Lernen als Inhaber: Bücher, Austausch und Weiterbildung im Alltag

Warum lernen Inhaber so viel und behalten so wenig?

Ein Inhaber liest abends einen Fachartikel, hört auf der Autofahrt einen Podcast, trifft beim Verbandsabend einen Kollegen mit einer guten Idee und besucht einmal im Jahr ein Seminar. Ein halbes Jahr später hat sich im Betrieb kaum etwas verändert. Das liegt selten an fehlendem Interesse. Es liegt daran, dass zwischen dem Gelernten und dem Alltag kein Weg gebaut ist.

Daraus ergibt sich die Frage: Wie lernt ein Inhaber neben dem Tagesgeschäft so, dass das Gelernte im Betrieb ankommt? Dafür kläre ich zuerst, was unternehmerisches Lernen ist, stelle dann ein Modell mit zwei Ebenen des Lernens vor, fasse zusammen, was Studien zeigen, wäge zwei Sichtweisen ab und ende mit einem Lernplan, der in einen vollen Kalender passt.

Was ist unternehmerisches Lernen?

Lans, Biemans, Verstegen und Mulder (2008) beschreiben unternehmerisches Lernen als eigene Form des Lernens am Arbeitsplatz. Es entsteht aus den Aufgaben, die nur der Inhaber hat: Chancen erkennen, Richtung vorgeben, Verantwortung tragen. Anders als bei Angestellten gibt es keine Personalabteilung, die Weiterbildung plant, und keinen Vorgesetzten, der Rückmeldung gibt. Das Lernen ist stark nach außen gerichtet und mit persönlichem Risiko verbunden.

Zwei weitere Begriffe helfen bei der Ordnung. Formales Lernen findet in organisierten Formaten statt, etwa in Kursen, Studiengängen oder Seminaren. Informelles Lernen geschieht nebenbei, durch Erfahrung, Gespräche und Lektüre. Millsteed, Redmond und Walker (2017) haben 26 selbstständige Ergotherapeuten in Australien befragt, wie sie die nötigen kaufmännischen Fähigkeiten erworben haben. Vor der Gründung lernten sie vor allem formal, danach fast nur noch informell.

Das Denkmodell: Lernen auf zwei Ebenen

Die Organisationsforscher Chris Argyris und Donald Schön haben 1978 zwei Ebenen des Lernens unterschieden. Beim Einschleifen-Lernen wird ein Fehler korrigiert, ohne die zugrunde liegenden Annahmen zu prüfen. Beim Zweischleifen-Lernen werden die Annahmen selbst infrage gestellt: Stimmen die Ziele, die Regeln, das Bild vom Kunden?

Argyris hat dafür ein Bild aus dem Alltag verwendet. Ein Thermostat, der die Heizung einschaltet, sobald es kälter als 20 Grad wird, lernt in einer Schleife: Er erkennt eine Abweichung und korrigiert sie. Ein Thermostat, der fragen könnte, ob 20 Grad überhaupt die richtige Temperatur sind, würde in zwei Schleifen lernen.

Die Unterscheidung passt zu einem Befund der Studie von Millsteed und Kollegen (2017). Lernen auf niedriger Ebene geschah in den Routinen des Alltags. Lernen auf höherer Ebene, das das Selbstverständnis als Inhaber veränderte, kam vor allem durch einschneidende Ereignisse zustande. Wer nur auf solche Ereignisse wartet, lernt in zwei Schleifen meist erst in der Krise.

Wer nur aus Fehlern lernt, wird besser in dem, was er schon tut. Ob er das Richtige tut, erfährt er so nicht.

Was Studien über das Lernen von Inhabern zeigen

Lans und Kollegen (2008) führten ausführliche Interviews mit 25 Inhabern aus dem niederländischen Gartenbau unter Glas, einer innovativen und erfolgreichen Branche. Sie fragten nach kritischen Ereignissen rund um eine Geschäftschance, die die Inhaber verfolgt hatten. Vier Faktoren förderten das Lernen besonders.

1. Unterstützung und Begleitung

   Personen, die beraten, nachfragen und Erfahrung teilen, etwa Berater, Kollegen oder Familienmitglieder.

