Das Agentur-Briefing: was eine Agentur wissen muss, um gut zu arbeiten

Warum gute Agenturen mit schlechten Briefings schlechte Arbeit liefern

Der Auftrag lautet „Wir brauchen eine neue Website, modern und mit mehr Anfragen“. Die Agentur liefert nach acht Wochen einen Entwurf, der modern aussieht und die falschen Leistungen in den Vordergrund stellt. Es folgen drei Korrekturrunden, ein verschobener Start und eine Rechnung über Mehraufwand. Am Ende sind beide Seiten unzufrieden, und keine hat ganz unrecht.

Die Ursache liegt meist vor dem ersten Entwurf. Dieser Leitfaden beantwortet deshalb die Frage: Was muss eine Agentur über einen Betrieb wissen, um gut zu arbeiten, und wie bringt der Inhaber dieses Wissen in ein Briefing? Dafür klären wir zuerst den Begriff und ein Modell, das erklärt, warum Briefings so oft lückenhaft sind. Danach sehen wir uns Befunde aus der Forschung zu Agenturen an, bauen das Briefing Feld für Feld auf und klären den Ablauf des Gesprächs.

Wer die Agentur nicht informiert, bezahlt sie dafür, zu raten.

Was ist ein Briefing, und was gehört nicht hinein?

Ein Briefing ist das Dokument, in dem ein Auftraggeber beschreibt, was erreicht werden soll, unter welchen Bedingungen und woran der Erfolg gemessen wird. Der Beitrag Agentur auswählen nennt vier Punkte, die schon vor der ersten Anfrage auf eine Seite gehören: Ziel in Vertriebszahlen, Ausgangslage, Budget und Zeit, Zuständigkeit im Haus. Für die Zusammenarbeit nach der Auswahl wird dieses Blatt erweitert. Es heißt dann oft Projektbriefing.

Wichtig ist, was nicht hineingehört. Ein Briefing beschreibt das Problem und das Ziel, nicht die Lösung. „Wir brauchen ein Video“ ist eine Lösung. „Interessenten verstehen am Telefon nicht, wie unsere Anlage in ihre Halle passt“ ist ein Problem, für das ein Video eine von mehreren Antworten sein kann. Ein Briefing, das die Lösung vorgibt, verschenkt das, wofür man die Agentur bezahlt.

Davon zu unterscheiden ist das Rebriefing: die Zusammenfassung des Briefings durch die Agentur in eigenen Worten. Es zeigt, was angekommen ist, und ist der einfachste Test, ob beide Seiten dasselbe meinen.

Das Denkmodell: Prinzipal und Agent mit doppelter Informationsasymmetrie

Die Prinzipal-Agent-Theorie beschreibt eine Beziehung, in der eine Person, der Prinzipal, eine Aufgabe an eine andere Person, den Agenten, überträgt. Sie wurde von Jensen und Meckling (1976) ausgearbeitet und passt auf jede Beziehung, in der jemand für einen anderen handelt, wie der Beitrag Prinzipal-Agent-Theorie im Betrieb zeigt. Zwei Annahmen tragen sie: Beide Seiten verfolgen nicht dieselben Ziele, und der Agent weiß mehr über seine Arbeit als der Prinzipal. Dieses ungleich verteilte Wissen heißt Informationsasymmetrie.

Bei Agenturen kommt eine Besonderheit hinzu, die ich doppelte Informationsasymmetrie nenne. Die Agentur weiß mehr über ihr Handwerk: Gestaltung, Technik, Kanäle. Der Betrieb weiß mehr über alles, was die Arbeit erst wirksam macht: welche Kunden kaufen, warum sie zögern, welche Leistung Deckungsbeitrag bringt und welche nur Umsatz. Die Theorie beschäftigt sich vor allem mit der ersten Lücke und empfiehlt nach Eisenhardt (1989) zwei Gegenmittel: bessere Information über das Verhalten des Agenten oder eine Bezahlung nach Ergebnis. Die zweite Lücke schließt nur der Prinzipal selbst. Das Briefing ist das Werkzeug dafür.

