Abhängigkeiten messen: Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter in einer Zahl

Warum Abhängigkeit eine Zahl braucht

Abhängigkeit ist in kleinen Betrieben selten ein Geheimnis. Der Inhaber weiß, dass der größte Kunde viel Umsatz trägt, dass ein Bauteil nur von einem Hersteller kommt und dass die Buchhaltung an einer Kollegin hängt. Solange dieses Wissen ein Gefühl bleibt, lässt es sich weder vergleichen noch über die Jahre verfolgen. Das eine Risiko wirkt bedrohlicher als das andere, weil es zuletzt Ärger gemacht hat, nicht weil es größer ist.

Dieser Leitfaden beantwortet deshalb eine Frage: Wie misst du Abhängigkeiten von Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern so, dass sie vergleichbar werden und du weißt, wo du zuerst gegensteuern solltest? Dafür klären wir zuerst die Begriffe und das Denkmodell, stellen dann die Kennzahl vor, prüfen an einer Studie, wann Konzentration schadet und wann nicht, und rechnen am Ende ein Beispiel durch, das du auf deinen Betrieb übertragen kannst.

Was man nicht misst, fürchtet man entweder zu sehr oder gar nicht.

Was Abhängigkeit bedeutet: das Denkmodell der Ressourcenabhängigkeit

Jeffrey Pfeffer und Gerald Salancik haben 1978 die Ressourcenabhängigkeitstheorie vorgelegt. Ihr Ausgangspunkt: Kein Unternehmen ist sich selbst genug. Es braucht Aufträge, Material, Geld und Wissen von außen, und wer diese Ressourcen kontrolliert, hat Macht über das Unternehmen. Wie groß diese Macht ist, hängt nach der Theorie von zwei Größen ab.

• Bedeutung: Wie viel des Geschäfts hängt an dieser einen Quelle? Ein Kunde mit drei Prozent Umsatzanteil ist unbedeutend, einer mit dreißig Prozent nicht.
• Ersetzbarkeit: Gibt es Alternativen, und wie schnell ließen sie sich erschließen? Ein Lieferant mit großem Anteil ist harmlos, wenn zwei gleichwertige Anbieter jederzeit einspringen könnten.

Abhängigkeit entsteht erst, wenn beides zusammenkommt. Eine Analogie aus dem Alltag macht das greifbar: Wer nur einen Schlüssel für seine Haustür hat, ist nicht deshalb in Gefahr, weil es nur einen gibt, sondern weil der Schlüsseldienst am Sonntag drei Stunden braucht. Die Theorie sagt außerdem, dass Abhängigkeit selten einseitig ist. Ein Großkunde, der seinen Lieferanten schwer ersetzen kann, ist ebenfalls abhängig. Entscheidend ist das Verhältnis der beiden Abhängigkeiten, also das Machtgefälle.

Die Kennzahl: Herfindahl-Index und effektive Anzahl

Für die Bedeutung reicht ein Maß aus der Wettbewerbsökonomie. Das gängige Maß für Konzentration ist der Herfindahl-Hirschman-Index (HHI). Man nimmt die Marktanteile aller Anbieter in Prozent, quadriert sie und addiert die Ergebnisse. Ein einziger Anbieter mit 100 Prozent ergibt 10.000 Punkte, viele kleine Anbieter ergeben einen Wert nahe null. So beschreibt ihn auch die Einordnung Wenn wenige Anbieter einen Markt beherrschen. Statt Marktanteilen setzt du hier die Anteile deiner Kunden am Umsatz, deiner Lieferanten am Einkauf oder deiner Mitarbeiter an einer kritischen Aufgabe ein.

Die Punktzahl ist abstrakt. Verständlicher wird sie, wenn du 10.000 durch den Index teilst. Das Ergebnis heißt effektive Anzahl: Es sagt, wie vielen gleich großen Partnern deine tatsächliche Verteilung entspricht. Ein Betrieb mit 40 Kunden und einem Index von 1.250 hat effektiv acht gleich große Kunden. Die übrigen 32 machen zwar Arbeit, tragen das Risiko aber kaum mit.

