Anita Roddick: Haltung als Geschäftsmodell

Wer war Anita Roddick, und warum lohnt der Blick auf sie?

Heute werben viele Betriebe mit Nachhaltigkeit, fairer Herkunft oder sozialem Engagement. Das war in den 1970er-Jahren ungewöhnlich, vor allem in der Kosmetik. Anita Roddick hat mit The Body Shop eine der ersten Marken aufgebaut, bei denen die Haltung des Unternehmens selbst ein Verkaufsargument war. Kunden kauften eine Hautcreme und unterstützten nach eigenem Verständnis zugleich eine Sache.

Dieses Porträt geht einer Frage nach: Was zeigt der Weg von Anita Roddick darüber, wann Haltung ein Geschäftsmodell trägt und wann sie es gefährdet? Es stützt sich nur auf öffentlich dokumentierte Angaben. Wo Vorwürfe gegen das Unternehmen erhoben wurden, stelle ich sie als Vorwürfe dar, zusammen mit der Reaktion des Unternehmens.

Dafür zeichne ich zuerst die wichtigsten Stationen nach und beschreibe das Geschäftsmodell. Danach stelle ich ein Denkmodell aus der Forschung zur Unternehmenskommunikation vor, ordne die Kritik daran ein und wäge zwei Lesarten ab. Am Ende stehen Folgerungen für Inhaber kleiner und mittlerer Betriebe.

Die Stationen: vom Laden in Brighton zum Weltkonzern

Anita Roddick wurde am 23. Oktober 1942 in Littlehampton an der Südküste Englands geboren, als Tochter italienischer Einwanderer. Sie wurde Lehrerin für Englisch und Geschichte und reiste viel. Im März 1976 eröffnete sie in Brighton ihren ersten Laden, nach gängiger Darstellung finanziert mit einem Bankkredit von rund 4.000 Pfund. Sie wollte ein Einkommen für sich und ihre beiden Töchter sichern, während ihr Mann Gordon auf einer langen Reise in Südamerika war.

1. 1976: der erste Laden

   In Brighton öffnet The Body Shop mit einer kleinen Auswahl an Pflegeprodukten. Ein halbes Jahr später folgt ein zweiter Laden.

2. Wachstum über Franchise

   Das Unternehmen wächst vor allem über Partner, die eigene Läden unter der Marke betreiben. So entstehen viele Standorte mit wenig eigenem Kapital.

3. 1984: der Gang an die Börse

   The Body Shop wird börsennotiert. Mit dem Geld finanziert das Unternehmen ab 1985 unter anderem Plakate für Greenpeace, die ersten von vielen Kampagnen.

4. 1994: die Kritik

   Ein Artikel des Journalisten Jon Entine in der Zeitschrift Business Ethics wirft dem Unternehmen vor, Herkunft und Wirkung seiner Produkte und Programme übertrieben zu haben.

5. 2006: der Verkauf

   L'Oréal übernimmt The Body Shop für 652 Millionen Pfund. Anita Roddick stirbt im September 2007 im Alter von 64 Jahren.

Nach Roddicks Tod wechselte das Unternehmen mehrfach den Eigentümer: 2017 an Natura, Ende 2023 an Aurelius. Im Februar 2024 ging das britische Geschäft in ein Insolvenzverfahren, im September 2024 übernahm eine Investorengruppe die Marke. Diese Jahre gehören nicht mehr zu Roddicks Wirken. Sie zeigen aber, dass eine starke Marke allein kein tragfähiges Geschäft garantiert.

Das Geschäftsmodell: Haltung als Teil des Produkts

Vieles am frühen Body Shop entstand aus Not. Weil Geld für viele Flaschen fehlte, bot Roddick an, Behälter nachzufüllen. Die Etiketten waren schlicht, die Läden grün gestrichen, die Mengen klein. Was als Sparmaßnahme begann, wurde zum Erkennungszeichen: Die Marke wirkte ehrlich, weil sie auf Verpackung und Versprechen der großen Kosmetikhersteller verzichtete.

Später kam etwas hinzu, das die Branche bis dahin kaum kannte. Das Unternehmen warb kaum mit klassischer Werbung, sondern mit Kampagnen: gegen Tierversuche, für den Schutz der Wale, für Menschenrechte. Mit dem Programm „Trade not Aid“ bezog es Rohstoffe von Gemeinschaften in Entwicklungsländern. Die Läden wurden zu Orten, an denen Kunden Unterschriften leisteten (Elmer-Dewitt und Lea 1993).

