Verkaufen in der Krise: warum Zurückhaltung im Vertrieb teuer wird

Der Reflex, alles anzuhalten

Wenn ein wichtiger Kunde abspringt, die Branche schwächelt oder die Zinsen steigen, reagieren viele Betriebe gleich. Die Reisekosten werden gestrichen, die Messe abgesagt, der Newsletter pausiert, und neue Angebote werden nur noch auf Anfrage geschrieben. Der Inhaber zieht Entscheidungen an sich und prüft jede Ausgabe selbst. Das fühlt sich verantwortungsvoll an. Es ist auch oft notwendig, wenn die Liquidität knapp wird.

Dieser Essay fragt dennoch: Warum wird Zurückhaltung im Vertrieb in der Krise oft teurer als sie spart, und wann ist sie trotzdem richtig? Dafür stelle ich zuerst ein Denkmodell vor, das den Reflex erklärt, prüfe dann, was Studien über aktives Verkaufen im Abschwung zeigen, wäge zwei Sichtweisen ab und leite am Ende ab, was ein Betrieb in der Krise kürzen und was er schützen sollte.

Wer in der Krise aufhört zu säen, erntet nach der Krise nichts.

Das Denkmodell: der Threat-Rigidity-Effekt

Die Organisationsforscher Barry Staw, Lance Sandelands und Jane Dutton haben 1981 Befunde von Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen zusammengetragen. Sie fanden auf allen Ebenen dasselbe Muster, das sie Threat-Rigidity-Effekt nannten, sinngemäß Starre unter Bedrohung. Unter Druck verarbeiten Menschen und Organisationen weniger Informationen, und die Kontrolle wird auf wenige Personen konzentriert. Man greift auf das Bewährte zurück, statt nach neuen Wegen zu suchen.

Das ist nicht immer falsch. In einer echten Notlage hilft Konzentration, schnell zu handeln. Die Autoren betonen, dass die Starre funktional oder schädlich sein kann. Schädlich wird sie, wenn sich die Lage verändert hat und das Bewährte nicht mehr passt. Dann verengt der Betrieb seinen Blick genau in dem Moment, in dem er ihn weiten müsste.

Im Vertrieb zeigt sich die Starre an drei Stellen. Erstens werden Aktivitäten eingestellt, deren Wirkung erst später sichtbar wird, vor allem die Ansprache neuer Kunden. Zweitens wandern Entscheidungen zum Inhaber, sodass Angebote langsamer werden. Drittens greift man zum vertrautesten Mittel, dem Preisnachlass, weil er sofort wirkt. Eine Analogie macht das Muster greifbar: Ein Autofahrer, der auf Glatteis ins Rutschen kommt, tritt reflexhaft auf die Bremse, obwohl genau das die Räder blockiert. Richtig wäre, auszukuppeln und zu lenken.

Was Studien über Verkaufen im Abschwung zeigen

Srinivasan, Rangaswamy und Lilien (2005) befragten 154 leitende Marketingverantwortliche dazu, wie ihre Unternehmen auf eine Rezession reagiert hatten. Sie unterschieden zwei Teile einer aktiven Reaktion: die Rezession als Chance zu deuten und daraus ein offensives Vorgehen abzuleiten. Unternehmen mit einer solchen Reaktion erzielten bessere Geschäftsergebnisse, und zwar schon während der Rezession. Aktiv reagierten vor allem Unternehmen mit starker Ausrichtung auf Marketing, unternehmerischer Kultur und finanziellen Reserven. Je härter die Rezession die Branche traf, desto seltener war die aktive Reaktion.

Die Autoren ziehen daraus einen vorsichtigen Schluss, der oft übersehen wird: Nicht alle Unternehmen sollten in einer Rezession offensiv reagieren. Es profitieren vor allem jene, die schon vorher Programme hatten, auf denen sie aufbauen konnten, etwa bekannte Marken, unterscheidbare Angebote, gezielte Ansprache sowie guten Service.