Ein Wort zur Einordnung der Werte: Die US-Wettbewerbsbehörden stufen Märkte seit ihren Fusionsleitlinien von 2023 ab 1.800 Punkten als hoch konzentriert ein. Für einen Kundenstamm ist das kein Maßstab, denn ein Markt und ein Kundenstamm sind verschiedene Dinge. Ich nutze deshalb die effektive Anzahl und eine eigene Faustregel, die weiter unten steht.

Ein Rechenbeispiel: drei Abhängigkeiten im Vergleich

Ein Beispielbetrieb mit 1,2 Millionen Euro Umsatz hat 35 Kunden. Der größte trägt 30 Prozent, die nächsten vier 15, 10, 8 und 7 Prozent, die übrigen 30 Kunden je 1 Prozent. Im Einkauf kommen 60 Prozent von einem Lieferanten, je 20 Prozent von zwei weiteren. Die Kundenbeziehungen betreut zu 70 Prozent der Inhaber, zu 20 Prozent eine Vertriebsmitarbeiterin und zu 10 Prozent ein Projektleiter.

Das Ergebnis überrascht viele Inhaber. Gefühlt ist der Großkunde mit 30 Prozent das größte Risiko, und er liegt tatsächlich über der Faustregel aus der Einordnung Klumpenrisiko, nach der du ab einem Viertel des Umsatzes bei einem einzelnen Kunden bewusst gegensteuern solltest. Gemessen an der Konzentration ist aber die Betreuung der Kunden der engste Punkt: Der Betrieb verhält sich so, als hätte er knapp zwei Verkäufer, und einer davon ist der Inhaber. Fällt er aus, wackeln 70 Prozent der Beziehungen, auch zum Großkunden.

Ist Konzentration immer schlecht? Zwei Sichtweisen

Die erste Sichtweise hält jede Konzentration für ein Risiko, das abgebaut werden sollte. Dafür spricht die Studie von Saboo, Kumar und Anand (2017), die bei hoher Kundenkonzentration eine geringere Profitabilität fand, weil die Verhandlungsmacht zum Kunden wandert. Die zweite Sichtweise hält Konzentration für eine Stärke: Wer wenige Partner hat, kennt sie besser, arbeitet enger mit ihnen zusammen und bekommt in der Not eher Hilfe. Auch dafür gibt es Belege, etwa den umgekehrt U-förmigen Zusammenhang bei Han, Yu, Li und Kollegen (2023), nach dem eine mittlere Konzentration auf große Kunden mit der besten finanziellen Leistung einherging.

Jiang, Yeung, Han und Huo (2023) haben beide Sichtweisen in einer Krise geprüft. Sie werteten 23.440 Quartalsbeobachtungen von 2.990 börsennotierten chinesischen Unternehmen aus den Jahren 2019 und 2020 aus und führten zusätzlich Gespräche mit 24 Managern. Konzentration maßen sie als Anteil der fünf größten Kunden am Umsatz und der fünf größten Lieferanten am Einkauf, Widerstandskraft als Veränderung der Produktivität. In der Phase des Einbruchs, als die Nachfrage fiel, schadete eine hohe Kundenkonzentration, während eine hohe Lieferantenkonzentration half. In der Phase der Erholung, als Material knapp wurde, kehrte sich das bei den Lieferanten um: Jetzt schadete die Konzentration, bei den Kunden hatte sie keinen Effekt mehr.

Die Autoren erklären das mit der Ressourcenabhängigkeit: Konzentration wird gefährlich, wenn sich das Machtgefälle zuungunsten des Betriebs verschlechtert. Ich halte das für den wichtigeren Befund als die Frage, ob Konzentration gut oder schlecht ist. Er bedeutet, dass dieselbe Zahl in verschiedenen Lagen Verschiedenes bedeutet. Die Grenzen der Studie sind deutlich: Sie betrifft große börsennotierte Unternehmen in China und eine besondere Krise. Die Richtung des Mechanismus lässt sich aber auf einen kleinen Betrieb übertragen, der seinen Einkauf bei einem Lieferanten bündelt.

Die Abhängigkeitsampel: von der Zahl zur Entscheidung

Damit die Zahl zu Entscheidungen führt, verbinde ich sie mit der Ersetzbarkeit. Für jeden der drei Bereiche gehst du dieselben vier Schritte durch.

