Wenn wenige Anbieter einen Markt beherrschen: Folgen für kleine Betriebe

Warum Marktmacht kleine Betriebe von beiden Seiten trifft

Ein Lebensmittelhersteller mit 40 Beschäftigten verhandelt mit vier Handelsgruppen. Ein Handwerksbetrieb kauft Material bei zwei großen Großhändlern ein. Ein Zulieferer liefert drei Viertel seiner Teile an einen Autokonzern. Ein Onlinehändler verkauft fast nur über eine Plattform. Alle vier stehen einem Markt gegenüber, in dem wenige große Unternehmen die Bedingungen setzen. Für Inhaber ist das kein abstraktes Wettbewerbsthema, sondern eine Frage der Marge und der Unabhängigkeit.

Der Beitrag fragt deshalb: Welche Folgen hat es für kleine Kunden und Zulieferer, wenn wenige Anbieter oder Abnehmer einen Markt beherrschen, und wie kann ein kleiner Betrieb seine Position stärken? Dafür klären wir zuerst die Begriffe und wie man Konzentration misst, stellen das Modell der Verhandlungsmacht vor, sehen uns Befunde und ein dokumentiertes Beispiel an, wägen zwei Sichtweisen ab und leiten am Ende einen Check für die eigene Position ab.

Oligopol, Oligopson und wie man Konzentration misst

Ein Oligopol ist ein Markt, in dem wenige große Anbieter den Großteil des Angebots stellen. Das Gegenstück auf der Nachfrageseite heißt Oligopson: wenige große Abnehmer kaufen den Großteil der Ware. Kleine Betriebe treffen auf beides. Als Kunden kaufen sie bei wenigen großen Lieferanten, etwa für Energie, Software oder bestimmte Rohstoffe. Als Zulieferer verkaufen sie an wenige große Abnehmer, etwa an Handelsketten oder Konzerne.

Das gängige Maß für Konzentration ist der Herfindahl-Hirschman-Index (HHI). Man nimmt die Marktanteile aller Anbieter in Prozent, quadriert sie und addiert die Ergebnisse. Ein einziger Anbieter mit 100 Prozent ergibt 10.000 Punkte, viele kleine Anbieter ergeben einen Wert nahe null. Die US-Wettbewerbsbehörden stufen Märkte seit ihren Fusionsleitlinien von 2023 ab 1.800 Punkten als hoch konzentriert ein. Wie das Maß beim Prüfungsmarkt der großen Konzerne wirkt, zeigt Die Big Four.

Für die Praxis ist der Index nur ein Anhaltspunkt. Er sagt nichts darüber, ob die großen Anbieter tatsächlich Macht ausüben. Ein Markt mit vier großen Händlern kann sehr wettbewerbsintensiv sein, wenn sie hart um Kunden kämpfen. Für einen Zulieferer zählt aber eine andere Frage: Wie viele Abnehmer hat er tatsächlich zur Auswahl?

Das Denkmodell: Verhandlungsmacht nach Porter

Michael Porter beschreibt in seinem Modell der Wettbewerbskräfte unter anderem die Verhandlungsmacht von Lieferanten und Abnehmern. Abnehmer sind stark, wenn sie wenige und groß sind, wenn sie leicht zu einem anderen Anbieter wechseln können und wenn das gekaufte Produkt für sie austauschbar ist. Lieferanten sind stark, wenn es nur wenige gibt, wenn ihr Produkt für den Kunden wichtig ist und wenn der Wechsel zu einem anderen Lieferanten teuer oder langwierig wäre.

Der Kern des Modells lässt sich auf eine Frage verdichten: Wer kann leichter ausweichen? Größe allein entscheidet nicht. Ein großer Händler, der einen bestimmten Spezialartikel nur von einem Hersteller bekommt, ist in dieser Beziehung schwächer, als seine Größe vermuten lässt. Ein kleiner Hersteller, dessen Ware durch zehn andere ersetzbar ist, verhandelt dagegen aus einer schwachen Position, auch gegenüber kleinen Händlern.

