Führungsstile im Vergleich: was die Forschung über ihre Wirkung sagt

Welcher Führungsstil passt zu einem kleinen Betrieb?

Wer in einem Betrieb mit zehn oder dreißig Mitarbeitern führt, hat selten eine Führungsausbildung. Der Inhaber führt so, wie er selbst geführt wurde, oder so, wie es ihm liegt. Mal entscheidet er alles selbst, mal lässt er laufen, weil keine Zeit ist. Ratgeber empfehlen dann einen Stil mit klangvollem Namen, ohne zu sagen, wie gut dessen Wirkung belegt ist.

Im Mittelpunkt steht deshalb eine Frage: Was weiß die Forschung tatsächlich über die Wirkung verschiedener Führungsstile, und was davon ist für einen kleinen Betrieb brauchbar? Dafür kläre ich zuerst die Begriffe und stelle das Modell vor, an dem die meisten Studien ansetzen. Danach folgen die Befunde, zwei Lesarten und eine Übersetzung in den Alltag.

Was ist ein Führungsstil, und welche Stile gibt es?

Ein Führungsstil ist ein wiederkehrendes Muster, wie eine Führungskraft Aufgaben verteilt, Entscheidungen trifft, Rückmeldung gibt und mit Fehlern umgeht. Er ist keine Charaktereigenschaft, sondern Verhalten. Das ist wichtig, weil sich Verhalten ändern lässt. DeRue, Nahrgang, Wellman und Kollegen (2011) haben in einer Metaanalyse gezeigt, dass das Verhalten von Führungskräften mehr über ihren Erfolg erklärt als ihre Eigenschaften wie Intelligenz oder Persönlichkeit.

Die älteste bekannte Einteilung stammt vom Psychologen Kurt Lewin aus den 1930er Jahren: autoritär, demokratisch und laissez-faire. Sie ist anschaulich, aber grob. Die heutige Forschung stützt sich überwiegend auf ein feineres Modell, das die folgende Tabelle mit der klassischen Einteilung vergleicht.

Das Denkmodell: Full-Range-Führung

Das Modell der Full-Range-Führung, also der Führung über die ganze Bandbreite, geht auf den Politikwissenschaftler James MacGregor Burns (1978) zurück und wurde von Bernard Bass und Bruce Avolio ausgearbeitet. Es ordnet Führungsverhalten auf einer Linie von passiv bis aktiv und von wenig bis sehr wirksam an. Am einen Ende steht das Ausweichen, am anderen die transformationale Führung.

Transaktionale Führung beruht auf einem Tausch: Die Führungskraft klärt Erwartungen und Gegenleistungen und reagiert auf Abweichungen. Transformationale Führung geht darüber hinaus. Nach der Darstellung von Judge und Piccolo (2004) hat sie vier Bestandteile: Vorbildwirkung, also Verhalten, mit dem sich Mitarbeiter identifizieren; begeisternde Motivation, also ein Ziel, das anspornt und der Aufgabe Sinn gibt; geistige Anregung, also das Hinterfragen von Annahmen und das Einholen von Ideen; und individuelle Zuwendung, also das Eingehen auf den Einzelnen als Person mit eigenen Bedürfnissen.

1. Laissez-faire

   Keine Führung: Entscheidungen werden vermieden, Fragen bleiben liegen.

2. Passives Eingreifen

   Führung erst nach dem Fehler.

3. Aktive Kontrolle

   Abweichungen werden gesucht und früh korrigiert.

4. Belohnung nach Absprache

   Ziele und Gegenleistungen werden vereinbart und eingehalten.

5. Transformationale Führung

   Sinn, Vorbild, Mitdenken und Förderung des Einzelnen kommen hinzu.

Ein Gedanke des Modells ist für Inhaber besonders nützlich: Die Stile schließen sich nicht aus. Transformationale Führung soll die transaktionale ergänzen, nicht ersetzen. Wer Sinn vermittelt, aber Absprachen nicht einhält, verliert Glaubwürdigkeit.

Was zeigen die Studien über die Wirkung?