Eine Alltagsanalogie hilft, dieses Modell zu verstehen. Wer in einem Bioladen einkauft, bezahlt nicht nur Lebensmittel, sondern auch das gute Gefühl, das Richtige zu tun. Der Preis für dieses Gefühl ist Vertrauen: Der Kunde kann die Herkunft im Laden nicht prüfen und muss dem Händler glauben. Genau dieses Vertrauen war das wichtigste Kapital von The Body Shop.

Wer Haltung verkauft, verkauft ein Versprechen, das der Kunde an der Kasse nicht prüfen kann. Deshalb muss es an anderer Stelle prüfbar sein.

Das Denkmodell: Reden und Handeln in der Unternehmenskommunikation

Die Forschung zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen, kurz CSR (Corporate Social Responsibility), fragt seit Jahren nach dem Verhältnis von Reden und Handeln. Entkopplung bezeichnet den Zustand, in dem das, was ein Unternehmen über seine Verantwortung sagt, und das, was es tatsächlich tut, auseinanderfallen. Spricht ein Unternehmen mehr, als es umsetzt, nennen Forscher das „CSR-Washing“. Setzt es mehr um, als es sagt, sprechen sie von „CSR-Hushing“ (Xia u. a. 2026).

Christensen, Morsing und Thyssen (2021) setzen dem eine zweite Sicht entgegen. Sie sprechen von anspruchsvoller Rede (aspirational talk): Ein Unternehmen formuliert öffentlich ein Ziel, das es noch nicht erreicht hat. Diese Rede kann eine Organisation verpflichten und Handeln anstoßen, gerade weil sie öffentlich ist. Die Autoren unterscheiden vier Phasen, in denen Rede und Handeln zusammenspielen: Erkunden, Formulieren, Umsetzen und Bewerten. Heuchelei ist in dieser Sicht nicht automatisch der Anfang vom Ende, sondern oft ein Zwischenstand.

Für die Frage nach der Wirkung gibt es empirische Hinweise. He und Gan (2025) werteten 5.633 Jahresbeobachtungen börsennotierter Unternehmen in China von 2011 bis 2020 aus. Unternehmen, die stärker öffentlich beobachtet wurden, wiesen eine geringere Entkopplung auf, vor allem bei beschönigenden Umweltaussagen. Wer Reden und Handeln in Einklang hielt, hatte nach den Ergebnissen seltener Reputationskrisen und bessere finanzielle Kennzahlen. Die Studie stammt aus einem anderen Markt und betrachtet große Unternehmen. Die Richtung des Befunds passt aber zum Fall von The Body Shop.

Die Kritik: Was Jon Entine dem Unternehmen vorwarf

Im September 1994 veröffentlichte die amerikanische Zeitschrift Business Ethics einen Artikel des Journalisten Jon Entine, der die Darstellung von The Body Shop grundsätzlich infrage stellte. Entine fasste seine Vorwürfe Anfang 1995 in einem weiteren Beitrag zusammen (Entine 1995). Danach seien viele Produkte weniger natürlich gewesen als beworben und hätten exotische Zutaten nur in sehr kleinen Mengen enthalten. Der Handel mit Gemeinschaften in Entwicklungsländern sei gering gewesen, die Spenden bescheiden.

Besonders scharf kritisierte Entine die Kampagne gegen Tierversuche. Nach seiner Darstellung enthielten auch die Produkte von The Body Shop Inhaltsstoffe, die irgendwann an Tieren getestet worden waren, wie es die Zulassung in vielen Ländern verlangte. Das Unternehmen habe mit einer Fünf-Jahres-Regel gearbeitet, nach der nur in den letzten fünf Jahren getestete Stoffe ausgeschlossen waren. Den früheren Werbesatz „Not Tested on Animals“ habe es nach einer Klage in Deutschland durch „Against Animal Testing“ ersetzt.

Nach Entines Angaben folgten mehr als 200 Medienberichte, der Aktienkurs fiel zeitweise um mehr als 20 Prozent. Das Unternehmen wies die Vorwürfe zurück. Entine räumte selbst ein, Roddick habe den Begriff „natürlich“ anfangs nicht bewusst irreführend verwendet.

Zwei Lesarten: Heuchelei oder ein Anspruch, der verpflichtet?

Über Roddicks Erbe gibt es zwei Lesarten, die beide ernst zu nehmen sind. Die erste Lesart folgt Entine. Sie sieht in The Body Shop ein Beispiel für Entkopplung: Ein Unternehmen verkauft Idealismus, liefert aber nicht, was es verspricht, und lebt davon, dass Kunden die Lücke nicht sehen. Wer so argumentiert, kann auf den Kurssturz von 1994 verweisen. Er zeigt, wie schnell Vertrauen schwindet, wenn Zweifel an der Haltung aufkommen.

