Marketingbudget planen: wie viel, wofür und wie du es misst

Warum ist das Marketingbudget in vielen Betrieben eine Restgröße?

In vielen kleinen Betrieben gibt es kein Marketingbudget, sondern eine Summe von Ausgaben: die Website, ein paar Anzeigen, der Messestand, Werbegeschenke zum Jahresende. Wenn das Jahr gut läuft, kommt etwas dazu. Wenn es schlecht läuft, wird gestrichen. Ob das Geld wirkt, weiß niemand genau, weil es nie an einem Ziel gemessen wurde.

Im Mittelpunkt steht deshalb eine Frage: Wie legt ein kleiner Betrieb fest, wie viel er für Marketing ausgibt, wofür, und wie er misst, ob es sich lohnt? Dafür stelle ich zuerst die beiden Grundmethoden der Budgetierung vor und wäge sie ab. Danach rechnen wir ein Budget von unten an einem Beispiel, verteilen es auf Kanäle und legen fest, wie es gemessen wird. Am Ende geht es um die Frage, was in schwachen Jahren passieren sollte.

Ein Budget, das nicht an einem Ziel hängt, ist keine Planung, sondern eine Gewohnheit.

Prozent vom Umsatz oder Ziel und Aufgabe: zwei Methoden

In der Marketinglehre werden zwei Grundmethoden unterschieden. Bei der Prozent-vom-Umsatz-Methode legt ein Unternehmen einen Anteil seines Umsatzes fest, den es für Marketing ausgibt. Bei der Ziel-Aufgaben-Methode (objective and task) legt es zuerst ein Ziel fest, etwa eine Zahl neuer Kunden, bestimmt die Aufgaben, die dafür nötig sind, und rechnet aus, was diese kosten.

Miller und Pazgal (2007) haben in einem spieltheoretischen Modell untersucht, wann welche Haltung für Unternehmen im Wettbewerb vorteilhaft ist. Ihr Ergebnis ist differenziert. Profitiert ein Unternehmen von der Werbung des Wettbewerbers, weil diese die ganze Kategorie bekannter macht, ist ein festes Budget strategisch günstiger. Schadet die Werbung des Wettbewerbers, weil sie Anteile aus einem festen Markt abzieht, ist die Bindung an ein Absatzziel günstiger. Das Modell betrifft zwei konkurrierende Anbieter mit festen Preisen und ist eine theoretische Betrachtung, keine Messung.

Für kleine Betriebe halte ich die Ziel-Aufgaben-Methode für die bessere Grundlage, mit einer Absicherung aus der ersten. Die Rechnung beginnt beim Ziel. Das Ergebnis wird danach mit dem verglichen, was sich der Betrieb leisten kann, und mit dem, was ein Auftrag einbringt. Ist die Lücke zu groß, wird das Ziel angepasst und nicht stillschweigend das Budget.

Das Denkmodell: das Budget von unten

Ich nenne die Umsetzung der Ziel-Aufgaben-Methode für kleine Betriebe das Budget von unten. Es folgt derselben Logik wie die Zielplanung im Beitrag Vertriebsziele planen: vom gewünschten Ergebnis über die Quoten zurück zu den nötigen Aktivitäten. Die Kennzahlen dafür sind die aus dem Beitrag Marketing-Erfolg messen: Anfragequote, Gesprächsquote, Abschlussquote, Kosten je Auftrag und Rückfluss je eingesetztem Euro.

1. Auftragsziel festlegen

   Wie viele neue Aufträge soll das Marketing im Jahr bringen? Nicht den Umsatz, sondern die Zahl der Aufträge aus neuen Anfragen.

2. Über die Abschlussquote zurückrechnen

   Bei 25 Prozent Abschlussquote aus Angeboten brauchst du für 20 Aufträge 80 Angebote.

3. Über die Gesprächsquote zu den Anfragen

   Wird aus jedem zweiten Gespräch ein Angebot und aus jeder zweiten Anfrage ein Gespräch, sind das 320 Anfragen.

4. Mit den Kosten je Anfrage bewerten

   Aus den eigenen Zahlen des Vorjahres, je Kanal. Wo es keine gibt, mit einer vorsichtigen Annahme und einem Testbudget.

