Wissen sichern, bevor erfahrene Mitarbeiter gehen

Warum mit erfahrenen Mitarbeitern mehr geht als eine Arbeitskraft

Der Meister weiß, bei welcher Maschine man im Winter zehn Minuten länger vorwärmen muss. Die Buchhalterin weiß, welcher Kunde immer erst nach der zweiten Mahnung zahlt und trotzdem nie ausfällt. Der Außendienstler weiß, wen man beim Großkunden anrufen muss, wenn der offizielle Ansprechpartner nicht weiterkommt. Nichts davon steht in einem Handbuch.

In den kommenden Jahren gehen in vielen Betrieben Menschen in den Ruhestand, die seit Jahrzehnten dabei sind. Anders als eine Kündigung ist der Ruhestand meist lange absehbar. Trotzdem beginnt die Übergabe oft erst in den letzten Wochen, wenn der Nachfolger gerade eingestellt ist und der Abschied schon vorbereitet wird. Dann bleibt Zeit für eine Liste, aber nicht für das Wissen, das sich nicht auf eine Liste schreiben lässt.

Dieser Beitrag beantwortet eine Frage: Wie gibt ein kleiner Betrieb das Erfahrungswissen eines Mitarbeiters weiter, bevor er in den Ruhestand geht? Dafür klären wir zuerst, welche Arten von Wissen es gibt, stellen dann das SECI-Modell vor, prüfen eine Studie, die Übergaben vor und nach dem Ruhestand gemessen hat, wägen Aufschreiben gegen Mitmachen ab und leiten einen Plan für die letzten zwölf Monate ab.

Was ein erfahrener Mitarbeiter weiß, ist nur zum kleinsten Teil das, was er aufschreiben könnte.

Explizites und implizites Wissen: was sich aufschreiben lässt und was nicht

Explizites Wissen lässt sich in Worte, Zahlen oder Zeichnungen fassen: eine Preisliste, ein Ablauf, eine Kundendatei. Es kann aufgeschrieben, abgelegt und von anderen gelesen werden. Implizites Wissen ist dagegen an die Person gebunden. Es zeigt sich im Handeln, im Gespür für eine Situation oder im Urteil darüber, was gerade wichtig ist. Der Philosoph Michael Polanyi hat es in den Satz gefasst, dass wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen (Polanyi 1966).

Fahrradfahren ist das bekannteste Beispiel. Niemand lernt es aus einer Beschreibung, man lernt es, indem man es tut, am Anfang mit jemandem, der das Rad festhält. Im Betrieb ist es ähnlich. Ein Neuer kann nachlesen, wie eine Sonderanfertigung kalkuliert wird. Wann man einen Aufschlag nimmt, weil der Kunde erfahrungsgemäß nachverhandelt, lernt er erst, wenn er es einige Male gesehen hat.

Für die Übergabe vor dem Ruhestand folgt daraus eine nüchterne Einsicht. Eine Übergabemappe erfasst das explizite Wissen. Das implizite, oft wertvollere, geht nur über gemeinsame Arbeit über, und die braucht Zeit. Wie Vertriebswissen dauerhaft an einem Ort gesammelt wird, beschreibt der Beitrag Wissensmanagement im Vertrieb. Hier geht es um den Sonderfall, dass eine Person geht und ihr Wissen in einem begrenzten Zeitraum weitergegeben werden muss.

Das Denkmodell: die vier Wege des Wissens nach Nonaka und Takeuchi

Die japanischen Organisationsforscher Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi haben beschrieben, wie Wissen in Unternehmen zwischen implizit und explizit wechselt (Nonaka und Takeuchi 1995). Nach den Anfangsbuchstaben der vier Wege heißt ihr Modell SECI-Modell. Es ist hilfreich, weil es für jede Art von Wissen den passenden Weg der Weitergabe benennt.

Die meisten Übergaben arbeiten nur auf dem dritten Weg: Dokumente werden gesammelt und geordnet. Das Modell zeigt, warum das nicht reicht. Das implizite Wissen kommt nur über die Sozialisation oder über die mühsamere Externalisierung in Bewegung, und beides braucht die Anwesenheit beider Personen. Erst durch die Internalisierung wird aus dem übergebenen Wissen eigene Erfahrung des Nachfolgers.