Die wichtigste Einzelquelle ist die Metaanalyse von Judge und Piccolo (2004), also eine statistische Zusammenfassung vieler Einzelstudien. Sie wertete 626 Korrelationen aus 87 Quellen aus und betrachtete sechs Erfolgsmaße: Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Führungskraft, Arbeitszufriedenheit, Motivation, eingeschätzte Wirksamkeit der Führungskraft, ihre Arbeitsleistung sowie die Leistung von Gruppe oder Organisation.

Drei Ergebnisse sind für die Praxis wichtig. Erstens hatte transformationale Führung insgesamt den stärksten Zusammenhang mit Erfolg, auch in Studien mit mehreren Befragungszeitpunkten. Zweitens lag die Belohnung nach Absprache dicht dahinter, und bei mehreren Erfolgsmaßen war sie sogar stärker. Drittens war Laissez-faire fast ebenso stark negativ wie die wirksamen Stile positiv. Aktive und passive Kontrolle hingen dagegen uneinheitlich mit Erfolg zusammen.

Bemerkenswert ist die Korrelation von 0,80 zwischen transformationaler Führung und Belohnung nach Absprache. Das heißt: Wer gut transformational führt, hält in der Regel auch Absprachen ein. Die beiden wirksamen Stile treten meist gemeinsam auf.

Neuere Studien bestätigen das Muster über Länder hinweg. Poethke, Rowold und Diebig (2025) befragten 3.182 Beschäftigte in sieben Ländern, darunter Deutschland, zu zwei Zeitpunkten. Transformationale Führung und eine strategisch ausgerichtete, sogenannte instrumentelle Führung erklärten am meisten von Arbeitszufriedenheit und Bindung an das Unternehmen.

Die Grenzen sind wichtig. Viele Studien messen Führung und Erfolg mit demselben Fragebogen, was Zusammenhänge überschätzen kann. Korrelationen zeigen keinen sicheren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang. Und kaum eine der großen Studien betrachtet gezielt Betriebe mit weniger als 50 Mitarbeitern, in denen der Inhaber zugleich Eigentümer, Vorgesetzter und oft Kollege ist.

Zwei Lesarten: Vision oder verlässliche Absprache?

Die erste Lesart folgt dem Ruf der Forschung: Transformationale Führung ist der beste Stil, also sollten Inhaber lernen, Sinn zu stiften, inspirierend zu sprechen und Vorbild zu sein. Die Metaanalyse stützt diese Lesart beim Gesamtzusammenhang.

Die zweite Lesart betont die Belohnung nach Absprache. Sie ist fast ebenso wirksam, bei manchen Maßen wirksamer, und sie ist leichter zu lernen. Ziele klären, Zusagen einhalten und Erreichtes anerkennen verlangt kein Charisma, sondern Verlässlichkeit. Für einen Inhaber, der ungern vor Leuten spricht, ist das eine gute Nachricht.

Meine Einschätzung: Ich halte die zweite Lesart für den wichtigeren Hebel in kleinen Betrieben, weil sie die Voraussetzung der ersten ist. Eine Vision, die auf nicht eingehaltenen Absprachen steht, wirkt als Inszenierung. Umgekehrt entsteht aus verlässlichen Absprachen, regelmäßigem Gespräch und ehrlicher Rückmeldung oft von selbst ein Teil dessen, was die Forschung transformational nennt: Vertrauen in die Führungskraft und das Gefühl, als Person gesehen zu werden.

Ein Befund verdient eine eigene Einordnung. González, Gómez und Rodríguez (2026) befragten 2.439 Leiter von Familienunternehmen in 70 Ländern. Transformationale Führung hing überall mit Innovationsfreude und vorausschauendem Handeln zusammen. Auch autoritäre Führung war in vielen Kulturräumen mit Vorausschau und Risikobereitschaft verbunden. Das widerspricht nicht dem Gesamtbild, zeigt aber, dass die Wirkung eines Stils vom Ziel und von der Kultur abhängt. Ob ein Stil Mitarbeiter bindet, ist eine andere Frage als die, ob er schnelle Entscheidungen ermöglicht.

