Nachfolge in der Familie, durch Mitarbeiter oder durch Externe

Warum die Wahl des Nachfolgers früher fällt, als viele denken

Die Frage, wer den Betrieb übernimmt, wird oft so gestellt, als gäbe es eine Antwort, die nur gefunden werden muss. Tatsächlich gibt es mehrere Wege, und jeder verlangt eine andere Vorbereitung. Wer erst mit 65 entscheidet, dass die Tochter doch nicht übernehmen will, hat für eine Übergabe an Mitarbeiter kaum noch Zeit und verkauft unter Druck.

Der Leitfaden Den eigenen Ausstieg planen beschreibt den Zeitplan und unterscheidet mit DeTienne, McKelvie und Chandler (2015) drei Grundarten des Ausstiegs: finanzielles Ernten, Verwalterschaft und freiwillige Beendigung. Dieser Vergleich nimmt die Fälle, in denen der Betrieb weitergehen soll, und fragt: Welcher Nachfolgeweg passt zu welchem Betrieb, Familie, Mitarbeiter oder Externe, und woran scheitert jeder von ihnen typischerweise?

Dafür sehe ich mir zuerst an, was Inhaber im Mittelstand planen, stelle dann ein Modell der Hindernisse vor, vergleiche die drei Wege und wäge zwei Sichtweisen ab. Am Ende steht eine Prüfung in fünf Fragen. Der Beitrag ist keine Rechts- oder Steuerberatung.

Was Inhaber im Mittelstand planen

Das Nachfolge-Monitoring der KfW, der staatlichen Förderbank, stützt sich auf das KfW-Mittelstandspanel. Nach der Ausgabe vom Januar 2026 wollen bis Ende 2029 rund 545.000 mittelständische Inhaber ihren Betrieb an einen Nachfolger übergeben, im Schnitt rund 109.000 je Jahr. Weitere 569.000 planen, sich ohne Fortführung zurückzuziehen. Erstmals überwiegen damit die geplanten Stilllegungen leicht. 57 Prozent der Inhaber waren 2025 mindestens 55 Jahre alt.

Für diesen Vergleich ist eine andere Zahl aufschlussreicher: welche Wege sich die Nachfolgeplaner wünschen. Mehrfachnennungen sind möglich, viele halten sich also mehrere Wege offen.

Zwei Befunde der KfW zeigen die Spannung. Die Familie bleibt der beliebteste Weg, aber 47 Prozent der Inhaber, die eine Stilllegung planen, nennen fehlendes Interesse in der Familie als Grund. Und die durchschnittliche Kaufpreisvorstellung von rund 499.000 Euro ist seit 2019 um rund 34 Prozent gestiegen. Sie liegt im Mittel beim 1,2-Fachen des Jahresumsatzes, der Median beim 0,6-Fachen. Das ist der Preis, den ein Mitarbeiter oder ein Käufer erst einmal finanzieren muss.

Die drei Wege und ihre Begriffe

Bei der familieninternen Nachfolge übernimmt ein Familienmitglied Eigentum und Führung, oft schrittweise und häufig zu einem Preis unter dem Marktwert, etwa durch Schenkung oder Erbe. Bei der Nachfolge durch Mitarbeiter übernehmen Beschäftigte den Betrieb. Die KfW spricht von einem Employee-Buy-out (EBO), wenn Beschäftigte kaufen, und von einem Management-Buy-out (MBO), wenn Miteigentümer übernehmen. Bei der externen Nachfolge kauft eine Person oder ein Unternehmen von außen. Übernimmt eine externe Führungskraft selbst die Leitung, heißt das Management-Buy-in (MBI). Kauft ein Wettbewerber oder ein Finanzinvestor, wird der Betrieb meist Teil einer größeren Gruppe.

In den drei Grundarten des Ausstiegs ausgedrückt: Familie und Mitarbeiter gehören meist zur Verwalterschaft, bei der das Fortbestehen im Vordergrund steht. Der Verkauf an Externe ist meist finanzielles Ernten, bei dem der Erlös im Vordergrund steht. Die Grenzen sind fließend, etwa wenn ein Inhaber einen Käufer bewusst danach auswählt, ob er die Mitarbeiter hält.

