Ist der Wettbewerbsvorteil echt? Der VRIO-Test für kleine Betriebe

Warum fast jeder Betrieb dieselben Stärken nennt

Fragt man Inhaber nach dem Vorteil ihres Betriebs, kommen meist dieselben Antworten: hohe Qualität, guter Service, langjährige Erfahrung, persönlicher Kontakt. Das ist selten falsch. Aber es ist ebenso selten ein Vorteil, denn die Wettbewerber sagen genau dasselbe, und der Kunde kann es vor dem Auftrag kaum prüfen. Eine Stärke, die alle haben, ist eine Voraussetzung, um mitzuspielen, kein Grund, gerade diesen Betrieb zu wählen.

Im Mittelpunkt steht deshalb eine Frage: Wie prüft ein kleiner Betrieb, ob eine Stärke ein echter, dauerhafter Wettbewerbsvorteil ist? Dafür klären wir zuerst die Begriffe, stellen dann den VRIO-Test nach Barney als Denkmodell vor, sehen uns an, was die Forschung über den Zusammenhang von Ressourcen und Erfolg zeigt, wägen zwei Sichtweisen auf Wettbewerbsvorteile ab und wenden den Test am Ende auf typische Stärken kleiner Betriebe an.

Eine Stärke, die jeder Wettbewerber auch hat, ist keine Stärke, sondern die Eintrittskarte.

Begriffe: Ressource, Fähigkeit und Wettbewerbsvorteil

Ein Wettbewerbsvorteil liegt vor, wenn ein Betrieb für seine Kunden mehr Wert schafft oder denselben Wert zu geringeren Kosten als seine Wettbewerber. Dauerhaft ist er, wenn Wettbewerber ihn auch nach einiger Zeit nicht einfach übernehmen können.

Woher solche Vorteile kommen, erklärt der ressourcenbasierte Ansatz. Barney (1995) fasst unter Ressourcen und Fähigkeiten alle finanziellen, sachlichen, menschlichen und organisatorischen Vermögenswerte zusammen, die ein Unternehmen nutzt, um Leistungen zu entwickeln, herzustellen und zu liefern. Zu den menschlichen zählen Erfahrung, Wissen, Urteilsvermögen und Risikobereitschaft der Beschäftigten, zu den organisatorischen Geschichte, Beziehungen, Vertrauen und Kultur, aber auch Berichtswege, Kontrollsysteme und Vergütung.

Barney ordnet den Ansatz als Ergänzung der klassischen Stärken-Schwächen-Analyse ein, die als SWOT bekannt ist. Für die äußere Seite, also Chancen und Risiken im Markt, gebe es seit Porter gute Werkzeuge. Für die innere Seite, die eigenen Stärken und Schwächen, fehlten sie lange. Der VRIO-Test soll diese Lücke füllen. Die äußere Seite behandelt der Leitfaden Wettbewerbsanalyse mit wenig Aufwand mit Porters Vier-Ecken-Modell.

Das Denkmodell: der VRIO-Test in vier Fragen

Barney (1995) formuliert vier Fragen, die an jede Ressource und jede Fähigkeit gestellt werden. Die Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe ergeben den Namen des Tests.

1. V wie Value: Ist sie wertvoll?

   Hilft die Ressource, Chancen zu nutzen oder Risiken abzuwehren? Barney nennt Sony, dessen Erfahrung mit kleiner Elektronik zu immer neuen tragbaren Geräten führte. Eine Ressource ohne Wert für Kunden ist eine Gewohnheit.

2. R wie Rarity: Ist sie selten?

   Haben nur wenige Wettbewerber dieselbe Ressource? Ist sie wertvoll, aber verbreitet, hilft sie mitzuhalten, aber nicht vorbeizuziehen.

3. I wie Imitability: Ist sie schwer nachzuahmen?

   Können Wettbewerber sie mit vertretbarem Aufwand kopieren oder ersetzen? Schwer nachzuahmen ist, was über lange Zeit gewachsen ist, aus vielen kleinen Teilen besteht oder auf Vertrauen beruht.

4. O wie Organization: Ist der Betrieb organisiert, sie zu nutzen?

   Sind Abläufe, Zuständigkeiten und Anreize so gestaltet, dass die Ressource im Alltag wirkt? Eine seltene Fähigkeit, die niemand einsetzt, bringt keinen Vorsprung.

Was die Forschung über Ressourcen und Erfolg zeigt

Ob der ressourcenbasierte Ansatz in der Wirklichkeit trägt, war lange umstritten. Frühere Übersichten kamen zu gegensätzlichen Urteilen: Die eine sah die Erwartungen der Theorie insgesamt bestätigt, die andere nur mäßig gestützt. Crook, Ketchen, Combs und Todd (2008) haben deshalb eine Meta-Analyse durchgeführt, also eine statistische Zusammenfassung vieler Einzelstudien. Sie werteten 125 Studien aus, die zusammen mehr als 29.000 Organisationen umfassten.

Ein Korrelationswert von 0,22 bedeutet einen mittleren, deutlich von null verschiedenen Zusammenhang, keinen zwingenden. Wichtiger für die Praxis sind die beiden Bedingungen, unter denen er stärker wurde. Erstens, wenn die Ressourcen tatsächlich die Kriterien der Theorie erfüllten, also wertvoll, selten und schwer nachzuahmen oder zu ersetzen waren. Das spricht dafür, den Test ernst zu nehmen und nicht jede Stärke als Vorteil zu zählen. Zweitens, wenn der Erfolg mit Maßen gemessen wurde, bei denen der geschaffene Wert nicht von anderen Beteiligten abgeschöpft wird.