2. Austausch nach außen

   Kontakt zu Kunden, Lieferanten, Forschung und anderen Betrieben, aus dem neue Sichtweisen kommen.

3. Kommunikation im Betrieb

   Gespräche mit Mitarbeitern, in denen Ideen geprüft und Erfahrungen zurückgemeldet werden.

4. Merkmale der Aufgabe

   Neue, anspruchsvolle Aufgaben fordern mehr Lernen als Routine.

Die Autoren beobachteten zudem eine Wechselwirkung: Die Arbeitsumgebung beeinflusst das Lernen des Inhabers, und der Inhaber gestaltet diese Umgebung zugleich selbst. Wer also wenig Austausch hat, kann ihn sich schaffen. Einschränkend gilt: Die Stichprobe ist klein und stammt aus einer Branche, die Ergebnisse beschreiben Muster, keine Wirkungen.

Gelerntes verblasst ohne Anwendung

Dass Training wirken kann, zeigt ein Feldexperiment in Togo, in dem ein Training für Eigeninitiative die Gewinne von Kleinunternehmern um 30 Prozent steigerte (Campos u. a. 2017). Der Beitrag Gibt es die Unternehmerpersönlichkeit? beschreibt es ausführlich. Ebenso wichtig ist die Frage, was danach geschieht. Mensmann und Frese (2017) verfolgten 805 Inhaber kleiner und mittlerer Betriebe nach einem solchen Training. Die Eigeninitiative ließ mit der Zeit wieder nach. Langsamer war der Rückgang bei Inhabern, die gern über Probleme nachdenken, was die Psychologie Denkbedürfnis nennt.

Zwei Sichtweisen: Kurs und Buch oder Austausch und Erfahrung?

Die erste Sichtweise setzt auf formales Lernen. Bücher, Kurse und Seminare bringen Wissen, das man aus eigener Erfahrung nie erworben hätte, und sie zwingen zu einer gewissen Gründlichkeit. Das Feldexperiment aus Togo spricht dafür, dass gut gemachte Trainings messbar wirken. Allerdings zeigte dort ein klassisches Betriebswirtschaftstraining keinen bedeutsamen Effekt. Es kommt also sehr auf die Art des Formats an.

Die zweite Sichtweise setzt auf informelles Lernen. Inhaber lernen nach den Befunden von Lans und Millsteed vor allem im Tun und im Gespräch. Erfahrungsaustauschgruppen, Mentoren und Kunden liefern Wissen, das zum eigenen Betrieb passt. Kelliher, Foley und Frampton (2009) beschreiben ein Lernnetzwerk für kleine Tourismusbetriebe in Irland, das auf Lernen im Handeln setzte, mit lokalen Lerngruppen und gemeinsamen Veranstaltungen, und an dem sich die Betriebe aktiv und in großem Umfang beteiligten.

Ich halte die Gegenüberstellung für weniger wichtig als die Frage des Übergangs. Formales Lernen liefert Anstöße, informelles Lernen überprüft sie am eigenen Fall, und beides bleibt folgenlos, wenn niemand einen Termin setzt, an dem aus einem Gedanken eine Änderung wird. Der Rückgang nach dem Training, den Mensmann und Frese beobachtet haben, ist genau dieses Problem.

Der Lernplan: drei Quellen und ein fester Übergang

Der Lernplan ist einfach gebaut. Er legt fest, aus welchen Quellen du lernst, wie viel Zeit du dafür reservierst und wann du prüfst, was im Betrieb davon angekommen ist. Ein Rechenbeispiel zeigt, wie viel Zeit das im Monat bedeutet.

1. Lernfrage festlegen

   Formuliere für das Quartal eine Frage, die dein Betrieb wirklich hat, zum Beispiel: Wie bekommen wir Angebote schneller zum Kunden? Alles Lernen dieses Quartals dient dieser Frage.

2. Lesen mit Notiz

   Lies ein Fachbuch oder mehrere Artikel zur Lernfrage. Halte nach jedem Kapitel in zwei Sätzen fest, was du im Betrieb ausprobieren könntest.