1. Anteile erfassen

   Liste die Anteile der Kunden, Lieferanten oder Personen für das letzte Geschäftsjahr. Kleine Positionen unter einem Prozent kannst du zusammenfassen, sie verändern das Ergebnis kaum.

2. Index und effektive Anzahl berechnen

   Quadriere die Prozentwerte, addiere sie und teile 10.000 durch das Ergebnis. Eine Tabellenkalkulation erledigt das in einer Zeile.

3. Ersetzbarkeit prüfen

   Bei Kunden mit dem Ersatzzeit-Test: Umsatz des größten Kunden geteilt durch den neu gewonnenen Jahresumsatz je Monat. Bei Personen mit dem Busfaktor aus dem Leitfaden Vertretungen regeln. Bei Lieferanten mit der Frage, wie lange die Freigabe eines zweiten Anbieters dauern würde.

4. Ampel setzen

   Ordne jeden Bereich nach der Faustregel unten ein und wähle für den Bereich mit der schlechtesten Farbe eine Maßnahme für das nächste Quartal.

Im Beispielbetrieb ergibt das: Kunden gelb, weil der Großkunde über einem Viertel liegt und die Ersatzzeit lang ist. Lieferanten gelb oder rot, je nachdem, wie schnell ein zweiter Anbieter freigegeben werden kann. Kundenbetreuung rot. Die erste Maßnahme wäre also nicht die Akquise neuer Kunden, sondern die Übergabe von Kundenbeziehungen an eine zweite Person. Wie das geht, beschreibt der Essay Nachfolge und Vertrieb. Für die Lieferantenseite hilft die Prüfung aus dem Leitfaden Lieferanten bewerten.

Was die Kennzahl nicht leistet

Eine Zahl für alle drei Bereiche hat einen Vorteil: Sie macht sichtbar, wo der Betrieb am engsten ist, auch wenn dort niemand hinschaut. Sie hat aber Grenzen, die man kennen sollte. Erstens misst sie nur die Verteilung, nicht die Qualität der Beziehung. Ein Kunde mit langem Vertrag und mehreren Ansprechpartnern ist trotz gleichen Anteils weniger riskant als einer, der monatlich kündigen kann. Zweitens sieht sie keine versteckten Verbindungen. Wenn drei Kunden derselben Branche angehören, fallen sie in einer Branchenkrise womöglich zusammen aus. Wie man das berücksichtigt, beschreibt der Leitfaden Das Kundenportfolio ausgleichen.

Drittens hängt die Aussage vom Zeitpunkt ab, wie die Studie von Jiang und Kollegen zeigt. Ein konzentrierter Einkauf kann in einem Nachfrageeinbruch nützen und bei Materialknappheit schaden. Die Kennzahl ersetzt also nicht das Urteil, sie lenkt es. Für die Risikoliste des Betriebs, wie sie der Leitfaden Risikomanagement für kleine Betriebe beschreibt, ist sie trotzdem eine gute Grundlage, weil sie jedes Jahr gleich berechnet werden kann.

Fazit und erster Schritt

Zur Leitfrage: Abhängigkeiten von Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern lassen sich mit derselben Kennzahl vergleichbar machen, wenn du die Anteile quadrierst, addierst und in die effektive Anzahl umrechnest. Die Ressourcenabhängigkeitstheorie erinnert daran, dass das nur die halbe Antwort ist. Gefährlich wird Konzentration erst, wenn sich der Partner schwer ersetzen lässt und das Machtgefälle zu deinen Ungunsten kippt. Deshalb gehört zur Zahl immer die Prüfung der Ersetzbarkeit.

1. Exportiere die Umsätze je Kunde und die Einkäufe je Lieferant für das letzte Geschäftsjahr.
2. Schätze für die Kundenbetreuung, welcher Anteil des Umsatzes bei welcher Person liegt.
3. Berechne für alle drei Bereiche den Index und die effektive Anzahl.
4. Prüfe die Ersetzbarkeit und setze die Ampel.
5. Wähle für den Bereich mit der schlechtesten Farbe eine Maßnahme und einen Termin im nächsten Quartal.

Die nüchterne Feststellung lautet: Der gefährlichste Klumpen im Betrieb ist oft nicht der größte Kunde, sondern der Mensch, der ihn betreut.