Personas im B2B: nützliches Werkzeug oder Theater?

Warum werden Personas so oft angelegt und so selten benutzt?

In einem Workshop entstehen vier Personas. Sie bekommen Namen, ein Foto aus einer Bilddatenbank, ein Alter, ein Hobby und ein Zitat. Sie werden gedruckt, aufgehängt und in die Präsentation für die Geschäftsführung aufgenommen. Ein halbes Jahr später weiß niemand im Vertrieb, wie sie hießen. Die Texte auf der Website haben sich nicht verändert, und die Gespräche mit Kunden auch nicht.

Die Leitfrage dieser Einordnung lautet: Sind Personas im Geschäftskundengeschäft ein nützliches Werkzeug, und wenn ja, unter welchen Bedingungen? Dafür klären wir zuerst, was eine Persona ist und was sie von einem Idealkundenprofil unterscheidet. Danach wägen wir ab, was die Forschung über Nutzen und Scheitern sagt, und stellen ein Modell vor, das für das B2B besser passt als der klassische Steckbrief. Am Ende steht, wie eine nützliche Persona aussieht.

Eine Persona, die keine Entscheidung verändert, ist Dekoration.

Was ist eine Persona, und was unterscheidet sie vom Idealkundenprofil?

Eine Persona ist die Beschreibung eines typischen Menschen, für den ein Angebot gedacht ist, verdichtet aus Beobachtungen vieler echter Menschen. Das Werkzeug stammt aus der Softwareentwicklung. Alan Cooper hat es Ende der 1990er Jahre bekannt gemacht, um Entwicklern vor Augen zu führen, dass sie nicht für sich selbst entwickeln, sondern für Nutzer mit eigenen Zielen. Von dort ist es ins Marketing gewandert.

Im Beitrag Zielkunden definieren ist die Reihenfolge festgelegt: Zuerst kommt das Idealkundenprofil, das die Art von Unternehmen beschreibt, mit der du am besten zusammenarbeitest. Die Persona kommt danach und beschreibt die Menschen in diesen Unternehmen, mit denen du sprichst. Diese Reihenfolge ist wichtig. Eine gute Persona in einem Unternehmen, das nicht zu dir passt, führt in die Irre.

Nutzen oder Scheitern: was die Forschung zeigt

Zu Personas gibt es zwei Lesarten, und beide haben Belege. Die erste lautet: Personas helfen. Salminen, Nielsen und Kollegen (2024) fassen in ihrer Übersicht zusammen, welche Vorteile Studien berichten: ein gemeinsames Verständnis der Kunden im Team, mehr Einfühlung und weniger die Neigung, von sich selbst auf andere zu schließen. Einzelne Arbeiten berichten von einem positiven Ertrag und besserer Leistung im Marketing.

Die zweite Lesart lautet: Personas scheitern häufig. Dieselbe Übersicht nennt die typischen Kritikpunkte aus der Forschung: wenig belastbare Methoden, kleine Stichproben, fehlende Genauigkeit, schwer zu überprüfende Wirkung. Vor allem aber: Teams zeigen zwar großes Interesse an Personas, setzen sie im Alltag aber kaum ein. Als Gründe werden fehlende Glaubwürdigkeit, Genauigkeit und Nützlichkeit genannt.

Die Autoren ziehen daraus einen Schluss, den ich für zutreffend halte. Viele Probleme liegen nicht am Werkzeug, sondern an der Organisation, die es einführt. Sie entwickelten eine Skala zur Bereitschaft für Personas und prüften sie mit 372 Fachleuten aus verschiedenen Branchen. Die Bereitschaft ließ sich in fünf Bereiche gliedern: Kultur, Wissen, Daten und Systeme, Fähigkeiten und Ziele. Wer seine Bereitschaft höher einschätzte, bewertete auch Personas positiver.