Was eine Studie über Übergaben vor und nach dem Ruhestand zeigt

Die meisten Studien zur Wissensübergabe befragen nur eine Seite, meist den Ausscheidenden, und das vor seinem Weggang. Biron, Turgeman-Lupo und Zaid-Dominik (2024) haben das anders gemacht. In einem großen technologieintensiven Unternehmen befragten sie Dreiergruppen aus dem ausscheidenden Mitarbeiter, seinem Nachfolger und dem Vorgesetzten, einmal vor dem Ruhestand und noch einmal etwa sechs Monate danach. Von 189 angefragten Ruheständlern kamen 81 vollständige Dreiergruppen zustande.

Die Ruheständler waren im Schnitt 66 Jahre alt und 37 Jahre im Unternehmen, ihre Nachfolger etwa 42 Jahre alt. Vor dem Ruhestand bewerteten die Vorgesetzten, wie gründlich der Ausscheidende sein Wissen weitergab, etwa durch einen Überblick über Zuständigkeiten, Termine, Ansprechpartner und Schnittstellen. Sechs Monate danach bewerteten sie, wie viel das übergebene Wissen zur Leistung beitrug, etwa zur Kundenzufriedenheit oder zu Kosteneinsparungen.

Das Ergebnis: Eine gründliche Übergabe hing mit nützlicherem Wissen beim Nachfolger zusammen, aber vor allem dann, wenn die Vorgesetzten als fördernd und vorbildhaft wahrgenommen wurden, in der Forschung transformationale Führung genannt. Am stärksten war der Zusammenhang, wenn zusätzlich eine Kultur herrschte, die Lernen und Ausprobieren unterstützt. Für einen kleinen Betrieb heißt das: Die Übergabe ist nicht allein Sache der beiden Beteiligten. Ob sie wirkt, hängt stark davon ab, ob der Inhaber oder die Führungskraft sie aktiv begleitet.

Der Beitrag Nachfolge und Vertrieb beschreibt einen ähnlichen Befund für die Übergabe von Kundenbeziehungen in Familienunternehmen: Beziehungen lassen sich nicht an einem Stichtag übergeben, sondern nur schrittweise, indem der Nachfolger vorgestellt und eingebunden wird.

Aufschreiben oder Mitmachen? Zwei Sichtweisen

Die erste Sichtweise setzt auf Dokumentation. Was aufgeschrieben ist, bleibt, auch über den nächsten Wechsel hinaus. Jeder kann es nachlesen, und der Betrieb ist nicht wieder von einer Person abhängig. Aus dieser Sicht sollte der Ausscheidende seine letzten Monate vor allem damit verbringen, Abläufe, Kontakte und Kniffe festzuhalten.

Die zweite Sichtweise setzt auf Mitmachen. Das Wertvollste lässt sich ohnehin nicht aufschreiben, und Dokumente, die niemand braucht, werden nicht gelesen. Aus dieser Sicht sollte der Nachfolger so viel Zeit wie möglich an der Seite des Erfahrenen verbringen.

Ich halte beide Wege für nötig und das SECI-Modell für den Schlüssel zur Verbindung. Das Mitmachen im Tandem ist der Weg für das implizite Wissen. Aber jedes Tandem sollte einen Nebenertrag haben: Faustregeln, die der Erfahrene beim gemeinsamen Arbeiten ausspricht, werden sofort aufgeschrieben. So wird aus dem Mitmachen auch ein Stück Dokumentation, und der Betrieb hängt beim nächsten Wechsel nicht wieder an einer Person. Wie solche Regeln als Arbeitsanweisung festgehalten werden, beschreibt der Beitrag Arbeitsanweisungen schreiben, die gelesen werden.

Die Wissens-Inventur und der Zwölf-Monats-Plan

Das Werkzeug dieses Beitrags ist die Wissens-Inventur. Der Erfahrene, sein Vorgesetzter und wenn möglich der Nachfolger gehen gemeinsam durch, was die Person weiß, das sonst niemand im Betrieb weiß. Für jeden Punkt werden drei Fragen beantwortet: Was genau ist es? Lässt es sich aufschreiben, oder muss man es zeigen? Auf welchem Weg und bis wann wird es weitergegeben?

1. Monat 1: Inventur

   Die Wissens-Inventur wird erstellt. Was nur diese Person weiß, steht damit zum ersten Mal auf einer Seite.

2. Monat 2 bis 4: explizites Wissen sichern

   Kontakte, Konditionen und Abläufe werden in die vorhandenen Systeme übernommen, nicht in eine eigene Übergabemappe.

