Das Kundenportfolio ausgleichen: Branchen, Größen, Regionen

Viele Kunden, ein Risiko

Ein Zulieferer mit 60 Kunden wirkt breit aufgestellt. Wenn aber 45 davon Automobilzulieferer sind, trifft ihn eine Krise der Autoindustrie fast so hart, als hätte er nur einen Kunden. Die Zahl der Kunden sagt wenig, solange man nicht weiß, wie ähnlich sie einander sind. Die Einordnung Klumpenrisiko behandelt die Abhängigkeit von einzelnen großen Kunden. Hier geht es um die Abhängigkeit von Gruppen, die sich gemeinsam bewegen.

Dieser Leitfaden beantwortet eine Frage: Wie prüft ein Betrieb, ob sein Kundenportfolio nach Branchen, Größen und Regionen zu einseitig ist, und wie gleicht er es aus, ohne seine Stärke zu verlieren? Dafür klären wir zuerst den Begriff, stellen die Portfoliotheorie als Denkmodell vor, prüfen eine Studie, die sie auf Kunden anwendet, wägen Streuung gegen Fokus ab und gehen am Ende eine Analyse in fünf Schritten durch.

Sechzig Kunden aus einer Branche sind ein Kunde mit sechzig Rechnungsadressen.

Was ein Kundenportfolio ist

Unter dem Kundenportfolio verstehe ich die Gesamtheit der Kunden eines Betriebs, betrachtet nach ihrer Zusammensetzung. Die ABC-Analyse der Kunden ordnet sie nach ihrem Beitrag zum Geschäft. Die Bildung von Segmenten, wie sie der Leitfaden Kundensegmente bilden beschreibt, fasst sie nach ähnlichen Bedürfnissen zusammen. Die Portfoliosicht stellt eine dritte Frage: Wie stark hängen die Umsätze verschiedener Kundengruppen voneinander ab?

Drei Merkmale sind dafür besonders aufschlussreich. Die Branche bestimmt, ob Kunden denselben Konjunkturzyklen, Regeln und Technikwechseln ausgesetzt sind. Die Größe bestimmt Zahlungsverhalten, Verhandlungsmacht und Einkaufsweise. Die Region bestimmt, ob lokale Ereignisse, Wechselkurse oder politische Entscheidungen mehrere Kunden zugleich treffen.

Das Denkmodell: die Portfoliotheorie nach Markowitz

Harry Markowitz hat 1952 beschrieben, wie Anleger ein Wertpapierdepot zusammenstellen sollten. Sein zentraler Gedanke: Das Risiko eines Depots hängt nicht nur vom Risiko der einzelnen Papiere ab, sondern davon, wie stark sie sich gemeinsam bewegen. Zwei schwankungsreiche Aktien, deren Kurse sich gegenläufig entwickeln, ergeben zusammen ein ruhiges Depot. Zwei Aktien, die immer gleichzeitig steigen und fallen, ergeben ein doppeltes Risiko.

Für Kunden gilt dasselbe. Tarasi und Kollegen (2011) erläutern, dass Aktien aus verschiedenen Branchen, Ländern und Unternehmensgrößen auf Umfeld und Konjunktur auf eigene Weise reagieren. Genau diese drei Merkmale sind es, nach denen ein Betrieb seine Kunden prüfen sollte. Ein Kunde ist für das Portfolio umso wertvoller, je weniger sein Umsatz sich im Gleichschritt mit den übrigen bewegt.

Eine Analogie aus dem Alltag zeigt den Gedanken. Ein Eisverkäufer, der im Sommer gut verdient, wird im Winter nicht dadurch sicherer, dass er mehr Eissorten anbietet. Er wird sicherer, wenn er im Winter Maronen verkauft. Mehr vom Gleichen ist keine Streuung.

Was eine Studie mit Kundendaten zeigt

Tarasi, Bolton, Hutt und Walker (2011) haben die Portfoliotheorie auf die Kunden eines großen B2B-Unternehmens angewendet. Sie nutzten eine Datenreihe über sieben Jahre und gingen in vier Schritten vor: Sie maßen die Schwankung im Kundenportfolio, prüften, welche Marktsegmente sich ähnlich oder gegenläufig entwickelten, berechneten die Gewichte der Segmente in einem optimierten Portfolio und bestimmten, wie viel Ertrag einzelne Kunden oder Segmente im Verhältnis zu ihrer Schwankung bringen.

Das so berechnete effiziente Portfolio verglichen sie mit der tatsächlichen Kundenstruktur und mit einem Portfolio, das nur auf maximalen Gewinn ausgerichtet war. In Rückblick- und Vorausrechnungen hatte das effiziente Portfolio durchgängig eine geringere Schwankung als beide. Die Autoren sehen den Ansatz besonders für B2B-Unternehmen geeignet, die Segmente aus verschiedenen Bereichen der Wirtschaft bedienen. Sie empfehlen, die Risikosicht als zusätzliche Ebene über bestehende Verfahren der Kundensteuerung zu legen, nicht als Ersatz.

Die Grenzen sind deutlich. Die Studie beruht auf einem einzigen großen Unternehmen. Ein kleiner Betrieb hat selten sieben Jahre saubere Segmentdaten und kann sein Portfolio nicht beliebig umschichten, weil Kunden keine Aktien sind, die man über Nacht kauft. Übertragbar ist die Denkweise: Neben Umsatz und Deckungsbeitrag eines Kunden zählt, wie er sich zu den anderen verhält.

