Der Dieselskandal: Was er über Zielvorgaben und Unternehmenskultur zeigt

Warum ein Abgasskandal etwas über Ziele im eigenen Betrieb lehrt

Ziele sind das wichtigste Führungsinstrument vieler Betriebe: Umsatzziele im Vertrieb, Termine in der Fertigung, Kostenziele im Einkauf. Meist wirken sie, wie sie sollen. Der Dieselskandal zeigt, was geschehen kann, wenn ein Ziel öffentlich versprochen ist, technisch nicht erreichbar scheint und niemand das offen sagen will oder kann.

Der Beitrag fragt deshalb: Was zeigt der Dieselskandal über das Zusammenspiel von Zielvorgaben und Unternehmenskultur, und wie verhindert ein Betrieb, dass Ziele zum Anlass für Täuschung werden? Dafür schildern wir zuerst die dokumentierten Fakten, erklären dann das Modell der Dehnungsziele, wägen zwei Lesarten ab und leiten Regeln für den Umgang mit Zielen ab.

Was geschah: die dokumentierten Fakten

1. 2007 bis 2008: das Wachstumsziel

   Der Konzern setzt sich mit seiner Strategie 2018 das Ziel, bis 2018 größter Autohersteller der Welt zu werden. In den USA soll der Absatz stark steigen, unter anderem mit Dieselfahrzeugen, die als sauber und sparsam beworben werden.

2. 2014: die Messung auf der Straße

   Forscher der West Virginia University messen im Auftrag einer Umweltorganisation bei zwei VW-Dieselmodellen auf der Straße deutlich höhere Stickoxidwerte als auf dem Prüfstand und informieren die Behörden.

3. 18. September 2015: der Vorwurf

   Die US-Umweltbehörde EPA wirft dem Konzern vor, in rund 500.000 Diesel-Fahrzeugen von VW und Audi, die zwischen 2009 und 2015 in den USA verkauft wurden, eine Abschalteinrichtung verbaut zu haben. Die Software erkannte den Prüfstand und schaltete die Abgasreinigung nur dort voll ein.

4. September 2015: Eingeständnis und Rücktritt

   Der Konzern teilt mit, dass weltweit rund elf Millionen Fahrzeuge eine auffällige Software enthalten. Vorstandschef Martin Winterkorn tritt zurück und weist eine persönliche Verantwortung zurück.

5. 2016 bis 2017: Einigungen in den USA

   Der Konzern einigt sich mit Behörden und Kunden auf Zahlungen von mehr als 15 Milliarden US-Dollar und bekennt sich 2017 in einem Strafverfahren in den USA schuldig.

6. 2025 bis 2026: Verfahren in Deutschland

   Im Mai 2025 verurteilt das Landgericht Braunschweig vier frühere Beschäftigte. Weitere Strafverfahren laufen, das Verfahren gegen Winterkorn ist nach Presseberichten wegen Verhandlungsunfähigkeit vorläufig eingestellt. Am Oberlandesgericht Braunschweig läuft ein Musterverfahren von Anlegern mit einem Streitwert von rund 4,3 Milliarden Euro.

Das Braunschweiger Urteil vom 26. Mai 2025 betraf den früheren Leiter der Dieselmotoren-Entwicklung, der viereinhalb Jahre Haft erhielt, den früheren Leiter der Antriebselektronik mit zwei Jahren und sieben Monaten sowie zwei weitere frühere Führungskräfte mit Bewährungsstrafen. Das Gericht betonte, die Verantwortung beschränke sich nicht auf die Verurteilten. Das Urteil ist nicht rechtskräftig, für alle Beteiligten gilt bis dahin die Unschuldsvermutung.

Das Denkmodell: das Paradox der Dehnungsziele

Ein Dehnungsziel, englisch stretch goal, ist ein Ziel, das mit den vorhandenen Mitteln und Methoden kaum oder gar nicht erreichbar scheint. Sitkin, See, Miller, Lawless und Carton (2011) haben beschrieben, dass solche Ziele nur unter bestimmten Bedingungen gute Ergebnisse bringen: wenn die Organisation zuvor erfolgreich war und über freie Mittel verfügt. Fehlen diese Bedingungen, führen sie eher zu Angst, Abkürzungen und riskanten Entscheidungen.