3. Ab Monat 3: Tandem

   Der Nachfolger arbeitet regelmäßig mit, zuerst als Beobachter, dann mit eigenen Teilaufgaben. Ausgesprochene Faustregeln werden sofort notiert.

4. Monat 7 bis 11: Rollentausch

   Der Nachfolger übernimmt die Aufgaben, der Erfahrene schaut zu und korrigiert. Kunden und Lieferanten lernen den Nachfolger persönlich kennen.

5. Monat 12: Abschluss und Kontakt danach

   Die Inventur wird abgehakt. Wo möglich, wird vereinbart, dass der Ruheständler für Rückfragen in den ersten Monaten erreichbar bleibt.

Der größere Zusammenhang

Der Ruhestand ist der sichtbarste Fall von Wissensverlust, aber nicht der einzige. Krankheit, Kündigung oder ein Unfall nehmen Wissen ebenso mit, nur ohne Vorwarnung. Phaladi und Ngulube (2022) fanden in südafrikanischen Staatsunternehmen, dass Wissensverlust vor allem durch Kündigungen und eine alternde Belegschaft entstand und den meisten Unternehmen dafür geregelte Verfahren fehlten. Ein Betrieb, der für den Ruhestand eine Wissens-Inventur macht, sollte sie deshalb auch für andere Schlüsselpersonen anlegen, bevor ein Anlass besteht. Das hilft zugleich bei der Vertretung im Urlaub, wie der Beitrag Vertretungen regeln beschreibt.

Die Studie von Biron und Kollegen lenkt den Blick außerdem auf die Rolle der Führung. Eine Übergabe wirkt dann, wenn der Vorgesetzte Zeit dafür einräumt, Fragen zulässt und zeigt, dass ihm das Wissen des Erfahrenen wichtig ist. Für Inhaber heißt das: Die Übergabe gehört in den eigenen Kalender, nicht nur in den der beiden Beteiligten. Und wo der Inhaber selbst derjenige ist, der irgendwann geht, gilt dasselbe für sein eigenes Wissen.

• Für jede Schlüsselperson ab Mitte 50 gibt es eine Wissens-Inventur.
• Die Übergabe vor einem Ruhestand beginnt mindestens zwölf Monate vorher.
• Nachfolger und Erfahrener überschneiden sich mindestens sechs Monate.
• Faustregeln aus dem Tandem werden sofort aufgeschrieben.
• Der Inhaber begleitet die Übergabe mit festen Terminen.

Fazit: Wie wird Erfahrungswissen vor dem Ruhestand weitergegeben?

Die Leitfrage war, wie ein kleiner Betrieb das Erfahrungswissen eines Mitarbeiters weitergibt, bevor er in den Ruhestand geht. Die Antwort beginnt mit der Unterscheidung von explizitem und implizitem Wissen. Das explizite lässt sich in wenigen Wochen in die vorhandenen Systeme übernehmen. Das implizite geht nach dem SECI-Modell vor allem durch gemeinsames Arbeiten über und braucht deshalb Monate und eine Überschneidung von Erfahrenem und Nachfolger. Die Studie von Biron und Kollegen zeigt zudem, dass eine gründliche Übergabe vor allem dann nützt, wenn die Führung sie aktiv fördert. Ein Plan über zwölf Monate mit Wissens-Inventur, Tandem und Rollentausch verbindet beides. Wissen geht nicht verloren, weil jemand geht, sondern weil zu spät damit begonnen wird, es weiterzugeben.

Der nächste Schritt

1. Schreibe auf, welche Mitarbeiter in den nächsten fünf Jahren voraussichtlich in den Ruhestand gehen.
2. Wähle die Person, deren Weggang die größte Lücke reißen würde, und vereinbare einen Termin für die Wissens-Inventur.
3. Kläre, wann ein Nachfolger eingestellt oder bestimmt werden muss, damit sich beide mindestens sechs Monate überschneiden.
4. Lege fest, wo das explizite Wissen künftig liegt, damit keine eigene Übergabemappe entsteht.
5. Trage dir selbst feste Termine ein, an denen du die Übergabe begleitest.

Das Gespräch zur Wissens-Inventur ist oft auch für den Erfahrenen wertvoll. Es zeigt ihm, dass sein Wissen gesehen wird, und macht aus dem Abschied einen geordneten Übergang.