Eine Analogie aus dem Alltag: In einem Dorf mit einer einzigen Tankstelle bestimmt der Pächter den Preis, solange die nächste Tankstelle eine halbe Stunde entfernt ist. Wird an der Umgehungsstraße eine zweite eröffnet, ändert sich die Lage sofort, auch wenn sie kleiner ist. Nicht die Größe der Tankstelle zählt, sondern die Strecke bis zur Alternative.

Verhandlungsmacht ist keine Frage der Größe, sondern der Ausweichmöglichkeit.

Ein dokumentiertes Beispiel: der Lebensmittelhandel

Der deutsche Lebensmittelhandel ist das bekannteste Beispiel für Nachfragemacht. Das Bundeskartellamt stellte in seiner Sektoruntersuchung von 2014 fest, dass Edeka, Rewe, die Schwarz-Gruppe und Aldi beim Absatz und beim Einkauf zusammen rund 85 Prozent ausmachten. Viele Hersteller könnten nicht ohne Weiteres zu anderen Abnehmern wechseln, hier könne es zu Missbräuchen von Nachfragemacht kommen. Seitdem ist die Konzentration weiter gestiegen. Nach Angaben aus dem Verfahren zur Übernahme von Tegut-Filialen durch Edeka entfielen 2025 auf die vier Gruppen über 90 Prozent der bundesweiten Umsätze.

Das Bundeskartellamt gab die Übernahme im September 2026 frei, nachdem Edeka die Zahl der Filialen von 202 auf 178 verringert und sich verpflichtet hatte, 24 Standorte vier Jahre lang nicht zu übernehmen. Eine gemeinsame Marktbeherrschung der führenden Unternehmen stellte die Behörde nicht fest. Das zeigt die Grenze des Wettbewerbsrechts aus Sicht eines kleinen Lieferanten: Hohe Konzentration ist nicht verboten. Verboten ist erst der Missbrauch, und den muss jemand nachweisen.

Was die Forschung über Folgen von Marktmacht sagt

Auf gesamtwirtschaftlicher Ebene haben De Loecker, Eeckhout und Unger (2020) für die USA gezeigt, dass die durchschnittlichen Aufschläge der Unternehmen auf ihre Grenzkosten seit 1980 von 21 auf 61 Prozent gestiegen sind. Bemerkenswert ist, wie das geschah: Der Median blieb unverändert, gestiegen sind vor allem die Aufschläge an der Spitze, und Marktanteile wanderten zu Unternehmen mit hohen Aufschlägen. Für Europa fanden Weche und Wambach (2021), beide damals für die Monopolkommission tätig, einen starken Rückgang der Aufschläge in der Finanzkrise und danach einen Wiederanstieg, mit großen Unterschieden zwischen den Ländern.

Für Zulieferer ist die Nachfrageseite wichtiger. Cheng (2022) unterscheidet in einer rechtswissenschaftlichen Analyse am Beispiel von Uber und Amazon drei Formen von Nachfragemacht: das klassische Monopson, also einen dominierenden Käufer, die Verhandlungsmacht in Alles-oder-nichts-Verhandlungen und die Macht eines Händlers als Torwächter zum Kunden. Als mögliche Schäden nennt er unter anderem den sogenannten Wasserbetteffekt, bei dem ein mächtiger Abnehmer bessere Konditionen erhält und kleinere Abnehmer dafür schlechtere, eine nachlassende Qualität und eine steigende Konzentration in der Lieferkette.

Wie Zulieferer selbst reagieren, untersuchten Oliveira und Kadapakkam (2021) an US-Unternehmen, deren wichtiger Kunde mit einem Wettbewerber fusionierte. Die Zulieferer erhöhten danach dauerhaft ihre Verschuldung. Die Autoren deuten das als Verhandlungsstrategie: Wer hohe Zinszahlungen zu leisten hat, hat weniger Spielraum zu verschenken und kann härter verhandeln. Bei Zulieferern mit eigener Marktmacht fiel der Effekt schwächer aus. Für einen kleinen Betrieb ist das keine Empfehlung, Schulden aufzunehmen, aber ein Hinweis darauf, dass auch große Zulieferer die Macht konzentrierter Kunden spüren.

Zwei Sichtweisen: Abhängigkeit vermeiden oder Nähe nutzen?