Besonders der Bereich Ziele trifft den Kern des Problems. Die Autoren beschreiben ihn mit der Frage, ob es klar festgelegte Einsatzfälle für Personas gibt. Werden Personas nach ihrer Erstellung sich selbst überlassen, ist der Aufwand leicht verschwendet. Die Grenzen: Die Studie misst Einschätzungen von Fachleuten, nicht den Erfolg von Personas im Verkauf, und sie betrifft vor allem Produktentwicklung und Gestaltung, nicht das Geschäftskundengeschäft im Mittelstand.

Das Denkmodell: das Buying Center statt des Steckbriefs

Der klassische Steckbrief stammt aus dem Verbrauchergeschäft, wo eine Person kauft. Im Geschäftskundengeschäft ist das selten so. Frederick Webster und Yoram Wind haben 1972 das Modell des Buying Centers beschrieben: Eine Kaufentscheidung in Unternehmen wird von mehreren Personen in verschiedenen Rollen getroffen, auch wenn sie nicht formal als Gruppe auftreten. Osmonbekov, Johnston und Donthu (2024) nutzen dieses Modell noch heute als Grundlage, um zu beschreiben, wie sich Einkaufsgremien durch neue Technik verändern könnten.

Daraus folgt ein anderer Zuschnitt. Eine nützliche Persona im B2B beschreibt keinen Menschen mit Alter und Hobby, sondern eine Rolle im Kaufprozess mit ihren Aufgaben, Sorgen und Fragen. In einem kleinen Kundenunternehmen kann eine Person mehrere Rollen haben, der Inhaber ist dann Entscheider, Einkäufer und Nutzer zugleich. In einem größeren verteilen sie sich auf mehrere Menschen, und jeder braucht andere Informationen.

Das Modell erklärt auch, warum Steckbriefe so oft nicht helfen. Ob Erik gern Rad fährt, sagt nichts darüber, was er im Einkaufsgremium braucht. Ob er als Einkäufer am Ende die Zahlen gegenüber der Geschäftsführung vertreten muss, sagt sehr viel.

Wann sind Personas Theater?

Aus der Kritik der Forschung und dem Modell des Buying Centers lassen sich Merkmale ableiten, an denen man Theater erkennt. Sie sind nützlich, weil sie in vielen Betrieben vorkommen und mit wenig Aufwand behoben werden können.

Ein weiteres Warnzeichen sind Personas, die nur bestätigen, was das Team ohnehin glaubt. Einer der Vorteile, die Salminen und Kollegen nennen, ist gerade, die Neigung zu verringern, von sich selbst auf andere zu schließen. Eine Persona, die im Workshop ohne Gespräche mit Kunden entsteht, bewirkt oft das Gegenteil: Sie gibt den Annahmen des Teams einen Namen.

Wie baust du eine Persona aus echten Gesprächen?

Für einen kleinen Betrieb reicht ein schlanker Weg. Er braucht keine Marktforschung, sondern zehn bis fünfzehn Gespräche und die Bereitschaft, genau hinzuhören.

1. Einsatzfall festlegen

   Wofür soll die Persona benutzt werden? Zum Beispiel für die Themen der Fachbeiträge oder für den Gesprächsleitfaden im Erstgespräch.

2. Rollen aus dem Idealkundenprofil ableiten

   Welche Rollen kommen in den Kundenunternehmen, die du suchst, tatsächlich vor? Meist sind es zwei bis drei.

3. Gespräche führen

   Mit Kunden, die gekauft haben, und mit Interessenten, die abgesagt haben. Fragen nach Anlass, Sorgen, Informationsquellen und dem Ablauf der Entscheidung.

4. Muster festhalten

   Welche Fragen, Sorgen und Formulierungen wiederholen sich je Rolle? Wörtliche Formulierungen der Kunden sind wertvoller als Zusammenfassungen.

5. Auf eine Seite verdichten

   Je Rolle eine Seite: Aufgabe, Ziele, Sorgen, typische Fragen, Einfluss auf die Entscheidung, bevorzugte Informationswege.

Besonders aufschlussreich sind die Gespräche mit Interessenten, die nicht gekauft haben. Sie zeigen, welche Rolle im Buying Center Bedenken hatte, die niemand beantwortet hat. Wie du solche Gespräche führst, beschreibt der Beitrag Verlorene Aufträge auswerten. Auch die Notizen aus Erstgesprächen im CRM sind eine gute Quelle, wenn sie Rolle und Fragen festhalten.