3. Austausch suchen

   Sprich mit zwei bis drei Inhabern oder einem Mentor über die Lernfrage. Frag nicht nach Meinungen, sondern danach, was sie konkret getan haben und was dabei schiefging.

4. Weiterbildung gezielt wählen

   Buche höchstens ein Format im Quartal, und nur, wenn es die Lernfrage beantwortet. Prüfe vorher, ob es Übungen am eigenen Fall enthält.

5. Lernrunde im Monat

   Nimm dir eine Stunde: Was habe ich gelernt? Was davon setze ich um, wer ist beteiligt, bis wann? Was hat sich seit dem letzten Mal geändert?

Für den Austausch gibt es verschiedene Formen, vom Verband bis zur kleinen Erfahrungsaustauschgruppe. Sie unterscheiden sich stark in Aufwand und Nutzen. Einen Überblick gibt der Vergleich Unternehmernetzwerke im Vergleich, wie du Kontakte gezielt pflegst, der Leitfaden Netzwerken mit Plan. Was ein Mentor leisten kann und wie du einen findest, beschreibt der Beitrag Mentoring für Unternehmer.

Wie das Gelernte im Betrieb ankommt

Lans und Kollegen nennen die Kommunikation im Betrieb als einen der vier Lernfaktoren. Das gilt auch in umgekehrter Richtung: Was der Inhaber lernt, kommt nur an, wenn er es mit dem Team teilt und dort prüfen lässt. Vier Gewohnheiten helfen dabei.

• Teilen statt verordnen: Stell eine neue Idee im Team als Versuch vor, mit Frist und Kriterium, woran ihr den Erfolg messt.
• Zweischleifen-Fragen stellen: Frag in der Lernrunde einmal im Quartal nicht nur, was schiefging, sondern welche Annahme dahinter stand.
• Eigene Entscheidungen auswerten: Halte größere Entscheidungen mit Erwartung und Begründung fest und vergleiche sie später mit dem Ergebnis. Wie das geht, zeigt der Leitfaden Das Entscheidungsjournal.
• Fehler gemeinsam besprechen: Eine kurze Nachbesprechung ohne Schuldfrage macht aus einem Fehler einen Lernanlass. Der Beitrag Aus Fehlentscheidungen lernen beschreibt den Ablauf.

Eine Grenze sollte offen benannt werden: Lernen braucht Kraft, und die ist bei vielen Inhabern knapp. Ein Lernplan, der zur zusätzlichen Pflicht wird, verfehlt seinen Zweck. Lieber zwei feste Stunden pro Woche, die gehalten werden, als fünf, die nach drei Wochen ausfallen.

Was du diese Woche tun kannst

1. Schreib die eine Frage auf, die dein Betrieb in diesem Quartal am dringendsten beantworten muss.
2. Wähle ein Buch oder drei Artikel dazu aus und trag zwei feste Lesezeiten in den Kalender ein.
3. Nenne zwei Inhaber, mit denen du über diese Frage sprechen willst, und vereinbare ein Gespräch.
4. Lege den Termin für die erste Lernrunde in vier Wochen fest.

Fazit: Wie lernt ein Inhaber neben dem Alltag wirksam?

Die Leitfrage lautete, wie ein Inhaber neben dem Tagesgeschäft so lernt, dass es im Betrieb ankommt. Die Studien zeigen, dass Inhaber vor allem im Tun und im Austausch lernen, dass Begleitung, Kontakte nach außen, Gespräche im Betrieb und anspruchsvolle Aufgaben dieses Lernen fördern und dass Gelerntes ohne Anwendung verblasst. Das Modell von Argyris und Schön ergänzt, dass es zwei Ebenen gibt und die zweite, das Prüfen der eigenen Annahmen, selten von allein geschieht.

Wirksam lernt ein Inhaber deshalb nicht durch mehr Lesen oder mehr Seminare, sondern durch eine Lernfrage, mehrere Quellen und einen festen Termin, an dem aus dem Gelernten eine Änderung wird. Wissen, das nie in einen Ablauf übergeht, bleibt eine gute Absicht.