Das Denkmodell: fünf Arten von Hindernissen nach De Massis

De Massis, Chua und Chrisman (2008) haben die Forschung zu der Frage ausgewertet, warum eine Nachfolge in der Familie nicht zustande kommt, obwohl alle sie wollen. Sie ordnen die Gründe fünf Arten von Hindernissen zu. Das Modell wurde für die Familie entwickelt, lässt sich aber auf jeden Nachfolgeweg übertragen, weil dieselben Fragen in anderer Gewichtung auftauchen.

Der Nutzen des Modells liegt darin, dass es ein Scheitern in seine Teile zerlegt. „Die Kinder wollen nicht“ ist oft keine Aussage über den Willen, sondern über ein Beziehungs- oder Ablaufproblem: Niemand hat je gefragt, unter welchen Bedingungen sie es wollten. Und „Der Mitarbeiter kann das nicht bezahlen“ ist ein Geldproblem, das sich mit Raten, Verkäuferdarlehen oder Förderkrediten oft lösen lässt.

Eine Analogie aus dem Alltag: Wer ein Haus vererben oder verkaufen will, prüft nicht nur, ob jemand darin wohnen möchte. Er prüft auch, ob die Geschwister einverstanden sind, wer die Hypothek trägt, ob die Nachbarschaft passt und ob das Dach vor dem Einzug gemacht werden muss. Fünf Fragen, von denen jede allein den Umzug verhindern kann.

Eine Nachfolge scheitert selten an einem einzigen großen Grund, sondern an einem kleinen, den niemand rechtzeitig angesprochen hat.

Die drei Wege im Vergleich

Die KfW beschreibt die Abwägung ähnlich. Bei Beschäftigten und Miteigentümern liegen die Vorteile in der Kontinuität: Prozesse, Produkte, Lieferketten und Kundenbeziehungen sind bekannt. Zugleich birgt der Rollenwechsel Konfliktpotenzial, und notwendige Veränderungen können ausbleiben, weil Impulse von außen fehlen. Bei Externen sind nach der KfW die Informationslücken größer und Aufwand und Zeitbedarf höher.

Eine Studie mit Daten aus dem deutschen Mittelstand bestätigt den Unterschied bei der Kontinuität. Graffius, Hansen und Kölling (2026) werteten 70.421 Beobachtungen von Führungskräften aus, überwiegend in kleinen und mittleren Betrieben. In Familienunternehmen, die eine familieninterne Nachfolge planten, verließen Führungskräfte den Betrieb seltener als bei einer geplanten externen Nachfolge, vor allem in der Zeit vor dem Wechsel. Bei externer Nachfolge war die Fluktuation vor dem Wechsel zwar niedriger als in Betrieben ohne Nachfolge, stieg danach aber an. Auch Qualifikation und Bezahlung der Führungskräfte unterschieden sich je nach gewähltem Weg.

Zwei Sichtweisen: Kontinuität oder Erneuerung?

Die erste Sichtweise sieht in der internen Nachfolge, durch Familie oder Mitarbeiter, den besseren Weg. Sie erhält das Wissen, das nirgends aufgeschrieben ist, die Kundenbeziehungen und die Werte, für die der Betrieb steht. Der Essay Nachfolge und Vertrieb zeigt, wie stark Kundenbeziehungen an Personen hängen. Ein interner Nachfolger hat sie oft schon kennengelernt.

Die zweite Sichtweise sieht in der externen Nachfolge eine Chance. Ein Betrieb, der seit dreißig Jahren von derselben Familie geführt wird, braucht vielleicht gerade jemanden, der anders denkt. Graffius und Kollegen verweisen auf Studien, nach denen externe Nachfolgen Betrieben die Möglichkeit geben, sich neu aufzustellen. Und ein Kaufpreis zum Marktwert sichert die Altersvorsorge des Inhabers.

