Kundensegmente bilden, die im Vertrieb etwas ändern

Warum Segmente oft in der Schublade landen

In vielen Betrieben gibt es eine Einteilung der Kunden: Industrie, Handwerk, öffentliche Hand, Privat. Sie steht in der Buchhaltung oder im CRM, und gelegentlich wird ein Umsatzbericht danach sortiert. Im Vertriebsalltag ändert sie nichts. Jeder Kunde bekommt dasselbe Angebot, dieselbe Betreuung und dieselben Preise, und der Verkäufer entscheidet aus dem Bauch, wem er wie viel Zeit gibt.

Darum geht es im Folgenden: Wie bildet ein kleiner Betrieb Kundensegmente, die im Vertrieb tatsächlich etwas ändern? Dafür grenzen wir zuerst Segmente von verwandten Werkzeugen ab, stellen dann zwei Denkmodelle vor, den Schichtenansatz und das Preis-Kosten-Raster, wägen ab, wie fein Segmente sein sollten, und gehen am Ende die Bildung in sechs Schritten durch.

Ein Segment, das nichts an der Bearbeitung ändert, ist eine Spalte in einer Tabelle, keine Entscheidung.

Was ein Kundensegment ist und was nicht

Ziel der Segmentierung ist, Gruppen von Kunden zu finden, deren Bedürfnisse innerhalb der Gruppe ähnlich und zwischen den Gruppen verschieden sind. Rangan, Moriarty und Swartz (1992) berufen sich für diese Definition auf Wind (1978). Ein Kundensegment ist eine solche Gruppe, die der Betrieb bewusst anders bearbeitet als die übrigen: mit anderer Ansprache, anderem Angebot, anderer Betreuung oder anderem Preis.

Auf dieser Website gibt es drei verwandte Werkzeuge, die oft verwechselt werden. Sie beantworten unterschiedliche Fragen und ergänzen einander.

Die ABC-Analyse der Kunden blickt auf den Wert, nicht auf den Bedarf. Das Idealkundenprofil aus dem Leitfaden Zielkunden definieren beschreibt die Art von Unternehmen, mit der du am besten zusammenarbeitest, und ist in diesem Sinne das wichtigste Segment, aber nicht das einzige. Die Persona kommt danach und beschreibt die Menschen in den Unternehmen; dazu mehr in der Einordnung Personas im B2B.

Das erste Denkmodell: der Schichtenansatz nach Shapiro und Bonoma

Benson Shapiro und Thomas Bonoma (1984) haben einen Ansatz für die Segmentierung von Geschäftskunden vorgeschlagen, der nach Aufwand geordnet ist. Die Merkmale liegen wie Schichten ineinander. Außen stehen die Merkmale, die sich am leichtesten erheben lassen, innen die, für die man den Kunden genau kennen muss. Man beginnt außen und geht nur so weit nach innen, wie es sich lohnt. Die Autoren warnen selbst davor, den Ansatz wie ein Kochrezept anzuwenden; er muss an die eigene Lage angepasst werden.

Für kleine Betriebe liegt der Wert des Modells in der Reihenfolge. Firmendaten sind schnell erhoben, unterscheiden aber oft nicht nach Bedarf. Zwei Maschinenbauer derselben Größe können völlig verschieden einkaufen. Die dritte und vierte Schicht, Einkaufsweise und Lage, sind meist die nützlichsten, weil sie unmittelbar festlegen, wie der Vertrieb arbeiten sollte.

Das zweite Denkmodell: das Preis-Kosten-Raster

Rangan, Moriarty und Swartz (1992) haben einen Ansatz für reife Märkte entwickelt, in denen Produkte vergleichbar geworden sind. Dort reichen Größe, Branche oder Produktnutzen allein selten als Grundlage. Wichtiger wird, wie Kunden zwischen Preis und Service abwägen. Sie ordnen Kunden in ein Raster aus zwei Achsen: den Preis, den ein Kunde tatsächlich zahlt, und die Kosten, die seine Betreuung verursacht.

Auf der Diagonale vom einfachen zum umfassenden Angebot liegen die Kunden, bei denen Preis und Kosten zusammenpassen. Wer wenig zahlt, bekommt wenig Service; wer viel Service will, zahlt mehr. Die Autoren nennen diese Linie die Gleichgewichtsachse. Auf der anderen Diagonale liegen die Kunden, bei denen Preis und Kosten auseinanderfallen, weil eine Seite mehr Verhandlungsmacht hat. Die Autoren sprechen von der Machtachse. Ihr wichtigster Gedanke: Ein Anbieter kann über Preis und Service beeinflussen, wohin sich Kunden im Raster bewegen.

Das Raster verbindet zwei Beiträge dieser Website. Die Betreuungskosten lassen sich mit der Prozesskostenrechnung schätzen, und die Antwort für Kunden mit hohem Aufwand ist oft eine Stufung des Angebots, wie sie der Leitfaden Gut, besser, am besten beschreibt. Für Kunden mit hohem Preis und geringem Aufwand gilt der Hinweis aus dem Leitfaden Warum Kunden gehen, dass Geschäftskunden meist still abwandern.

Die Vertriebsprobe: Taugt ein Segment?

Nicht jede Gruppe, die sich in den Daten zeigt, ist ein brauchbares Segment. Ich prüfe jedes Segment mit vier Fragen. Ich nenne sie die Vertriebsprobe. Wird keine davon mit Ja beantwortet, ist das Segment eine Statistik.