Diese zweite Bedingung verdient einen eigenen Gedanken. Die Autoren weisen darauf hin, dass Eigentümer, Führungskräfte und Beschäftigte darum konkurrieren, den Wert einer Ressource für sich zu sichern. Liegt ein Vorteil vor allem im Wissen einer einzelnen Person, kann diese Person den Wert über ihr Gehalt einfordern oder ihn beim Wechsel mitnehmen. Für kleine Betriebe, in denen der Vorsprung oft an einem erfahrenen Meister, einem Verkäufer oder dem Inhaber selbst hängt, ist das keine Theorie, sondern ein reales Risiko.

Zwei Sichtweisen: von innen oder von außen?

Die Marktsicht, die vor allem mit Michael Porter verbunden ist, fragt zuerst, wo es sich zu konkurrieren lohnt. Die Ressourcensicht fragt zuerst, womit man konkurrieren kann. Barney (1995) sieht beide als zwei Hälften derselben Analyse: Die Umweltanalyse sei, so gründlich sie auch sei, nur die Hälfte der Geschichte. Als Beleg nennt er Unternehmen, die in unattraktiven Branchen dauerhaft überdurchschnittlich verdienten, was sich mit dem Markt allein nicht erklären lasse.

Für einen kleinen Betrieb halte ich die Ressourcensicht für den besseren Ausgangspunkt, ohne die Marktsicht zu verwerfen. Ein kleiner Betrieb kann seinen Markt selten frei wählen, er ist an Region, Kunden und Gewerk gebunden. Was er gestalten kann, sind seine Fähigkeiten und deren Nutzung. Die Marktsicht bleibt aber das Korrektiv für die erste VRIO-Frage: Ob eine Ressource wertvoll ist, entscheidet nicht der Betrieb, sondern der Kunde. Deshalb gehört zum Test immer der Blick nach außen, am besten durch die Frage an Kunden, warum sie gewählt haben, wie es der Leitfaden Kundenbefragung im B2B beschreibt.

Die Anwendung: typische Stärken kleiner Betriebe im Test

Die folgende Tabelle wendet den Test auf Stärken an, die kleine Betriebe häufig nennen. Die Einstufung ist eine typische Einschätzung, keine allgemeine Wahrheit. Im eigenen Betrieb kann jede Zeile anders ausfallen.

Zwei Muster fallen auf. Erstens bestehen allgemeine Tugenden wie Qualität und Service die zweite Frage selten, weil sie in der Branche erwartet werden. Sie werden erst zum Vorteil, wenn sie belegbar und deutlich besser sind als üblich, etwa eine gemessene Termintreue. Warum gerade das verlässliche Drumherum Kunden hält, beschreibt der Essay Service als Unterscheidungsmerkmal. Zweitens bestehen die dritte Frage vor allem Dinge, die gewachsen sind: Spezialwissen in einer Nische und Beziehungen über Jahre. Das passt zu dem, was die Einordnung Hidden Champions über die Verbindung von enger Nische und Tiefe beschreibt.

Was ein Inhaber mit dem Ergebnis macht

Der Test ist nur so viel wert wie die Entscheidungen, die daraus folgen. Aus den Ergebnissen lassen sich vier Konsequenzen ableiten.

1. Gleichstand halten, nicht bewerben: Stärken, die nur die zweite Frage nicht bestehen, müssen gepflegt werden, weil ihr Fehlen ein Nachteil wäre. Als Verkaufsargument taugen sie nicht.
2. Vorübergehende Vorteile schnell nutzen: Eine neue Maschine oder ein neues Verfahren bringen einen Vorsprung auf Zeit. Er sollte in Aufträge umgesetzt werden, bevor Wettbewerber nachziehen.
3. Dauerhafte Vorteile vom Einzelnen lösen: Steckt der Vorteil im Wissen einer Person, muss es geteilt, dokumentiert und an den Betrieb gebunden werden. Wie Wissen im Vertrieb auffindbar wird, beschreibt der Leitfaden Wissensmanagement im Vertrieb.
4. Ungenutztes Potenzial organisieren: Eine seltene Fähigkeit, die im Alltag nicht wirkt, braucht Zuständige, Abläufe und einen Platz im Angebot.

Die Ergebnisse gehören schließlich in die Positionierung. Nur ein Vorteil, der den Test besteht, taugt als Unterschied im Positionierungssatz, wie ihn der Leitfaden Positionierung schärfen beschreibt. Wer dort Qualität und Service hineinschreibt, wiederholt, was alle sagen.

Fazit: Wie ein Betrieb prüft, ob sein Vorteil echt ist

Zur Leitfrage: Ein kleiner Betrieb prüft eine Stärke, indem er ihr die vier Fragen des VRIO-Tests stellt. Ist sie wertvoll für Kunden, selten im Wettbewerb, schwer nachzuahmen, und ist der Betrieb so organisiert, dass er sie nutzt? Nur wenn alle vier bejaht werden, liegt ein dauerhafter Vorteil vor. Die Meta-Analyse von Crook und Kollegen (2008) stützt den Ansatz mit einem mittleren Zusammenhang zwischen strategischen Ressourcen und Erfolg, der stärker ausfällt, wenn die Kriterien wirklich erfüllt sind.

Für die meisten kleinen Betriebe ist das Ergebnis ernüchternd und nützlich zugleich. Qualität und Service sind meist Gleichstand. Echte Vorteile liegen eher in gewachsenem Spezialwissen, in Beziehungen und in nachweisbarer Verlässlichkeit, und sie sind nur dann sicher, wenn sie nicht an einer einzelnen Person hängen. Die nüchterne Feststellung lautet: Ein Vorteil, den man nicht benennen und belegen kann, ist für den Kunden keiner.