Ein Rechenbeispiel: drei Portfolios, gleiche Kundenzahl

Ein Beispielbetrieb bedient drei Branchen. Die Umsätze mit Kunden aus der Autozulieferung schwanken von Jahr zu Jahr um etwa 20 Prozent, mit Kunden aus dem Gesundheitswesen um 5 Prozent und mit öffentlichen Auftraggebern um 3 Prozent. Vereinfacht nehmen wir an, dass sich die drei Branchen unabhängig voneinander bewegen. Je nach Mischung schwankt der Gesamtumsatz sehr unterschiedlich.

Die Kundenzahl ist in allen drei Fällen gleich, der Unterschied liegt allein in der Mischung. Bei der ersten Mischung muss der Betrieb Rücklagen für ein Jahr mit 16 Prozent weniger Umsatz bilden, bei der dritten nur für 6 Prozent. Das verändert, wie viel Geld er für Investitionen frei hat und wie ruhig er in Preisverhandlungen bleiben kann. Ob die Gesundheitskunden auch den gleichen Deckungsbeitrag bringen, ist eine zweite Frage, die das Beispiel bewusst offenlässt.

Streuung oder Fokus? Zwei Sichtweisen

Die erste Sichtweise folgt der Portfoliotheorie: Ein Betrieb sollte seine Kunden über Branchen, Größen und Regionen streuen, damit kein einzelnes Ereignis ihn zu hart trifft. Dafür spricht die Studie von Tarasi und Kollegen, und dafür spricht die Erfahrung vieler Zulieferer, die in einer Branchenkrise ihre wichtigste Kundengruppe auf einmal verloren haben.

Die zweite Sichtweise warnt vor Streuung als Selbstzweck. Ein Betrieb, der für jede Branche ein bisschen arbeitet, ist für keine die erste Adresse. Die Einordnung Spezialisierung statt Bauchladen zeigt, dass eine enge Nische Wachstum und Marge bringen kann. Jedes neue Segment verlangt Fachwissen, Referenzen und eine eigene Ansprache, und diese Kosten fehlen in der Portfoliorechnung.

Ich halte beide Sichtweisen für richtig und sehe den Ausweg in benachbarten Segmenten. Das sind Kundengruppen, die dieselbe Kompetenz brauchen, aber anderen Zyklen folgen. Ein Betrieb, der Steuerungstechnik für Autozulieferer baut, kann dieselbe Technik an Hersteller von Medizingeräten oder an die Lebensmittelindustrie verkaufen. Er bleibt Spezialist für sein Handwerk und streut zugleich das Branchenrisiko. Der Fokus liegt dann auf der Fähigkeit, nicht auf der Kundengruppe.

Die Portfolioanalyse in fünf Schritten

Für die Analyse genügen die Umsatzdaten der letzten drei bis fünf Jahre und ein Nachmittag.

1. Kunden zuordnen

   Ordne jedem Kunden eine Branche, eine Größenklasse und eine Region zu. Grobe Klassen genügen, etwa fünf bis acht Branchen, drei Größenklassen und drei Regionen.

2. Anteile berechnen

   Berechne für jedes Merkmal den Anteil jeder Klasse an Umsatz und Deckungsbeitrag. Mit dem Herfindahl-Index aus dem Leitfaden Abhängigkeiten messen lässt sich auch die effektive Anzahl der Branchen bestimmen.

3. Gleichlauf prüfen

   Schau dir an, wie sich die Umsätze der Klassen in den letzten schwachen Jahren entwickelt haben. Sind sie gemeinsam gefallen, bieten sie keinen Ausgleich.

4. Ziel setzen

   Lege für das einseitigste Merkmal einen Zielanteil fest, etwa: keine Branche über 40 Prozent des Umsatzes in drei Jahren. Die Faustregel, dass kein einzelner Kunde mehr als ein Viertel tragen sollte, gilt daneben weiter.

5. Benachbarte Segmente wählen

   Suche zwei Segmente, die deine Kompetenz brauchen und anderen Zyklen folgen. Für sie entwickelst du ein Zielkundenprofil, wie es der Leitfaden Zielkunden definieren beschreibt.

• Kein Merkmal hat eine Klasse mit mehr als der Hälfte des Deckungsbeitrags.
• Mindestens eine Kundengruppe hat sich in der letzten Krise anders entwickelt als die größte.
• Kein einzelner Kunde trägt mehr als ein Viertel des Umsatzes.
• Für jedes neue Segment gibt es mindestens eine Referenz oder einen Pilotkunden.

Fazit: wie ein ausgeglichenes Portfolio aussieht

Zur Leitfrage: Ein Betrieb prüft sein Kundenportfolio, indem er seine Kunden nach Branche, Größe und Region ordnet, die Anteile berechnet und nachsieht, welche Gruppen sich in schlechten Zeiten gemeinsam bewegt haben. Die Portfoliotheorie nach Markowitz erklärt, warum diese gemeinsame Bewegung wichtiger ist als die Zahl der Kunden. Die Studie von Tarasi und Kollegen zeigt an echten Kundendaten, dass eine bewusst gemischte Struktur die Schwankungen senkt.

Ausgeglichen wird am besten über benachbarte Segmente, die dieselbe Kompetenz brauchen, aber anderen Zyklen folgen. So bleibt die Spezialisierung erhalten, und das Risiko verteilt sich. Für diese Woche reicht ein Schritt: Ordne deine 20 größten Kunden einer Branche zu und prüfe, ob eine Branche mehr als die Hälfte deines Deckungsbeitrags trägt.

Die nüchterne Feststellung lautet: Ein Portfolio ist nicht ausgeglichen, wenn es viele Kunden hat, sondern wenn nicht alle zugleich schlechte Jahre haben.