Ein zweiter Befund betrifft die Kundenbeziehungen. Morgeson, Sharma, Schultz und Kollegen (2024) verbanden Daten des American Customer Satisfaction Index aus der Zeit unmittelbar vor den Börsenstürzen 2008 und 2020 mit der Kursentwicklung börsennotierter US-Unternehmen. Unternehmen mit höherer Kundenzufriedenheit und Kundentreue schnitten in beiden Stürzen besser ab und hatten ein geringeres unternehmensspezifisches Risiko, eine höhere Beschwerdequote wirkte umgekehrt. Ein höherer Wert um eine Standardabweichung entsprach je nach Rechnung 0,9 bis 2,4 Milliarden US-Dollar Börsenwert. Bemerkenswert: Die Wirkung war in den Krisen mindestens so stark wie in normalen Zeiten.

Dazu passt ein Befund, den der Leitfaden Marketingbudget planen beschreibt. Srinivasan und Ramani (2019) fanden bei 781 börsennotierten US-Unternehmen in 15 Prozent der Unternehmensjahre kurzsichtige Kürzungen, also Senkungen der Ausgaben für Werbung und Entwicklung, um ein kurzfristiges Gewinnziel zu erreichen. Die Autoren betonen, dass solche Kürzungen der langfristigen Leistung schaden. Alle diese Studien betreffen große Unternehmen. Ob sich das auf einen Betrieb mit zwölf Beschäftigten übertragen lässt, kann man aus den Zahlen nicht ableiten.

Zwei Sichtweisen: Kasse schützen oder Markt halten?

Die erste Sichtweise sagt: In der Krise zählt die Liquidität, alles andere kommt danach. Ein kleiner Betrieb hat weniger Reserven als ein Konzern, und wer zahlungsunfähig wird, gewinnt auch nach der Krise keine Kunden. Diese Sicht hat die Daten auf ihrer Seite, wenn es um das Überleben geht. Die Einordnung Wachstum kostet Liquidität zeigt, wie schnell Geld in offenen Forderungen und Vorleistungen gebunden ist.

Die zweite Sichtweise sagt: Wer in der Krise den Vertrieb anhält, schafft die nächste Krise. Neue Kunden brauchen Monate von der ersten Ansprache bis zum Auftrag. Eine Pause von einem Quartal fehlt also nicht in diesem Quartal, sondern in den folgenden, wenn die Krise vielleicht schon vorbei ist. Dazu kommt, dass Wettbewerber, die ebenfalls stillhalten, Kunden ohne Ansprechpartner zurücklassen.

Ich halte die zweite Sichtweise für die meisten Betriebe für die richtigere, aber nur unter einer Bedingung: Die Liquidität muss für die nächsten sechs bis zwölf Monate gesichert sein. Ist sie es nicht, geht die erste Sichtweise vor. Der Fehler, den ich für den häufigeren halte, liegt aber woanders. Viele Betriebe kürzen nicht dort, wo es nötig ist, sondern dort, wo es am leichtesten fällt, und das ist meist die Akquise, weil ihr Ausfall nicht sofort schmerzt. Das ist der Threat-Rigidity-Effekt in reiner Form.

Der Rabatt als falscher Freund

Der zweite typische Reflex ist der Preisnachlass. Er scheint in der Krise sinnvoll, weil Kunden sparen müssen. Die Rechnung dahinter ist aber härter, als sie aussieht. Der Leitfaden Rabatte steuern hält sie fest: Jeder Prozentpunkt Nachlass geht vollständig vom Deckungsbeitrag ab. Bei 25 Prozent Marge kosten fünf Prozent Rabatt ein Fünftel des Ertrags und müssen mit 25 Prozent mehr Menge ausgeglichen werden. In einer Krise, in der die Menge ohnehin sinkt, ist dieser Ausgleich kaum zu schaffen.