5. Mit dem Ertrag abgleichen

   Was bringen 20 Aufträge an Deckungsbeitrag? Liegt das Budget darüber, ist das Ziel zu ehrgeizig oder ein Kanal zu teuer.

Der letzte Schritt ist der wichtigste. Ein Budget lohnt sich nur, wenn der Deckungsbeitrag der gewonnenen Aufträge die Kosten deutlich übersteigt. Was ein Auftrag tatsächlich einbringt, beschreibt der Beitrag Deckungsbeitrag je Auftrag. Bei Kunden, die wiederkommen, zählt nicht nur der erste Auftrag. Wie du den Wert eines Kunden über die ganze Zusammenarbeit rechnest, steht im Beitrag Kundenwert berechnen.

Ein Rechenbeispiel: Was kosten 20 neue Aufträge?

Nehmen wir an, ein Betrieb hat im Vorjahr festgehalten, woher seine Anfragen kamen und was jeder Kanal gekostet hat. Daraus ergeben sich Kosten je Anfrage. Für die 320 nötigen Anfragen verteilt er das Ziel auf die Kanäle, die nach den eigenen Zahlen tragen können.

Bei 20 Aufträgen ergeben 21.800 Euro Kosten je Auftrag von 1.090 Euro. Ob das gut oder schlecht ist, hängt vom Deckungsbeitrag ab. Bringt ein Auftrag im Schnitt 6.000 Euro Deckungsbeitrag, fließen je eingesetztem Euro gut fünf Euro zurück. Bringt er 1.500 Euro, ist das Budget kaum gedeckt, und der Betrieb sollte entweder günstigere Kanäle stärken oder an seinen Quoten arbeiten.

Wie verteilst du das Budget auf Bewährtes und Neues?

Ein Budget, das nur nach den Zahlen des Vorjahres verteilt wird, verstärkt das Bestehende und entdeckt nichts Neues. Ein Budget, das jedes Jahr neue Kanäle ausprobiert, verliert das, was funktioniert. Die Lösung ist eine feste Aufteilung, die beides schützt.

Ein Test braucht drei Dinge: eine klare Frage, eine feste Dauer und eine Zahl, an der entschieden wird. Zum Beispiel: Bringen Suchanzeigen für die Leistung Wartung in drei Monaten mindestens zehn Anfragen zu höchstens 80 Euro? Wie ein solcher Test bei Suchanzeigen aussieht, beschreibt der Beitrag Suchanzeigen mit kleinem Budget.

Nicht jede Ausgabe lässt sich einzelnen Anfragen zuordnen. Eine gute Website, ein gepflegtes Unternehmensprofil oder Fachbeiträge wirken über viele Kanäle gleichzeitig. Ich empfehle, solche Grundlagen als feste Position außerhalb der Anfragenrechnung zu führen und sie an ihrer Wirkung auf die Anfragequote zu messen, nicht an zugeordneten Anfragen.

Kürzen in schwachen Jahren: was die Forschung zeigt

In einem schwachen Jahr liegt die Kürzung des Marketings nahe. Sie wirkt sofort auf das Ergebnis, während ihre Folgen erst später sichtbar werden. Die Forschung nennt das kurzsichtige Kürzung (myopic marketing spending): Ein Unternehmen senkt seine Ausgaben für Werbung und Entwicklung unerwartet, um ein kurzfristiges Gewinnziel zu erreichen.

Srinivasan und Ramani (2019) untersuchten 781 börsennotierte US-Unternehmen über die Jahre 2000 bis 2015, insgesamt 5.907 Unternehmensjahre. Als kurzsichtig galt ein Jahr, in dem der Gewinn höher als erwartet und die Ausgaben für Werbung und Entwicklung niedriger als erwartet ausfielen. Das traf auf 15 Prozent der Unternehmensjahre zu. In einer ergänzenden Befragung von 60 Führungskräften in einem berufsbegleitenden Studiengang gaben 30 Prozent an, ihr Unternehmen habe in schlechten Zeiten so gehandelt. Die Autoren betonen, dass solche Kürzungen der langfristigen Leistung schaden.

