Verhandlungspsychologie: Anker, Alternativen und Fairness in der Forschung

Was weiß die Forschung über Verhandlungen wirklich?

Kaum ein Thema der Betriebsführung ist so voller Faustregeln wie das Verhandeln. Immer zuerst den Preis nennen. Nie zuerst den Preis nennen. Hart bleiben. Dem anderen etwas gönnen. Viele dieser Regeln widersprechen sich, und die meisten werden mit Anekdoten belegt.

Dabei gehört die Verhandlung zu den am besten erforschten Situationen in Psychologie und Wirtschaftswissenschaft. Dieser Beitrag ordnet ein, was belegt ist. Er beantwortet eine Frage: Welche psychologischen Mechanismen bestimmen das Ergebnis einer Verhandlung, und was folgt daraus für einen Inhaber?

Dafür klären wir zuerst die Begriffe und stellen das Modell des Verhandlungsraums vor. Danach folgen drei Befundfelder: Anker, Alternativen und Fairness. Am Ende wägen wir zwei Sichtweisen auf das Verhandeln ab und ziehen ein Fazit. Wie du dich praktisch auf ein einzelnes Gespräch vorbereitest, beschreibt der Leitfaden Verhandeln als Inhaber.

Die Begriffe: Untergrenze, Alternative, Verhandlungsraum

Verhandeln heißt, dass zwei Seiten mit unterschiedlichen Interessen eine Vereinbarung suchen, die beide besser stellt als keine Vereinbarung. Aus dieser Definition ergeben sich drei Begriffe, die in der Forschung immer wieder auftauchen.

• Die Untergrenze ist der Preis, unter dem eine Seite ablehnt. Beim Verkäufer ergibt sie sich aus Kosten, Mindestmarge und Auslastung, beim Käufer aus Budget und Vergleichsangeboten.
• Die BATNA ist die beste Alternative zu einer verhandelten Übereinkunft, also das, was eine Seite tut, wenn es keine Einigung gibt. Sie bestimmt, wo die Untergrenze vernünftigerweise liegt.
• Der Verhandlungsraum ist der Bereich zwischen den Untergrenzen beider Seiten. Nur wenn er existiert, ist eine Einigung möglich, die beide besser stellt.

Diese Begriffe gehen auf die Verhandlungsanalyse zurück, die Howard Raiffa (1982) systematisch beschrieben hat, und auf das Harvard-Konzept von Fisher und Ury (1981), das die beste Alternative bekannt gemacht hat.

Das Denkmodell: der Verhandlungsraum

Das Modell des Verhandlungsraums ist einfach. Der Verkäufer hat eine Untergrenze, der Käufer eine Obergrenze. Liegt die Obergrenze des Käufers über der Untergrenze des Verkäufers, gibt es einen Raum für Einigung. Jeder Preis in diesem Raum stellt beide besser als keine Einigung. Die Verhandlung entscheidet nur noch, wie der Raum aufgeteilt wird.

Das Modell erklärt zwei Dinge, die in der Praxis oft übersehen werden. Erstens kennt keine Seite die Grenze der anderen. Jede Verhandlung ist auch ein Versuch, sie herauszufinden. Zweitens ist die Untergrenze keine feste Größe. Sie hängt an der Alternative. Wer einen guten anderen Auftrag in Aussicht hat, kann seine Untergrenze höher setzen. Die Zahlen des Rechenbeispiels entsprechen der Vier-Zahlen-Karte aus dem Leitfaden zum Verhandeln, damit beide Beiträge dieselbe Rechnung zeigen.

Eine Analogie aus dem Alltag: Beim Verkauf eines gebrauchten Autos kennt der Verkäufer seinen Mindestpreis, der Käufer seinen Höchstpreis. Beide raten, wo die Grenze des anderen liegt. Wer drei weitere Interessenten hat, verhandelt anders als jemand, der das Auto bis Freitag loswerden muss.

Erstes Befundfeld: Anker

Der Ankereffekt beschreibt, dass eine erste Zahl die späteren Urteile beider Seiten prägt. Er wirkt auch bei Fachleuten, wie der Beitrag Preispsychologie im B2B am Beispiel von Immobilienmaklern zeigt (Northcraft und Neale 1987). In Verhandlungen ist das erste Angebot der wichtigste Anker.