• Ändert das Segment, wen wir ansprechen und über welchen Kanal?
• Ändert es, was wir anbieten, etwa Umfang, Stufe oder Zusatzleistung?
• Ändert es, wie wir betreuen, etwa Besuchsrhythmus, Ansprechpartner, Reaktionszeit?
• Ändert es, was wir verlangen, etwa Preis, Zahlungsbedingungen, Mindestwert?

Hinzu kommen zwei Mindestbedingungen. Das Segment muss groß genug sein, damit sich die andere Bearbeitung lohnt, und der Vertrieb muss einen Kunden im Alltag einem Segment zuordnen können, ohne eine Untersuchung zu starten. Ein Segment, das nur die Buchhaltung erkennt, ändert im Gespräch nichts.

Zwei Sichtweisen: wenige grobe oder viele feine Segmente

Die erste Sichtweise bevorzugt feine Segmente. Je genauer die Gruppen, desto besser passen Angebot und Ansprache. Rangan und Kollegen sprechen ausdrücklich von Mikrosegmentierung innerhalb größerer Gruppen und zeigen, dass erst diese feinere Einteilung die Unterschiede im Kaufverhalten sichtbar macht.

Die zweite Sichtweise warnt vor dem Aufwand. Dibb und Simkin (2001) haben Fallstudien von Unternehmen ausgewertet, die neue Segmentierungen einführen wollten. Die Hindernisse lagen in drei Bereichen: in den Voraussetzungen zu Beginn, im Vorgehen selbst und in der Umsetzung. Dibb (2005) unterscheidet harte Hindernisse wie fehlende Daten, Mittel und Leute von weichen wie Unternehmenskultur, Abstimmung zwischen Bereichen und Führungsstil. Die harten lassen sich früh beheben, die weichen nur schwer.

Ich halte für einen kleinen Betrieb drei bis fünf Segmente für die sinnvolle Obergrenze. Jedes zusätzliche Segment verlangt eine eigene Bearbeitung, die jemand im Alltag durchhalten muss. Mehr Segmente sind erst sinnvoll, wenn die ersten tatsächlich anders bearbeitet werden. Die Analyse kann fein sein, die Umsetzung muss einfach bleiben.

Kundensegmente bilden in sechs Schritten

1. Kunden der letzten zwei Jahre auflisten

   Mit Umsatz, Deckungsbeitrag und, soweit bekannt, Branche, Größe und Auftragsart. Die Liste aus der ABC-Analyse ist ein guter Ausgangspunkt.

2. Betreuungsaufwand schätzen

   Für jeden größeren Kunden grob schätzen, wie viele Stunden Vertrieb, Angebote, Rückfragen und Sonderwünsche er im Jahr verursacht.

3. Nach Einkaufsweise und Lage gruppieren

   Merkmale aus der dritten und vierten Schicht ergänzen: Wie kauft der Kunde, wie dringend, wie oft, mit welchen Kriterien?

4. Im Preis-Kosten-Raster einordnen

   Kunden nach gezahltem Preis und Betreuungsaufwand in die vier Felder legen. Auffällige Gruppen markieren.

5. Drei bis fünf Segmente festlegen

   Gruppen zusammenfassen, die Ähnliches brauchen. Jedes Segment mit der Vertriebsprobe prüfen.

6. Bearbeitung je Segment festlegen

   Für jedes Segment Ansprache, Angebot, Betreuung und Preisregel auf eine Seite schreiben und im CRM als Feld anlegen.

Wie du Deckungsbeitrag und Kundenwert je Kunde ermittelst, beschreibt der Leitfaden Kundenwert berechnen. Wer für ein Segment andere Preise ansetzt, sollte die Begründungsprobe aus der Einordnung Preisdifferenzierung anwenden: Jeder Preisunterschied braucht einen Unterschied in Leistung, Menge, Zeitpunkt oder Aufwand, den der Kunde nachvollziehen kann.

Was sich im Vertrieb ändert

Erst die Bearbeitung macht aus einer Einteilung ein Segment. Für das Rechenbeispiel könnte sie so aussehen.

Fazit und erster Schritt

Wie bildet ein kleiner Betrieb Kundensegmente, die im Vertrieb etwas ändern? Er beginnt mit leicht erhebbaren Merkmalen, geht zur Einkaufsweise und Lage des Auftrags über, ordnet Kunden nach gezahltem Preis und Betreuungsaufwand und fasst sie in drei bis fünf Gruppen zusammen. Jedes Segment muss die Vertriebsprobe bestehen: Es ändert, wen der Betrieb anspricht, was er anbietet, wie er betreut oder was er verlangt. Die Forschung zeigt, dass Segmentierung selten an der Analyse scheitert, sondern an Daten, Zeit und Gewohnheiten in der Umsetzung.

1. Diese Woche: Lege deine zwanzig größten Kunden in das Preis-Kosten-Raster, nur nach deiner Einschätzung.
2. Nächste Woche: Prüfe die Einschätzung mit Zahlen zu Deckungsbeitrag und Betreuungsstunden.
3. In einem Monat: Lege drei Segmente fest, schreibe ihre Bearbeitung auf eine Seite und lege im CRM ein Feld dafür an.

Ein gutes Segment erkennt man daran, dass ein neuer Mitarbeiter nach einem Blick darauf weiß, wie er mit dem Kunden umgehen soll.