Die erste Führungsebene aufbauen: wen befördern und wie begleiten

Warum scheitern so viele erste Führungskräfte?

Der Betrieb hat zwanzig Mitarbeiter, und der Inhaber kann nicht mehr jeden selbst führen. Er befördert den besten Monteur zum Teamleiter und die erfahrenste Sachbearbeiterin zur Leiterin des Innendienstes. Ein halbes Jahr später ist der Monteur überlastet, weil er weiter selbst montiert, und im Innendienst gibt es Streit, weil die neue Leiterin Fehler lieber selbst korrigiert, als sie anzusprechen.

Dieses Muster ist so verbreitet, dass es einen Namen hat. Dieser Leitfaden beantwortet eine Frage: Wen sollte ein Inhaber zur ersten Führungskraft machen, und wie begleitet er sie, damit der Wechsel gelingt?

Dafür stellen wir zuerst das Peter-Prinzip vor, dann die Befunde einer großen Studie zu Beförderungen und einer Untersuchung zu den Irrtümern neuer Führungskräfte. Danach wägen wir zwei Sichtweisen ab und beschreiben ein Vorgehen in zwei Teilen: Auswahl und Begleitung.

Das Denkmodell: das Peter-Prinzip

Der Pädagoge Laurence J. Peter und der Autor Raymond Hull haben 1969 eine zugespitzte These formuliert: In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zur Stufe seiner Unfähigkeit aufzusteigen. Der Mechanismus ist einfach. Wer in seiner Aufgabe gut ist, wird befördert. Wer in der neuen Aufgabe gut ist, wird wieder befördert. Erst wer in einer Aufgabe nicht mehr gut ist, bleibt dort.

Peter und Hull meinten das halb satirisch. Der Kern ist aber ernst: Befördert wird nach Leistung in der bisherigen Aufgabe, obwohl die neue Aufgabe andere Fähigkeiten verlangt. Ein guter Monteur montiert gut. Ein guter Teamleiter sorgt dafür, dass andere gut montieren. Das sind zwei Berufe.

Eine Analogie aus dem Sport: Der beste Spieler einer Mannschaft wird nicht automatisch ein guter Trainer. Als Spieler zählt, was er selbst auf dem Platz leistet. Als Trainer zählt, was die anderen leisten. Niemand würde den Trainer allein danach auswählen, wie viele Tore er selbst geschossen hat.

Wer den besten Fachmann zur Führungskraft macht, verliert oft beides: einen guten Fachmann und die Chance auf eine gute Führungskraft.

Was die Forschung über Beförderungen zeigt

Lange gab es für das Peter-Prinzip kaum Belege. Benson, Li und Shue (2019) haben es erstmals über viele Unternehmen hinweg geprüft. Sie nutzten Daten eines Anbieters von Vertriebssoftware über 131 Unternehmen in den USA aus den Jahren 2005 bis 2011. Darin waren 38.843 Vertriebsmitarbeiter erfasst, von denen 1.553 in eine Führungsposition befördert wurden. Den Erfolg einer Führungskraft maßen die Autoren daran, wie stark sie die Umsätze ihrer Mitarbeiter verbesserte.

Die Ergebnisse stützen das Peter-Prinzip. Die besten Verkäufer wurden eher befördert, waren aber als Führungskräfte schlechter. Ein anderes Merkmal sagte den Führungserfolg dagegen besser voraus: die Erfahrung in der Zusammenarbeit, gemessen an der Zahl der Kollegen, mit denen jemand Abschlüsse geteilt hatte. Dieses Merkmal spielte bei Beförderungen aber kaum eine Rolle. Nach einer Modellrechnung der Autoren wäre die Qualität der Führungskräfte um 30 Prozent höher gewesen, wenn die Unternehmen allein nach der zu erwartenden Führungsleistung befördert hätten.

Die Autoren betonen, dass die Unternehmen nicht unbedingt Fehler machen. Beförderungen nach Leistung sind auch ein Anreiz für alle anderen. Wer weiß, dass gute Arbeit zur Beförderung führt, strengt sich an. Bemerkenswert ist ein weiterer Befund: Unternehmen, deren Führungskräfte große Teams führten, gewichteten den eigenen Umsatz bei Beförderungen weniger und die Zusammenarbeit stärker.