Petrowsky, Boecker, Escher und Kollegen (2025) haben die Forschung dazu in einer Metaanalyse zusammengefasst. Sie werteten 374 Effekte aus 90 Stichproben mit insgesamt 16.334 Teilnehmern aus und ergänzten zwei eigene Experimente mit 2.121 Personen. Ein ehrgeiziges erstes Angebot verbesserte das Ergebnis dessen, der es macht, wenn es zur Einigung kam. Es senkte aber die Wahrscheinlichkeit einer Einigung und die Zufriedenheit der Gegenseite.

Im Modell des Verhandlungsraums ist das gut erklärbar. Ein hoher Anker verschiebt die Aufteilung zugunsten dessen, der ihn setzt. Liegt er weit außerhalb des Raums, hält die Gegenseite eine Einigung für unwahrscheinlich und bricht ab. Der Anker wirkt also, aber er hat einen Preis.

Zweites Befundfeld: Alternativen

Die beste Alternative bestimmt die Verhandlungsmacht. Wer ohne Einigung gut dasteht, kann ruhig ablehnen. Wer keine Alternative hat, gibt eher nach. Das ist im Modell des Verhandlungsraums unmittelbar ablesbar: Eine bessere Alternative hebt die eigene Untergrenze und verkleinert den Teil des Raums, den man der Gegenseite überlässt.

Für einen Inhaber folgt daraus, dass die wichtigste Verhandlungsvorbereitung oft nicht im Gespräch liegt, sondern in den Wochen davor. Eine volle Pipeline, mehrere Kunden statt eines Großkunden und ein klarer Blick auf den Wert eines Kunden über die gesamte Zusammenarbeit verbessern die Alternative. Wie dieser Wert berechnet wird, beschreibt der Beitrag Kundenwert berechnen.

Auch die Zahl der verhandelten Punkte verändert den Raum. Wer nur über den Preis verhandelt, kann nur verteilen. Wer über Preis, Termin, Zahlungsziel und Umfang zugleich spricht, kann tauschen und damit den gemeinsamen Gewinn vergrößern. Van der Schalk, Beersma, van Kleef und ein Mitautor (2010) zeigten in einem Experiment allerdings eine Einschränkung: Verhandlungen über 18 statt über sechs Punkte schufen nur dann mehr Wert, wenn die Teilnehmer motiviert waren, gründlich nachzudenken, weil sie ihr Vorgehen später begründen mussten. Ohne diese Motivation führte die größere Komplexität eher zu Fehlern.

Drittes Befundfeld: Fairness

Das bekannteste Experiment zur Fairness ist das Ultimatumspiel, das Güth und Kollegen 1982 in die Forschung eingeführt haben. Zwei Personen teilen einen Geldbetrag. Die eine schlägt eine Aufteilung vor, die andere nimmt an oder lehnt ab. Lehnt sie ab, bekommen beide nichts. Rein rechnerisch müsste jedes Angebot über null angenommen werden, denn etwas ist mehr als nichts.

Das geschieht aber nicht. Oosterbeek, Sloof und van de Kuilen (2004) haben in einer Metaanalyse 37 Arbeiten mit 75 Ergebnissen aus vielen Ländern ausgewertet. Im Mittel boten die Vorschlagenden 40 Prozent des Betrags an, und 16 Prozent der Angebote wurden abgelehnt. Die Ablehnungsquote sank, je größer der Betrag und je höher der angebotene Anteil war. Zwischen Weltregionen fanden die Autoren Unterschiede im Verhalten der Antwortenden. Mit einer Ausnahme ließen sie sich aber nicht auf bekannte Kulturdimensionen wie die von Hofstede zurückführen.

Zenkić, Millet und Mead (2023) haben gezeigt, dass Fairness nicht nur eine Frage der Menge ist. In drei Studien mit zusammen 1.303 Teilnehmern bekamen Antwortende genau die Hälfte des Betrags, aber in unattraktiver Form, etwa in vielen kleinen Münzen, während der andere große Münzen behielt. Ein erheblicher Teil lehnte ab, obwohl der Betrag gleich war. Kam dasselbe Angebot von einem Computer, wurde es seltener abgelehnt als von einem Menschen. Die Autoren deuten das so, dass Menschen unfaire Behandlung bestrafen wollen.

Für das Geschäftsleben ist ein verwandter Befund wichtig. Curhan, Xu und Elfenbein (2006) haben untersucht, was Verhandelnde neben dem Ergebnis empfinden: über die Bedingungen, das Verfahren, die Beziehung zur anderen Seite und sich selbst. Nach der Zusammenfassung von Muir (2007) prägt dieser subjektive Wert, wie die Beteiligten in künftige Verhandlungen gehen, vor allem mit derselben Gegenseite. Lu, Ren und Guo (2018) bestätigten in zwei Studien mit 169 und 205 Teilnehmern, dass der empfundene Wert der Beziehung in einer Runde mit kooperativerem Verhalten in der nächsten zusammenhing.