Wofür setzt du Personas im Alltag ein?

Eine Persona ist dann ein Werkzeug, wenn sie an einer bestimmten Stelle eine Entscheidung verändert. Die folgenden Einsatzfälle haben sich für kleine Betriebe bewährt, und jeder ist an eine konkrete Arbeit gebunden.

• Themen für Fachbeiträge. Jede wiederkehrende Frage einer Rolle ist ein mögliches Thema. Wie daraus ein Redaktionsplan wird, beschreibt der Beitrag Redaktionsplan für Fachbeiträge.
• Leistungsseiten. Für jede Rolle steht auf der Seite eine Antwort auf ihre Hauptfrage: Risiko für den Entscheider, Gesamtkosten für den Einkauf, Umstellung für den Nutzer.
• Erstgespräch. Der Gesprächsleitfaden enthält die Frage, wer außer dem Gesprächspartner an der Entscheidung beteiligt ist und was diese Personen wissen wollen. Mehr dazu im Beitrag Das Erstgespräch im Vertrieb.
• Angebot. Ein Angebot, das intern weitergereicht wird, enthält einen Abschnitt für jede beteiligte Rolle.
• Qualifizierung. Ob der Entscheider bekannt und erreichbar ist, ist ein Kriterium für die Einschätzung einer Anfrage. Mehr dazu im Beitrag Lead-Qualifizierung.

Wie Fachbeiträge, die sich an diesen Rollen orientieren, Vertriebsgespräche vorbereiten, beschreibt der Beitrag Content Marketing im B2B.

Was daraus allgemein folgt

Die Frage, ob Personas nützlich sind, ist ein Beispiel für ein allgemeineres Muster. Ein Werkzeug wird oft danach beurteilt, ob es funktioniert, obwohl es meist daran scheitert, ob es eingesetzt wird. Salminen und Kollegen nennen das Bereitschaft. Im Betriebsalltag heißt das: Daten, ein klarer Zweck und eine Routine, die das Werkzeug lebendig hält.

Die Grenzen dieser Einordnung sind deutlich. Die Forschung zu Personas kommt überwiegend aus der Produktentwicklung und Gestaltung, nicht aus dem Vertrieb kleiner Betriebe. Belastbare Messungen, wie stark Personas Abschlüsse im Geschäftskundengeschäft verändern, sind mir nicht bekannt. Belegt ist, dass Personas häufig nicht genutzt werden und dass organisatorische Voraussetzungen dafür eine große Rolle spielen. Das Modell des Buying Centers ist ein etabliertes Erklärungsmodell, keine Messung.

Fazit und erster Schritt

Die Leitfrage war, ob Personas im Geschäftskundengeschäft ein nützliches Werkzeug sind. Die Antwort lautet: Ja, unter drei Bedingungen. Sie beschreiben Rollen im Kaufprozess statt erfundener Lebensläufe, sie beruhen auf echten Gesprächen, und sie sind mit einem festen Einsatzfall verbunden. Fehlt eine dieser Bedingungen, werden sie zum Theater, das Aufwand kostet und nichts verändert.

• Prüfen, ob es ein Idealkundenprofil gibt. Wenn nicht, damit beginnen.
• Die zwei bis drei Rollen festlegen, die in deinen Kundenunternehmen an Entscheidungen beteiligt sind.
• Einen Einsatzfall je Persona bestimmen, etwa Fachbeiträge oder Gesprächsleitfaden.
• Fünf Gespräche mit Kunden und fünf mit verlorenen Interessenten vereinbaren.
• Wiederkehrende Fragen je Rolle zählen und wörtlich festhalten.
• Je Rolle eine Seite schreiben und im Team vorstellen.
• Einen Termin in zwölf Monaten für die Überprüfung eintragen.

Eine gute Persona hat keinen Lieblingsfilm. Sie hat eine Frage, die du beantworten musst, bevor sie Ja sagen kann.