Gaim, Clegg und Cunha (2021) haben das Modell auf den Dieselskandal angewandt. Sie werteten 338 Artikel großer britischer und amerikanischer Zeitungen aus den Jahren 2015 bis 2017 aus, dazu Anhörungen vor dem US-Kongress, Pressemitteilungen und Dokumentationen. Ihr Befund: Das Versprechen eines Dieselautos, das zugleich schnell, günstig und sauber ist, enthielt einen Widerspruch. Ein effizienterer Dieselmotor stößt mehr Stickoxide aus, und die Reinigung kostet Geld und Leistung. Statt den Widerspruch zu lösen, wurde er nach ihrer Analyse nur dem Anschein nach überwunden: durch eine Software, die auf dem Prüfstand das gewünschte Bild erzeugte.

Die Autoren sprechen von einer Lücke zwischen Versprechen und Praxis. Ist ein Ziel öffentlich mit dem Ansehen der Führung verbunden, gibt es zwei Auswege: das Scheitern einzugestehen oder die Darstellung zu schönen. Je höher der Gesichtsverlust beim Eingeständnis, desto attraktiver wird der zweite Weg. Die Autoren betonen eine Grenze: Ihre Analyse stützt sich auf Medienberichte und öffentliche Quellen, nicht auf Einblicke in interne Entscheidungen.

Eine Analogie aus der Schule macht das greifbar. Wenn ein Schüler eine Note erreichen muss, die er mit dem Stoff nicht schaffen kann, und zu Hause niemand eine schlechtere Note akzeptiert, wird Abschreiben zur naheliegenden Lösung. Das entschuldigt das Abschreiben nicht. Es erklärt aber, warum strengere Aufsicht allein das Problem nicht löst.

Ein Ziel, das man nicht verfehlen darf, wird irgendwann auf dem Papier erreicht.

Was der Skandal kostete, auch andere

Die Kosten trafen nicht nur den Konzern. Bachmann, Ehrlich, Fan, Ruzic und Leard (2023) untersuchten, wie sich der Skandal auf die US-Verkäufe anderer deutscher Hersteller auswirkte, die nicht beteiligt waren. Der Beitrag Reputation in der Krise stellt die Studie ausführlich vor.

Der Befund zeigt, dass ein Ruf nicht allein dem Unternehmen gehört, das ihn verspielt. Die Täuschung eines Herstellers beschädigte das Vertrauen in eine ganze Herkunftsbezeichnung. Für einen Zulieferer oder Händler bedeutet das: Die Kultur eines großen Kunden oder Partners ist auch das eigene Risiko.

Zwei Lesarten: Ingenieure unter Druck oder Kultur von oben?

Für die zweite Lesart spricht auch die allgemeine Forschung. Harun und Taib (2026) werteten in einer Meta-Analyse zwölf Studien mit 6.892 Beschäftigten aus und fanden einen mittleren Zusammenhang zwischen unethischer Führung und unethischem Verhalten zum Vorteil der Organisation, also Regelverstößen, die Mitarbeiter begehen, weil sie glauben, dem Unternehmen zu nützen. Die Studien stammen überwiegend aus Asien und den USA, die Übertragbarkeit ist begrenzt.

Ich halte beide Lesarten für richtig, aber auf verschiedenen Ebenen. Die strafrechtliche Frage ist eine Frage nach Personen, und sie gehört vor Gericht. Die betriebswirtschaftliche Frage ist eine nach Bedingungen, und sie gehört in jedes Unternehmen, das Ziele setzt. Wer nur die erste stellt, findet Schuldige und behält das Zielsystem. Dasselbe Muster aus Kostendruck und schwindender Widerspruchskultur beschreibt Boeing 737 MAX.