Dass es nicht reicht, einfach ein zusätzliches Kriterium einzuführen, zeigt eine Studie von Grabner, Künneke und Moers (2025). Ein Unternehmen ergänzte seine Beurteilung um eine ausdrückliche Einschätzung des Potenzials. Danach waren beförderte Mitarbeiter im Durchschnitt weniger erfolgreich. Der Grund lag bei den Vorgesetzten: Sie unterschieden in ihren Einschätzungen des Potenzials zu wenig.

Die Grenzen: Die Studie von Benson und Kollegen betrachtet Vertriebsorganisationen in den USA, in denen Leistung leicht in Umsatz zu messen ist. In einem Handwerksbetrieb ist die beste Fachkraft schwerer zu bestimmen. Der Mechanismus ist aber derselbe.

Welche Irrtümer neue Führungskräfte haben

Die Harvard-Professorin Linda Hill hat über viele Jahre begleitet, wie besonders leistungsstarke Fachleute zum ersten Mal Führungskraft werden. In einem Beitrag für die Harvard Business Review fasst sie die häufigsten Irrtümer zusammen (Hill 2023). Neue Führungskräfte erwarten, dass ihre Stelle ihnen Autorität und Freiheit gibt. Tatsächlich finden sie sich in einem Netz von Erwartungen wieder: von Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kollegen und Kunden, die oft widersprüchliche Forderungen stellen.

Hill beschreibt einen zweiten Irrtum: die Annahme, Führung bedeute, den eigenen Bereich reibungslos laufen zu lassen. Zur Aufgabe gehört auch, Veränderungen anzustoßen, teils über den eigenen Bereich hinaus. Und neue Führungskräfte fragen ihre Vorgesetzten zu selten um Hilfe. Wenn sie es tun, oft erst in einer Krise, sind sie überrascht, wie viel Verständnis sie finden.

Eine qualitative Studie aus einem ganz anderen Umfeld bestätigt das Muster. Zhang, Wang, Xing und Kollegen (2025) befragten 14 neue Stationsleitungen eines Krankenhauses in Peking. Sie waren nach fachlicher Erfahrung ausgewählt worden, nicht nach Führungsfähigkeit. Die Befragten beschrieben unklare Erwartungen, Konflikte zwischen Rollen und den Bedarf an Unterstützung von außen.

Zwei Sichtweisen: den besten Fachmann oder den besten Zusammenarbeiter?

Die erste Sichtweise spricht für die beste Fachkraft. Sie hat im Team Ansehen, versteht die Arbeit und kann Fehler erkennen. Gerade in kleinen Betrieben, in denen die Führungskraft weiter mitarbeitet, ist fachliche Stärke unverzichtbar. Und der Anreiz für alle anderen bleibt erhalten: Gute Arbeit lohnt sich.

Die zweite Sichtweise spricht für den besten Zusammenarbeiter. Führung besteht darin, dass andere gute Arbeit leisten. Wer gern im Team arbeitet, Wissen teilt und Konflikte anspricht, bringt dafür mehr mit als jemand, der allein Spitzenleistungen erbringt. Die Daten von Benson und Kollegen stützen diese Sicht.

Ich halte die zweite Sichtweise für die richtige Grundregel, mit einer Einschränkung. Fachliche Stärke ist eine Voraussetzung, aber kein Auswahlkriterium. Wer fachlich unzureichend ist, wird im Team nicht ernst genommen. Unter denen, die fachlich genügen, sollte aber die Zusammenarbeit entscheiden. Damit der Anreiz nicht verloren geht, braucht der Betrieb einen zweiten Weg nach oben: eine Fachlaufbahn mit mehr Verantwortung und Geld, aber ohne Personalführung. Wie man Aufgaben über Rollen statt über Personen ordnet, beschreibt der Beitrag In Rollen denken statt in Personen.

Die Führungsprobe, Teil 1: die Auswahl

Aus den Befunden folgt ein Vorgehen, das Auswahl und Begleitung verbindet. Wir nennen es die Führungsprobe. Ihr erster Teil prüft, wer für die Aufgabe in Frage kommt, bevor eine Beförderung ausgesprochen wird.

1. Mindestmaß festlegen

   Bestimme, welche fachliche Leistung eine Führungskraft im Bereich mindestens braucht, um ernst genommen zu werden. Wer darunter liegt, scheidet aus. Wer darüber liegt, wird nicht nach dem Abstand dazu beurteilt.