Was die Forschung über Agentur und Auftraggeber zeigt

Davies (2009) hat die Beziehung zwischen Werbeagenturen und ihren Kunden untersucht. Ausgangspunkt ist eine Beobachtung, die jeder Inhaber kennt: Ob kreative Arbeit wirkt, lässt sich oft erst nach Monaten am Markt beurteilen. Kunden stützen sich deshalb darauf, wie sich die Agentur im Kontakt verhält, nicht nur darauf, was herauskommt. Der Autor beschreibt die Vorlage des Briefings und die Präsentation der Ideen als den Kern dieses Kontakts und hält fest, dass Überarbeitungsschleifen häufig sind. In seiner Auswertung sagte die Qualität der Zusammenarbeit, also Abstimmung und Austausch im Gespräch, die Nachsicht der Kunden bei Fehlern stärker voraus als feste Abläufe.

Levin, Quach und Thaichon (2019) befragten Unternehmen in Australien und Neuseeland, die mit Werbe- oder Marketingagenturen arbeiten. Kreative Kompetenz, saubere Projektabläufe und das Projektergebnis wirkten über den wahrgenommenen Wert und die persönliche Beziehung auf die Qualität der Zusammenarbeit. Direkt wirkte nur die Kreativität. Daraus folgt für Agenturen, dass Termin- und Budgettreue die Beziehung tragen, auch wenn sie allein nicht begeistern.

Für Auftraggeber am aufschlussreichsten ist eine Fallstudie mit Kundenbetreuern spanischer Werbeagenturen (Díaz-Méndez und Saren 2019). Die Autoren unterscheiden vier Typen von Kunden: wenig beteiligte Neulinge, stark beteiligte Neulinge, kontrollorientierte erfahrene Kunden und erfahrene Kunden, denen es um Zusammenarbeit geht. Nicht jede Beziehung schuf Wert. Manche gerieten in einen Kreislauf, den die Autoren Wertverzehr nennen: Die Zusammenarbeit kostete beide Seiten mehr, als sie brachte. Wer als Neuling wenig Beteiligung zeigt, riskiert genau das.

Alle drei Studien haben Grenzen. Sie betreffen Werbeagenturen und meist größere Kunden, und sie stützen sich auf Befragungen oder Fallstudien. Für einen kleinen Betrieb folgt daraus trotzdem eine klare Rolle: Er sollte als beteiligter Kunde auftreten, der Wissen liefert, und nicht als passiver, der nur abnimmt.

Das Briefing in acht Feldern

Aus dem Modell ergibt sich, was ins Briefing gehört: alles, was der Betrieb weiß und die Agentur nicht wissen kann. Ich ordne es in acht Felder. Die ersten vier entsprechen dem Blatt aus dem Beitrag „Agentur auswählen“, die übrigen vier kommen für die Zusammenarbeit hinzu.

Feld 3 und 4 sind die wertvollsten, weil nur der Betrieb sie füllen kann. Für Feld 3 helfen die Kriterien aus dem Beitrag Zielkunden definieren. Für Feld 4 reicht ein fertiges Botschaftsgerüst, wie es der Beitrag Die Kernbotschaft festlegen beschreibt. Wer beides nicht hat, sollte das offen sagen. Dann ist die Klärung der erste Arbeitsschritt der Agentur und gehört ins Angebot.

Wie lang und wie genau? Zwei Sichtweisen

Die erste Sichtweise verlangt ein ausführliches Briefing. Je mehr die Agentur weiß, desto weniger muss sie raten und desto weniger Korrekturrunden fallen an. Nach dem Modell ist das folgerichtig: Jede Information, die der Betrieb zurückhält, vergrößert die Lücke, die die Agentur mit Annahmen füllt.

Die zweite Sichtweise warnt vor dem überladenen Briefing. Zwanzig Seiten mit Firmengeschichte, Organigramm und allen Wünschen aller Abteilungen verwischen, was Vorrang hat. Zu enge Vorgaben nehmen der Agentur den Raum für bessere Ideen, und genau die Kreativität, die nach Levin und Kollegen die Beziehung direkt trägt, wird so beschnitten.