Ich halte die Frage nach dem besseren Weg für falsch gestellt. Welcher Weg trägt, hängt davon ab, welches der fünf Hindernisse im eigenen Fall am größten ist. Wo die Familie will und kann, aber das Geld für weichende Geschwister fehlt, ist das ein lösbares Problem. Wo der Wille fehlt, hilft kein Geld. Wo ein Mitarbeiter fachlich alles kann, aber nie unternehmerisch entschieden hat, braucht es Jahre der Vorbereitung. Und wo der Betrieb ohnehin einen Wandel braucht, kann ein Externer der richtige Nachfolger sein, auch wenn es sich für den Inhaber wie ein Verlust anfühlt.

Die Nachfolgeprüfung in fünf Fragen

Aus dem Modell leite ich eine Prüfung ab, die ich für jeden denkbaren Nachfolgeweg einzeln durchgehen würde. Sie zeigt, wo der größte Aufwand liegt, und damit, wann man anfangen muss.

1. Person: Will und kann er?

   Frag den möglichen Nachfolger direkt und unter welchen Bedingungen. Prüfe Erfahrung außerhalb des Betriebs, Führungserfahrung und den Willen, Unternehmer zu sein, nicht nur Fachmann.

2. Beziehung: Wer ist noch betroffen?

   Geschwister, Miteigentümer, langjährige Führungskräfte. Wie Familie und Betrieb getrennt werden, beschreibt Familienunternehmen führen.

3. Geld: Wie wird der Übergang bezahlt?

   Kaufpreis, Ausgleich für weichende Erben, Steuern, Altersvorsorge des Inhabers. Prüfe Verkäuferdarlehen, Ratenzahlung und Förderkredite mit Bank und Steuerberatung.

4. Umfeld: Was sagen Kunden, Lieferanten, Bank?

   Wie viel Umsatz hängt an dir persönlich? Die Beziehungslandkarte aus dem Essay Nachfolge und Vertrieb zeigt es.

5. Ablauf: Was muss bis wann geschehen?

   Rechne vom geplanten Ausstieg zurück. Regeln für Übertragung und Bewertung gehören in den Gesellschaftsvertrag, wie Was Gesellschafter früh regeln sollten beschreibt.

Wer extern verkaufen will, sollte den Betrieb mit den Augen eines Käufers ansehen. Worauf Käufer kleiner Betriebe achten, beschreibt Wachstum durch Zukauf. Und weil bei jedem Weg Wissen verloren gehen kann, lohnt der Leitfaden Wissen sichern, bevor erfahrene Mitarbeiter gehen.

Was sich sofort umsetzen lässt

• Schreib auf, welche der drei Wege für deinen Betrieb überhaupt in Frage kommen, und nenne für jeden einen möglichen Nachfolger oder Käufertyp.
• Geh für den Weg, den du bevorzugst, die fünf Fragen durch und markiere das größte Hindernis.
• Führe mit dem möglichen Nachfolger ein offenes Gespräch über Willen und Bedingungen, ohne Zusage.
• Lass den ungefähren Wert deines Betriebs schätzen und vergleiche ihn mit dem, was ein interner Nachfolger finanzieren könnte.

Fazit: Welcher Nachfolgeweg passt?

Die Leitfrage lautete, welcher Nachfolgeweg zu welchem Betrieb passt und woran jeder typischerweise scheitert. Die KfW-Zahlen zeigen, dass die Familie der beliebteste Weg bleibt, aber fehlendes Interesse in der Familie zu den häufigsten Gründen für Stilllegungen gehört. Familie und Mitarbeiter bieten Kontinuität und scheitern oft an Willen, Rollen oder Geld. Externe bringen Erlös und neue Impulse und scheitern eher an der Informationslücke und an Brüchen bei Personal und Kunden.

Das Modell von De Massis, Chua und Chrisman hilft, die Wahl nüchtern zu treffen: Für jeden Weg wird geprüft, ob Person, Beziehungen, Geld, Umfeld und Ablauf tragen. Der passende Weg ist nicht der, den man sich am meisten wünscht, sondern der, dessen größtes Hindernis sich in der verbleibenden Zeit lösen lässt.