Wer eine Verhandlung gewinnt und die Beziehung verliert, hat nur die erste Runde gewonnen.

Zwei Sichtweisen: Verteilen oder gemeinsam gewinnen?

Aus den Befunden lassen sich zwei Sichtweisen ableiten. Die erste betrachtet die Verhandlung als Verteilung. Der Raum ist fest, und jeder Euro, den die eine Seite gewinnt, verliert die andere. Für diese Sicht sprechen die Befunde zu Ankern und Alternativen. Wer gut vorbereitet, ehrgeizig eröffnet und eine starke Alternative hat, holt mehr heraus.

Die zweite betrachtet die Verhandlung als Suche nach einer Lösung, die mehr Wert schafft, als auf dem Tisch liegt. Für diese Sicht sprechen die Befunde zu Fairness und subjektivem Wert. Menschen lehnen unfaire Angebote ab, auch wenn es sie Geld kostet, und sie merken sich, wie sie behandelt wurden. Und wer über mehrere Punkte verhandelt, kann den Raum vergrößern, statt nur um seine Aufteilung zu streiten.

Ich halte die zweite Sichtweise für die für Inhaber wichtigere, ohne die erste zu verwerfen. Die meisten kleinen und mittleren Betriebe verhandeln nicht einmal mit einem Kunden, sondern immer wieder. Dann wird die Zufriedenheit der Gegenseite, die ein überzogener Anker senkt, zu einem Kostenfaktor. Die Befunde zum Anker sind dadurch nicht falsch. Sie sagen nur, dass der Vorteil eines hohen ersten Angebots mit dem Risiko einer gescheiterten Einigung und einer verstimmten Gegenseite bezahlt wird. Ein ehrgeiziges, aber begründetes Angebot verbindet beide Sichtweisen. Wo der Einfluss auf andere in Manipulation übergeht, beschreibt der Beitrag Überzeugen ohne Tricks.

Was über die einzelne Verhandlung hinaus folgt

Die Befunde zur Fairness reichen über den Verkauf hinaus. Wer im eigenen Betrieb über Gehälter, Aufgaben oder Urlaub verhandelt, trifft auf dieselben Mechanismen. Mitarbeiter bewerten nicht nur, was sie bekommen, sondern auch, wie es zustande kam. Der Beitrag Fairness im Betrieb ordnet diese Formen der Gerechtigkeit ein.

Die Grenzen der Forschung sind deutlich. Die meisten Experimente arbeiten mit Studierenden, kleinen Beträgen und Situationen ohne Vorgeschichte. Geschäftsverhandlungen haben eine Beziehung, eine Vorgeschichte und meist mehr als einen Punkt. Die Richtung der Befunde ist trotzdem über viele Studien stabil. Hinzu kommt, dass Verhandelnde selbst Denkfehlern unterliegen, etwa der Überschätzung der eigenen Position, die der Beitrag Denkfehler von Unternehmern beschreibt.

• Vor der Verhandlung: Untergrenze aus Kosten und Alternative ableiten, nicht aus dem Gefühl.
• Die Alternative verbessern, bevor das Gespräch beginnt.
• Ehrgeizig, aber begründet eröffnen.
• Mehrere Punkte verhandeln und vorher wissen, was jeder Punkt wert ist.
• Auf die Form achten, nicht nur auf den Betrag: Ein Angebot, das als unfair empfunden wird, kostet mehr, als es bringt.

Fazit: Was bestimmt das Ergebnis einer Verhandlung?

Die Leitfrage lautete, welche psychologischen Mechanismen das Ergebnis einer Verhandlung bestimmen. Drei sind gut belegt. Der Anker verschiebt die Aufteilung, hat aber einen Preis bei Einigungschance und Zufriedenheit. Die Alternative bestimmt die Untergrenze und damit die Stärke jeder Seite. Und Fairness wirkt wie eine eigene Währung: Menschen lehnen Angebote ab, die sie als unfair empfinden, auch wenn es sie Geld kostet.

Für einen Inhaber mit Stammkunden folgt daraus eine klare Gewichtung. Vorbereitung und Alternative sichern das eigene Ergebnis. Fairness sichert die nächste Verhandlung. Die Forschung bestätigt damit eine alte Kaufmannsregel mit neuen Zahlen: Ein gutes Geschäft ist eines, das beide wiederholen wollen.