Ich halte eine Unterscheidung für tragfähig: genau beim Ziel und beim Kunden, offen beim Weg. Die acht Felder passen auf zwei Seiten. Was darüber hinausgeht, kommt als Anlage dazu. Und jedes Feld hat einen Vorrang: Wenn nur eine Leistung im Mittelpunkt stehen kann, steht im Briefing, welche.

Das Briefing-Gespräch: Ablauf in fünf Schritten

Ein Briefing, das nur verschickt wird, bleibt ein Text. Erst im Gespräch zeigt sich, was missverständlich ist. Der folgende Ablauf passt in zwei Stunden.

1. Vorab schicken

   Das Briefing geht drei Tage vor dem Termin an die Agentur, mit der Bitte, Fragen vorzubereiten.

2. Durchgehen statt vorlesen

   Im Termin geht der Inhaber Feld für Feld durch und nennt zu jedem Feld den Vorrang. Die Agentur fragt nach.

3. Lücken benennen

   Was niemand beantworten kann, wird als offene Frage notiert, mit Zuständigem und Frist.

4. Rebriefing

   Die Agentur fasst innerhalb einer Woche schriftlich zusammen, was sie verstanden hat und wie sie vorgehen will.

5. Freigabe

   Der Betrieb gibt das Rebriefing frei oder korrigiert es. Erst danach beginnt die Arbeit am Entwurf.

Das Rebriefing ist der wichtigste Schritt. Weicht es vom Briefing ab, ist das kein Fehler der Agentur, sondern ein Hinweis, wo das Briefing unklar war. Diese Abweichungen jetzt zu klären kostet eine Stunde. Sie nach dem ersten Entwurf zu klären kostet eine Korrekturrunde.

Was sich verallgemeinern lässt

Das Briefing ist ein Beispiel für eine allgemeine Regel der Zusammenarbeit: Wer Verantwortung überträgt, muss das Wissen mitgeben, das für gute Entscheidungen nötig ist. Kontrolle allein schließt die Lücke nicht, weil sie erst ansetzt, wenn die Arbeit getan ist. Information setzt vorher an. Das gilt für Agenturen ebenso wie für Mitarbeiter, Steuerberater oder IT-Dienstleister. Der Betrieb, der seine Kunden, Ziele und Zahlen offenlegt, bekommt Partner, die in seinem Sinne arbeiten können. Wie der Erfolg danach gemessen wird, beschreibt der Beitrag Marketing-Erfolg messen.

Die Grenzen liegen bei den Belegen. Die Studien betreffen Werbeagenturen und beruhen auf Befragungen und Fallstudien, die Korrekturrunden im Rechenbeispiel sind eine Einschätzung. Belastbar ist das Modell: Die Lücke beim Wissen über Kunden kann nur der Auftraggeber schließen.

Fazit und was du diese Woche tun kannst

Die Leitfrage lautete, was eine Agentur über einen Betrieb wissen muss und wie der Inhaber dieses Wissen ins Briefing bringt. Sie muss wissen, was sich in Vertriebszahlen ändern soll, wo der Betrieb heute steht, wer kauft und warum, was Kunden über den Betrieb behalten sollen, welches Budget und welche Vorgaben gelten, wer im Haus zuständig ist und woran Erfolg gemessen wird. In acht Feldern auf zwei Seiten, besprochen statt verschickt und von der Agentur in eigenen Worten bestätigt, wird daraus ein Briefing, mit dem eine gute Agentur gut arbeiten kann. Den Weg darf sie wählen, das Ziel nicht.

• Die acht Felder auf zwei Seiten ausfüllen und bei jedem Feld den Vorrang nennen.
• Drei echte Anfragen ohne Kundennamen als Anlage beilegen.
• Offene Felder ehrlich als offen markieren.
• Einen Termin für das Briefing-Gespräch ansetzen und ein schriftliches Rebriefing vereinbaren.
• Freigabefristen und die freigebende Person festlegen.