Die Zielprobe: Regeln für Ziele im eigenen Betrieb

Ein kleiner Betrieb hat keinen Prüfstand und keine Umweltbehörde, die nachmisst. Aber er hat Ziele, die Druck erzeugen: Umsatz je Verkäufer, Termine je Projekt, Einsparungen je Einkauf. Aus dem Fall leite ich die Zielprobe ab, vier Fragen, die du an jedes wichtige Ziel stellst, bevor du es verkündest.

1. Ist der Weg bekannt?

   Frage, ob es einen bekannten Weg zum Ziel gibt oder ob das Team ihn erst erfinden muss. Ist er unbekannt, ist das Ziel ein Dehnungsziel und braucht Mittel, Zeit und die Erlaubnis zu scheitern. Wie du Ziele von unten planst, zeigt Vertriebsziele planen.

2. Widersprechen sich Teilziele?

   Prüfe, ob das Ziel mehrere Größen gleichzeitig verlangt, die gegeneinander laufen, etwa schneller, günstiger und gründlicher. Lege fest, welche Größe im Zweifel Vorrang hat.

3. Darf jemand sagen, dass es nicht geht?

   Vereinbare einen festen Termin, an dem das Team offen melden darf, dass ein Ziel so nicht erreichbar ist, ohne Nachteile. Wie Hinweise sicher ankommen, beschreibt Hinweisgeberschutz.

4. Wie wird das Ergebnis gemessen?

   Miss ein Ziel an dem, was beim Kunden ankommt, und nicht an dem, was sich am leichtesten darstellen lässt. Wenn Prämien an ein Ziel geknüpft sind, gilt das doppelt. Wie Vergütung im Vertrieb gestaltet werden kann, vergleicht Vertriebsvergütung.

Übertragbarkeit und Grenzen

Der Fall zeigt eine Regel, die für Konzerne und kleine Betriebe gleichermaßen gilt: Ein Ziel ist nicht nur eine Zahl, sondern ein Versprechen der Führung. Wer es setzt, ist auch dafür verantwortlich, dass das Verfehlen gemeldet werden kann. Wo das nicht möglich ist, wird die Lücke zwischen Versprechen und Wirklichkeit auf andere Weise geschlossen. Dass Umweltaussagen dabei besonders riskant sind, ordnet Greenwashing ein. Warum Wiederholungsfehler selten an einzelnen Personen liegen, beschreibt Fehler als Prozesssignal.

Die Grenzen der Analyse sind deutlich. Die Studien stützen sich auf öffentliche Quellen und können interne Entscheidungswege nicht nachzeichnen. Die strafrechtliche Aufarbeitung ist nicht abgeschlossen, und was einzelne Personen wussten, entscheiden Gerichte. Ob eine andere Zielkultur den Skandal verhindert hätte, lässt sich nicht beweisen, sondern nur begründet vermuten.

Fazit: Ziele brauchen eine Kultur, die das Verfehlen erlaubt

Zur Leitfrage: Der Dieselskandal zeigt, dass Zielvorgaben und Unternehmenskultur nicht getrennt wirken. Ein öffentlich verkündetes Ziel, das einen technischen Widerspruch enthielt, traf auf eine Kultur, in der Widerspruch offenbar riskanter war als Täuschung. Das Modell der Dehnungsziele erklärt, warum unter solchen Bedingungen die Darstellung geschönt wird, statt das Scheitern einzugestehen. Die Verantwortung einzelner Personen klären Gerichte, die Bedingungen kann jede Führung selbst ändern.

Ein Betrieb verhindert die Täuschung nicht durch strengere Ziele, sondern durch erreichbare Wege, klare Vorrangregeln und einen sicheren Ort für die Nachricht, dass etwas nicht geht.

• Die drei wichtigsten Ziele des Jahres mit den vier Fragen der Zielprobe prüfen.
• Für jedes Ziel festlegen, welche Größe bei einem Konflikt Vorrang hat.
• Einen festen monatlichen Termin einrichten, an dem nicht erreichbare Ziele offen gemeldet werden.
• Prämien daraufhin prüfen, ob sie bezahlten und mangelfreien Umsatz belohnen statt gebuchten.