Ein Befund aus der Hotellerie weist in dieselbe Richtung. Kim, Choi, Song und Kollegen (2019) fanden, dass Hotelunternehmen, die unmittelbar nach der Finanzkrise mehr für Werbung ausgaben, bessere Ergebnisse erzielten, auch langfristig. Beide Studien betreffen große, börsennotierte Unternehmen. Ob sich das auf einen Betrieb mit zwölf Beschäftigten übertragen lässt, kann man aus den Zahlen nicht ableiten. Ein kleiner Betrieb hat weniger Rücklagen und kann in einer Krise schlicht gezwungen sein zu kürzen.

Daraus folgen zwei Lesarten. Die eine sagt: In schwachen Jahren erst recht investieren. Die andere sagt: Liquidität geht vor. Ich halte eine dritte Antwort für die tragfähigere: Kürzen nach Wirkung statt nach Größe. Wer seine Kosten je Auftrag je Kanal kennt, streicht zuerst die Kanäle mit dem schlechtesten Rückfluss und schützt die, die Aufträge bringen. Wer sie nicht kennt, kürzt pauschal und trifft oft das Falsche. Wie Wachstum und Liquidität zusammenhängen, ordnet der Beitrag Wachstum kostet Liquidität ein.

Wie misst und steuerst du das Budget im Jahr?

Ein Budget wird nicht im Januar beschlossen und im Dezember geprüft. Es wird jedes Quartal mit den tatsächlichen Zahlen verglichen und angepasst. Dafür genügt eine Tabelle mit fünf Spalten je Kanal: geplante und tatsächliche Kosten, geplante und tatsächliche Anfragen, Aufträge.

Wer mit einer Agentur arbeitet, sollte genau diese Zahlen im Bericht verlangen. Woran du eine Agentur vor der Unterschrift prüfst, beschreibt der Beitrag Agentur auswählen.

Was daraus allgemein folgt

Die Frage nach der Höhe des Marketingbudgets ist eigentlich eine Frage nach der Qualität der eigenen Zahlen. Wer seine Quoten und Kosten je Anfrage nicht kennt, kann nur nach Gewohnheit oder nach Prozent vom Umsatz planen. Wer sie kennt, kann rechnen, und er kann in schwachen Jahren gezielt kürzen statt pauschal.

Die Grenzen dieses Leitfadens sind deutlich. Die Rechenbeispiele beruhen auf frei gewählten Zahlen, und die zitierten Studien betreffen große Unternehmen oder theoretische Modelle. Allgemeingültige Prozentsätze für die Höhe eines Marketingbudgets kleiner Betriebe lassen sich aus ihnen nicht ableiten. Belegt ist die Richtung: Kurzsichtige Kürzungen sind verbreitet, und ihre Kosten zeigen sich später.

Fazit und nächste Schritte

Gefragt war, wie ein kleiner Betrieb festlegt, wie viel er wofür ausgibt und wie er misst, ob es sich lohnt. Die Antwort: Er rechnet von unten, vom Auftragsziel über die eigenen Quoten zu den nötigen Anfragen und deren Kosten, gleicht das Ergebnis mit dem Deckungsbeitrag ab, teilt das Budget in Bewährtes, Ausbau und Test und prüft es jedes Quartal. In schwachen Jahren kürzt er nach Wirkung, nicht nach Größe.

• Die Marketingausgaben des letzten Jahres je Kanal zusammenstellen.
• Die Anfragen des letzten Jahres je Kanal zählen und Kosten je Anfrage berechnen.
• Gesprächs-, Angebots- und Abschlussquote aus den eigenen Zahlen ermitteln.
• Ein Auftragsziel für das nächste Jahr festlegen und rückwärts rechnen.
• Das Ergebnis mit dem Deckungsbeitrag je Auftrag abgleichen.
• Einen festen Testanteil mit Frage, Dauer und Entscheidungszahl einplanen.
• Einen Termin je Quartal für den Abgleich im Kalender eintragen.

Die richtige Höhe eines Marketingbudgets steht in keiner Tabelle mit Branchenwerten. Sie steht in den eigenen Zahlen, wenn man anfängt, sie zu führen.