Charisma ohne eingehaltene Absprachen ist Inszenierung. Eingehaltene Absprachen ohne Charisma sind schon gute Führung.

Wie führst du heute? Eine ehrliche Bestandsaufnahme

Bevor du an einem Stil arbeitest, lohnt der Blick auf dein tatsächliches Verhalten. Nimm eine typische Woche und ordne grob zu, in welcher Form du geführt hast. Das folgende Rechenbeispiel zeigt ein Profil, wie es in vielen kleinen Betrieben vorkommen dürfte.

Ein solches Profil ist kein Vorwurf. Es entsteht, wenn der Inhaber selbst im Tagesgeschäft steckt und Führung nebenher passiert. Es zeigt aber, wo der Hebel liegt: weniger passives Eingreifen, mehr feste Absprachen. Wie sich die Rolle des Inhabers mit wachsendem Betrieb verändert, beschreibt der Essay Die Rolle des Inhabers.

Was folgt für die Führung im kleinen Betrieb?

Aus den Befunden lässt sich eine Reihenfolge ableiten, die ich die Führungstreppe nenne. Jede Stufe setzt die vorige voraus.

1. Stufe 1: Ansprechbar sein

   Laissez-faire beenden. Feste Zeiten, in denen Mitarbeiter dich erreichen, und Entscheidungen, die nicht liegen bleiben.

2. Stufe 2: Absprachen treffen und halten

   Für jede Aufgabe Ergebnis, Termin und Rahmen klären. Wie das geht, beschreibt Aufgaben delegieren mit klarer Übergabe.

3. Stufe 3: Anerkennen, was erreicht wurde

   Erreichtes zeitnah und konkret benennen. Wie Rückmeldung wirkt, ohne als Vorwurf anzukommen, zeigt Feedback im Vertriebsteam.

4. Stufe 4: Sinn und Richtung erklären

   Sagen, warum etwas wichtig ist und wohin der Betrieb will. Mitarbeiter nach ihren Ideen fragen.

5. Stufe 5: Den Einzelnen fördern

   Wissen, was jeder Mitarbeiter kann und lernen will, und Aufgaben danach verteilen.

Für Vertriebsteams beschreibt Vertriebsteam führen feste Termine und Coaching im Detail. Was Mitarbeiter über Geld hinaus motiviert, ordnet Was Verkäufer motiviert ein, und warum gute Führung der stärkste Grund zu bleiben ist, behandelt Gute Leute halten.

Der nächste Schritt

• Notiere eine Woche lang abends drei Führungssituationen des Tages und ordne sie einer Stufe der Führungstreppe zu.
• Lege zwei feste Zeiten pro Woche fest, in denen du für Fragen des Teams sicher erreichbar bist.
• Geh die offenen Aufgaben durch: Gibt es für jede ein vereinbartes Ergebnis und einen Termin?
• Erkenne bis Freitag bei zwei Mitarbeitern konkret an, was sie erreicht haben.
• Erkläre im nächsten Teamtermin in drei Sätzen, wohin der Betrieb im nächsten Jahr will.

Fazit: Welcher Führungsstil wirkt in kleinen Betrieben?

Offen war zu Beginn, was die Forschung über die Wirkung von Führungsstilen weiß und was davon für kleine Betriebe brauchbar ist. Die Antwort: Transformationale Führung und Belohnung nach Absprache hängen am stärksten mit Führungserfolg zusammen, und sie treten meist gemeinsam auf. Passives Laufenlassen hängt fast ebenso stark mit Misserfolg zusammen. Die Befunde beruhen überwiegend auf größeren Organisationen und auf Befragungen, sie sind aber über viele Länder und Branchen erstaunlich stabil.

Für einen kleinen Betrieb folgt daraus keine Wahl zwischen Stilen, sondern eine Reihenfolge. Erst erreichbar sein, dann verlässliche Absprachen, dann Anerkennung, und darauf Sinn und Förderung. Der wirksamste Führungsstil beginnt mit Dingen, die jeder Inhaber lernen kann.