazität. Gefährlich wird es, wenn der Optimismus, der zum Handeln gebraucht wird, in die Planung wandert. Dann wird aus Zuversicht eine Liquiditätsplanung ohne Puffer. Die naheliegende Lösung, einfach weniger optimistisch zu sein, trägt nicht, denn Haltungen lassen sich kaum abstellen. Tragfähiger ist eine Methode, die beides nacheinander nutzt.

Zuversicht gehört in den Entschluss, nicht in die Liquiditätsplanung.

Das Denkmodell: mentales Kontrastieren nach Oettingen

Die Psychologin Gabriele Oettingen hat untersucht, wie sich Gedanken an die Zukunft auf das Handeln auswirken. Sie unterscheidet zwei Arten: Erwartungen, die sich auf Erfahrung stützen und die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs einschätzen, und Fantasien, also bloße Vorstellungen einer erwünschten Zukunft (Oettingen und Mayer 2002). Positive Erwartungen gingen in ihren Studien mit mehr Einsatz und Erfolg einher, positive Fantasien dagegen mit weniger. Wer sich das Ziel nur ausmalt, fühlt sich schon ein wenig am Ziel und strengt sich weniger an.

Daraus entstand das mentale Kontrastieren: Man malt sich zuerst das gewünschte Ergebnis aus und stellt ihm dann das wichtigste Hindernis in der Gegenwart gegenüber. Ergänzt um einen Wenn-dann-Plan, eine sogenannte Durchführungsabsicht, wird daraus eine Übung in vier Schritten, die im Englischen unter dem Kürzel WOOP bekannt ist.

1. Wunsch

   Was willst du in einem überschaubaren Zeitraum erreichen? Zum Beispiel: im nächsten Jahr einen zweiten Standort eröffnen.

2. Ergebnis

   Was wäre das Beste daran? Das Bild darf konkret und angenehm sein. Hier hat der Optimismus seinen Platz.

3. Hindernis

   Was in dir oder in deinem Betrieb steht dem am ehesten im Weg? Nicht der Markt im Allgemeinen, sondern das eine Hindernis, das du beeinflussen kannst.

4. Plan

   Wenn das Hindernis eintritt, dann tust du was? Ein Satz mit Auslöser und Handlung.

Die Wirkung ist gut untersucht, wenn auch nicht an Unternehmern. Wang, Wang und Gai (2021) haben 21 Studien mit zusammen 15.907 Teilnehmern ausgewertet. Die Übung half beim Erreichen von Zielen, mit einer kleinen bis mittleren Wirkung. Stärker war sie, wenn die Übung im Gespräch mit einer anderen Person durchgeführt wurde, schwächer, wenn die Teilnehmer nur ein Formular ausfüllten.

Eine Analogie aus dem Alltag zeigt die Logik. Wer eine Bergtour plant, braucht die Vorfreude auf den Gipfel, sonst bricht er nicht auf. Er braucht aber auch den Blick auf den Wetterbericht und die Frage, wann er umkehrt. Mentales Kontrastieren ist dieser Blick, nachdem die Entscheidung für den Aufbruch gefallen ist.

Wo im Betrieb welche Haltung führen sollte

Überträgt man die Abwägung auf den Alltag, lässt sich für typische Aufgaben sagen, welche Haltung führen sollte. Die Übersicht ist eine Einschätzung auf Grundlage der Befunde, keine Messung.

Für die Planung empfiehlt der Essay Realistische Wachstumsziele, von unten zu planen: aus Kapazität, Abschlussquote und Pipeline statt aus einem Wunschumsatz. Für Zeitpläne beschreibt Projekte planen in kleinen Teams, wie der Vergleich mit früheren Vorhaben den Planungsfehlschluss dämpft. Beide Werkzeuge sind angewandter Realismus, und keines nimmt dem Inhaber die Zuversicht.

Was du diese Woche tun kannst

Die Übung braucht keine Vorbereitung. Wichtig ist nach den Befunden von Wang und Kollegen, sie nicht nur für sich auszufüllen, sondern mit einer anderen Person durchzugehen.

• Wähle ein Vorhaben, das dir im Moment wichtig ist, und schreib die vier Schritte auf: Wunsch, Ergebnis, Hindernis, Plan.
• Bespreche Hindernis und Plan mit einer Person, die dir widersprechen darf, etwa einem Mitarbeiter oder einem anderen Inhaber.
• Prüfe deine aktuelle Planung: Wo steht ein Wunschwert, wo ein Wert aus früheren Erfahrungen?
• Lege für das Vorhaben vorher fest, woran du merkst, dass du es abbrechen solltest.

Wer Entscheidungen unter Unsicherheit grundsätzlich besser treffen will, findet im Essay Entscheiden unter Unsicherheit weitere Werkzeuge.

Fazit: Wie viel Optimismus braucht ein Unternehmer?

Die Leitfrage lautete, wie viel Optimismus ein Unternehmer braucht und wie er ihn mit Realismus verbindet. Die Befunde sprechen für ein gemäßigtes Maß: Selbstständige sind optimistischer als Angestellte, und gemäßigte Optimisten entscheiden vernünftig, während starker Optimismus mit schwächerem Wachstum und unvorsichtigen Entscheidungen einhergeht. Ob Optimismus nützt oder schadet, hängt weniger an seiner Stärke als daran, wo er wirkt.

Das mentale Kontrastieren bietet eine Antwort, die keine der beiden Haltungen opfert. Der Optimismus darf das Ziel ausmalen, der Realismus benennt das Hindernis, und der Plan verbindet beide. Ein Unternehmer braucht beides, aber nicht gleichzeitig: Zuversicht für den Entschluss und für schwere Zeiten, Nüchternheit für das Geld und den Kalender.