Hinzu kommt, dass Nachlässe in der Krise selten wieder verschwinden. Der Kunde merkt sich den niedrigeren Preis als neuen Referenzpreis. Wer helfen will, hilft besser mit Bedingungen als mit Preisen: kleinere Liefermengen, gestaffelte Zahlungen, ein schlankeres Paket mit weniger Leistung. So bleibt der Preis je Leistung erhalten, und der Kunde bekommt trotzdem eine Lösung für seine Lage.

Was du in der Krise kürzt und was du schützt

Aus dem Modell und den Befunden leite ich eine Unterscheidung ab. Gekürzt wird, was Kunden nicht merken. Geschützt wird, was die Beziehung zu ihnen trägt und was in sechs Monaten Umsatz bringt.

1. Liquidität klären

   Rechne aus, wie viele Monate die Mittel bei sinkendem Umsatz reichen. Erst danach entscheidest du, wie viel Vertrieb du dir leisten kannst.

2. Bestandskunden anrufen

   Sprich mit den wichtigsten Kunden über ihre Lage, bevor sie kündigen. Wie das geht, beschreibt der Leitfaden Bestandskunden ausbauen.

3. Pipeline weiterführen

   Halte die Zahl der Erstgespräche je Woche stabil, auch wenn die Abschlussquote sinkt. Die Stufen und Wahrscheinlichkeiten aus dem Leitfaden Pipeline-Management im Mittelstand zeigen, wo es hakt.

4. Entscheidungen nicht zentralisieren

   Lege Freigabegrenzen fest, statt jede Ausgabe selbst zu prüfen. Sonst wird der Inhaber zum Engpass, gerade wenn Geschwindigkeit zählt.

Was daraus allgemein folgt

Der Blick auf Krisen verändert auch den Blick auf gute Zeiten. Die Studie von Srinivasan und Kollegen zeigt, dass aktiv vor allem Unternehmen reagieren konnten, die schon vorher Reserven, unterscheidbare Angebote und gute Kundenbeziehungen hatten. Die Fähigkeit, in der Krise zu verkaufen, wird also vor der Krise erworben. Der Essay Unternehmerische Resilienz beschreibt mit Duchek (2020) dieselbe Logik: Bedrohungen früh erkennen, eine Krise bewältigen und sich danach anpassen.

Die Grenzen dieser Überlegung will ich offen benennen. Die zitierten Studien stammen aus großen Unternehmen und überwiegend aus den USA. Sie zeigen Zusammenhänge, keine Ursachen, und die Befragung von 2005 beruht auf Selbstauskünften. Für einen kleinen Betrieb in einer existenzbedrohenden Lage ersetzen sie nicht das Gespräch mit Bank und Steuerberatung.

Fazit: warum Zurückhaltung teuer wird

Zur Leitfrage: Zurückhaltung im Vertrieb wird in der Krise teuer, weil sie Aktivitäten trifft, deren Wirkung erst Monate später sichtbar wird, und weil sie die Beziehung zu Kunden schwächt, die in Krisen als Puffer wirkt. Der Threat-Rigidity-Effekt erklärt, warum Betriebe trotzdem so handeln: Unter Druck verengt sich der Blick, und man kürzt, was am wenigsten sofort wehtut. Die Studien sprechen für eine aktive Reaktion, allerdings vor allem bei Unternehmen, die vorher Reserven und starke Angebote aufgebaut haben.

Richtig ist die Zurückhaltung, wenn die Liquidität nicht gesichert ist. Dann geht das Überleben vor. In allen anderen Fällen gilt: Kürze, was Kunden nicht merken, schütze Bestandskunden, Pipeline und Preise, und halte Entscheidungen beweglich. Für diese Woche heißt das, die Liquidität für die nächsten zwölf Monate durchzurechnen und die fünf wichtigsten Kunden anzurufen.

Die nüchterne Feststellung lautet: Eine Krise entscheidet selten, wer verkauft. Sie entscheidet, wer danach noch Kunden hat.