Beide Strategien sind verbreitet und können funktionieren. Die erste schützt vor der Willkür eines einzelnen Partners, kostet aber Wachstum und oft auch Marge, weil kleine Kunden teurer zu betreuen sind. Die zweite bringt Volumen und manchmal echte Partnerschaft, setzt den Betrieb aber dem Risiko aus, dass sich die Bedingungen nach einem Wechsel im Einkauf oder einer Fusion des Kunden plötzlich ändern.

Ich halte eine Mischung für die belastbarere Antwort: Unverzichtbar werden, wo es möglich ist, und zugleich darauf achten, dass kein einzelner Partner mehr als ein Viertel des Umsatzes trägt. Diese Faustregel beschreibt der Beitrag Klumpenrisiko. Bei Plattformen gilt dieselbe Logik, wie Abhängigkeit von Plattformen zeigt. Wie Regeln selbst die Marktmacht verschieben können, ordnet Regulierung als Wettbewerbsfaktor ein.

Der Ausweich-Check für deine Position

Aus Porters Modell leite ich einen Check ab, den ich Ausweich-Check nenne. Er misst die eigene Verhandlungsposition gegenüber einem mächtigen Kunden oder Lieferanten in vier Zahlen.

1. Umsatzanteil bestimmen

   Wie viel Prozent deines Umsatzes hängen an diesem Partner, oder wie viel Prozent deines Einkaufs? Über 25 Prozent ist ein Warnsignal.

2. Ersatzzeit schätzen

   Wie viele Monate würdest du brauchen, um den Umsatz oder die Lieferung zu ersetzen, wenn der Partner morgen abspringt?

3. Alternativen zählen

   Wie viele andere Abnehmer oder Lieferanten kommen realistisch in Frage, die du in dieser Zeit gewinnen könntest?

4. Wechselkosten des Partners einschätzen

   Was kostet es den Partner, dich zu ersetzen: Zeit, Qualifizierung eines neuen Lieferanten, Risiko? Je höher, desto stärker deine Position.

Im Rechenbeispiel ist die Beziehung zu Kunde A nicht wegen der Größe der Handelskette schwierig, sondern weil der Zulieferer kaum ausweichen kann und der Kunde jederzeit. Bei Kunde B ist es umgekehrt. Die Konsequenz für A: Wechselkosten des Kunden erhöhen, etwa durch Spezialisierung oder Zusatzleistungen, und parallel den Umsatzanteil senken. Wie Spezialisierung die Austauschbarkeit verringert, beschreibt Spezialisierung statt Bauchladen, wie du den Wert deiner Leistung für den Kunden in Euro ausdrückst, Den Kundennutzen in Euro ausdrücken.

Fazit: Nicht die Größe des Partners entscheidet, sondern die Ausweichmöglichkeit

Zur Leitfrage: Wenn wenige Unternehmen einen Markt beherrschen, verschieben sich Konditionen zulasten kleiner Kunden und Zulieferer, über Preisrunden, Zahlungsziele, einseitige Vertragsänderungen und neue Pflichten. Der Lebensmittelhandel zeigt, wie hoch Konzentration werden kann, ohne dass das Wettbewerbsrecht eingreift, weil Konzentration allein nicht verboten ist. Die Forschung bestätigt, dass Marktmacht in vielen Volkswirtschaften gestiegen ist und dass sie in der Lieferkette nach unten weitergegeben werden kann.

Für einen kleinen Betrieb folgt daraus keine Ohnmacht. Nach dem Modell der Verhandlungsmacht entscheidet, wer leichter ausweichen kann. Diese Frage lässt sich beeinflussen: durch einen begrenzten Umsatzanteil je Partner, durch Leistungen, die schwer ersetzbar sind, und durch die Kenntnis der eigenen Untergrenze. Wer seine Ausweichmöglichkeit kennt, verhandelt nüchterner, auch mit einem Partner, der hundertmal größer ist.

• Für jeden Partner mit mehr als 15 Prozent Umsatz- oder Einkaufsanteil den Ausweich-Check machen.
• Bei einem Anteil über 25 Prozent einen Plan zur Verringerung aufstellen.
• Leistungen identifizieren, die die Wechselkosten des Partners erhöhen.
• Laufzeiten, Kündigungsfristen und Zahlungsziele schriftlich festhalten.