2. Zusammenarbeit beobachten

   Wer wird von Kollegen um Rat gefragt? Wer arbeitet neue Mitarbeiter ein, ohne dass man ihn bittet? Wer spricht Probleme an, statt sie allein zu lösen? Sammle Beispiele aus den letzten sechs Monaten.

3. Den Führungswunsch klären

   Frage offen, ob jemand führen will und warum. Nicht jeder gute Kandidat will. Wer nur wegen des Gehalts zusagt, wird es schwer haben.

4. Eine Probeaufgabe geben

   Lass die Kandidaten für drei Monate ein kleines Projekt mit zwei oder drei Kollegen leiten, etwa die Einführung eines neuen Ablaufs. Beobachte, wie sie verteilen, nachfragen und mit Widerstand umgehen.

5. Den Rückweg vereinbaren

   Vereinbare vor der Beförderung, dass beide Seiten nach sechs Monaten entscheiden, ob es passt, und dass eine Rückkehr in die Fachaufgabe ohne Gesichtsverlust möglich ist.

Die Führungsprobe, Teil 2: die ersten 100 Tage

Die Begleitung entscheidet, ob eine gute Wahl auch gelingt. Die ersten 100 Tage haben drei Phasen.

Für die Verantwortungsvereinbarung beschreibt der Beitrag Verantwortung abgeben, ohne die Kontrolle zu verlieren eine Vorlage auf einer Seite. Im wöchentlichen Gespräch hilft das GROW-Modell aus dem Beitrag Der Inhaber als Coach: Ziel, Ist-Lage, Möglichkeiten, Wille. Es sorgt dafür, dass die neue Führungskraft Probleme selbst löst, statt sie beim Inhaber abzuladen.

Zwei Dinge sind in dieser Zeit wichtiger als jede Methode. Erstens muss der Inhaber sichtbar hinter der neuen Führungskraft stehen und darf Entscheidungen nicht an ihr vorbei treffen. Wer weiterhin direkt mit ihren Mitarbeitern Aufgaben verteilt, entwertet sie. Zweitens braucht die neue Führungskraft Zeit zum Lernen. Welche Weiterbildung sinnvoll ist, beschreibt Weiterbildung planen.

Welcher Führungsstil auf Dauer trägt, ist gut erforscht. Der Beitrag Führungsstile im Vergleich fasst zusammen, dass für kleine Betriebe eine Reihenfolge gilt: erst verlässliche Absprachen, dann Sinn und Entwicklung, und nie das stille Wegsehen. Das ist auch eine gute Leitlinie für die ersten Monate einer neuen Führungskraft.

Der nächste Schritt

• Schreibe auf, welche Führungsaufgaben du in den nächsten zwölf Monaten abgeben willst und welche Bereiche eine eigene Leitung brauchen.
• Lege für jeden Bereich das fachliche Mindestmaß fest.
• Notiere für zwei mögliche Kandidaten Beispiele für Zusammenarbeit aus den letzten sechs Monaten.
• Überlege eine Probeaufgabe, die ein Kandidat in drei Monaten mit zwei Kollegen leiten könnte.
• Prüfe, ob dein Betrieb einen Weg nach oben ohne Personalführung anbietet.

Fazit: Wen befördern, und wie begleiten?

Die Leitfrage lautete, wen ein Inhaber zur ersten Führungskraft machen sollte und wie er sie begleitet. Die Forschung gibt eine klare Richtung. Die beste Fachkraft ist nicht automatisch die beste Führungskraft. In einer großen Studie sagte die Erfahrung in der Zusammenarbeit den Führungserfolg besser voraus als die eigene Spitzenleistung. Fachliche Stärke bleibt eine Voraussetzung, sollte aber über einem Mindestmaß nicht mehr den Ausschlag geben.

Die Begleitung entscheidet über den Rest. Neue Führungskräfte überschätzen ihre Macht und fragen zu selten um Hilfe. Ein Inhaber, der Rolle, Grenzen und Gesprächstermine von Anfang an festlegt, nimmt ihnen diesen Irrtum ab. Das Peter-Prinzip ist kein Naturgesetz. Es ist die Folge einer Auswahl, die nach der falschen Leistung fragt.