Die zweite Lesart folgt Christensen und Kollegen. Sie sieht in Roddicks öffentlichen Kampagnen anspruchsvolle Rede, die eine ganze Branche unter Druck setzte. Auch Entine räumte ein, dass Roddicks Erfolg mehr als drei Dutzend Nachahmer hervorbrachte, bis hin zu großen Konzernen. Wenn heute Tierversuche für Kosmetik in der EU verboten sind und Herkunftsangaben genauer geprüft werden, haben öffentliche Kampagnen wie die von The Body Shop dazu beigetragen. Wie groß dieser Beitrag war, lässt sich allerdings nicht messen.

Eine qualitative Studie bei einem ausgezeichneten Nachhaltigkeitspionier der Kosmetikbranche verbindet beide Sichten (Lauriano, Reinecke und Etter 2022). Hohe Ansprüche erhöhten dort die moralischen Erwartungen der eigenen Mitarbeiter. Ob diese eine Lücke zwischen Wort und Tat als Heuchelei deuteten, hing davon ab, welche Motive sie dem Unternehmen zuschrieben und welche Ergebnisse sie sahen.

Meine Einschätzung: Beide Lesarten treffen einen Teil des Falls. Roddick hat gezeigt, dass Haltung ein Geschäft tragen kann. Die Kritik hat gezeigt, dass Haltung ohne prüfbare Belege das Geschäft angreifbar macht. Der Fehler lag weniger im Anspruch als darin, die Lücke zum Anspruch nicht selbst offen zu benennen, bevor es ein Kritiker tat.

Was Inhaber daraus für den eigenen Betrieb lernen können

Die Frage, wie man mit Werten wirbt, stellt sich jedem Betrieb, der auf seiner Website von Nachhaltigkeit, Regionalität oder fairer Zusammenarbeit spricht. Aus dem Porträt lassen sich vier Prüfpunkte ableiten.

• Belegbarkeit: Gibt es für jede Werteaussage auf Website, Angebot und Verpackung einen Nachweis, den du einem kritischen Kunden zeigen könntest? Warum unbelegte Umweltaussagen rechtlich riskant werden, beschreibt Greenwashing: warum unbelegte Umweltaussagen teuer werden können.
• Ziel und Stand trennen: Sag ausdrücklich, was erreicht ist und was erst angestrebt wird. Ein offener Zwischenstand ist glaubwürdiger als ein Ziel, das wie ein Ergebnis klingt.
• Alltag vor Plakat: Prüfe, ob deine Werte im Alltag gelten, etwa im Umgang mit Lieferanten und Mitarbeitern. Wie das gelingt, zeigt Unternehmenswerte, die im Alltag gelten.
• Mitarbeiter als erste Prüfer: Wer intern hohe Ansprüche formuliert, sollte Mitarbeitern Fortschritt und Rückschläge offen zeigen. Sie bemerken eine Lücke zuerst.

Was Geschäftskunden in Ausschreibungen und Lieferantenbewertungen tatsächlich verlangen, ordnet der Beitrag Nachhaltigkeit als Verkaufsargument ein. Ein Vergleich mit zwei anderen Porträts dieser Reihe ist aufschlussreich. Yvon Chouinard hat die Haltung von Patagonia in der Eigentümerstruktur verankert, wie Yvon Chouinard: der Unternehmer, der sein Unternehmen weggab beschreibt. Estée Lauder setzte im selben Markt auf das Ausprobieren statt auf Behauptungen, wie Estée Lauder: Verkaufen als Handwerk zeigt.

Fazit: Wann trägt Haltung ein Geschäftsmodell?

Die Leitfrage lautete, was der Weg von Anita Roddick darüber zeigt, wann Haltung ein Geschäftsmodell trägt und wann sie es gefährdet. Die Antwort hat zwei Teile. Haltung trägt, wenn sie für Kunden einen echten Unterschied markiert und das Unternehmen sichtbar danach handelt. Roddick hat aus Sparsamkeit, Kampagnen und einer klaren Sprache eine Marke gebaut, die über Jahrzehnte gewachsen ist.

Haltung gefährdet ein Geschäft, wenn der Anspruch schneller wächst als die Belege. Dann genügt ein gut recherchierter Artikel, um Vertrauen zu erschüttern, das über Jahre aufgebaut wurde. Ob die Vorwürfe gegen The Body Shop im Einzelnen zutrafen, lässt sich hier nicht entscheiden. Sicher ist, dass sie wirkten, weil die Marke ihr Vertrauen auf Aussagen gebaut hatte, die Kunden selbst nicht prüfen konnten.

Für Inhaber bleibt eine nüchterne Regel: Werte sind ein starkes Verkaufsargument, aber nur so stark wie der schwächste Beleg, der hinter ihnen steht.