Serviceverträge verkaufen: aus einmaligen Aufträgen laufende Beziehungen

Warum Serviceverträge im Angebot stehen und trotzdem selten verkauft werden

In vielen Handwerks- und Technikbetrieben gibt es eine Vorlage für den Wartungsvertrag. Sie liegt im Ordner, und gelegentlich fragt ein Kunde danach. Aktiv angeboten wird sie selten. Der Monteur fühlt sich nicht zuständig, der Inhaber hat den nächsten Auftrag im Kopf, und dem Kunden fällt das Thema erst wieder ein, wenn die Anlage ausfällt. Dann ruft er an, wer gerade Zeit hat.

Die Leitfrage dieses Leitfadens lautet: Wie verkauft ein Betrieb Serviceverträge so, dass Kunden sie als Nutzen sehen und nicht als zusätzliche Rechnung? Dafür klären wir zuerst die Begriffe, stellen dann die Sicht der Kunden auf Leistungen als Denkmodell vor, werten aus, was die Forschung über den Verkauf von Dienstleistungen zeigt, wägen ab, wer im Betrieb verkaufen sollte, und gehen am Ende Anlass, Angebot, Gespräch und Verlängerung durch. Wie man Serviceverträge aufbaut und kalkuliert, beschreibt der Leitfaden Wiederkehrende Umsätze aufbauen. Hier geht es um den Verkauf.

Ein Servicevertrag wird nicht verkauft, wenn er im Ordner liegt, sondern wenn er im richtigen Moment auf dem Tisch liegt.

Begriffe: Servicevertrag, installierte Basis, Gewährleistung

Ein Servicevertrag regelt eine wiederkehrende Leistung zu einem festen Betrag je Zeitraum, etwa eine jährliche Wartung, eine Prüfung nach Vorschrift, eine Bereitschaft mit garantierter Reaktionszeit oder die Betreuung einer Anlage. Die installierte Basis ist die Gesamtheit der Anlagen, Maschinen oder Systeme, die ein Betrieb bei Kunden eingebaut oder verkauft hat. Sie ist für die meisten Betriebe der naheliegende Ausgangspunkt für Serviceverträge.

Abzugrenzen ist die Gewährleistung, also der gesetzliche Anspruch bei Mängeln. Sie gilt ohnehin und ist kein Verkaufsargument für einen Vertrag. Kunden verwechseln beides gelegentlich. Ein gutes Angebot sagt deshalb klar, was der Vertrag über die Gewährleistung hinaus leistet: regelmäßige Pflege, schnellere Hilfe, Dokumentation, Planbarkeit der Kosten.

Das Denkmodell: Leistungen aus Sicht des Kunden nach Tuli, Kohli und Bharadwaj

Kapil Tuli, Ajay Kohli und Sundar Bharadwaj (2007) haben 49 Manager auf Kundenseite und 55 Manager auf Anbieterseite befragt und zwei Gesprächsrunden mit 21 weiteren Managern geführt. Sie wollten wissen, was eine Lösung für Geschäftskunden ausmacht. Die Anbieter beschrieben eine Lösung als zugeschnittene Kombination aus Produkten und Dienstleistungen. Die Kunden sahen sie anders, nämlich als Abfolge von vier Beziehungsprozessen zwischen Kunde und Anbieter: die Anforderungen des Kunden klären, Produkte und Dienstleistungen zuschneiden und zusammenfügen, sie einführen und den Kunden danach weiter unterstützen.

Der Unterschied erklärt nach den Autoren, warum viele Anbieter gerade die Prozesse vernachlässigen, die Kunden für entscheidend halten: die Klärung der Anforderungen am Anfang und die Betreuung nach der Einführung. Für einen Servicevertrag ist das eine nützliche Gliederung, denn er ist im Kern der vierte Prozess, verkauft als eigene Leistung.

Was die Forschung über den Verkauf von Dienstleistungen zeigt

Dass Verkäufer, die bisher Produkte verkauft haben, sich mit Dienstleistungen schwertun, ist gut dokumentiert. Ulaga und Loveland (2014) haben in Gruppengesprächen und Tiefeninterviews mit 38 Vertriebsleitern von Herstellern im B2B vier Hürden beim Übergang zu einem Geschäft mit Dienstleistungen gefunden: Der Wandel ist für die Vertriebsorganisation größer als erwartet, der Verkauf kombinierter Angebote unterscheidet sich vom Produktverkauf, er verlangt andere Fähigkeiten, und erfolgreiche Serviceverkäufer unterscheiden sich als Personen von erfolgreichen Produktverkäufern. Häufig stieß die Geschäftsleitung im eigenen Vertrieb auf deutlichen Widerstand.

Alavi, Böhm, Habel, Wieseke, Schmitz und Brüggemann (2022) haben untersucht, ob Geld hilft. Sie werteten Daten von 294 Verkäufern eines Industrieunternehmens aus, die komplexe neue Dienstleistungen verkauften, und verbanden Befragungen mit Unternehmenszahlen. Entscheidend für den Verkaufserfolg war das problemlösende Verhalten der Verkäufer, also die Bereitschaft, das Problem des Kunden zu verstehen und dafür eine passende Lösung zu suchen. Hingen Provisionen stark vom Serviceumsatz ab, zeigte sich ein umgekehrtes U: Ein mittlerer variabler Anteil am Gehalt ging mit dem meisten problemlösenden Verhalten einher, ein sehr niedriger und ein sehr hoher mit weniger.

Die drei Studien betreffen größere Unternehmen. Ihr gemeinsamer Befund lässt sich aber auf einen kleinen Betrieb übertragen: Ein Servicevertrag verkauft sich nicht über Druck oder Prämien, sondern über das Verständnis der Lage des Kunden. Wer fragt, was ein Ausfall beim Kunden kostet, verkauft anders als jemand, der Wartungstermine aufzählt.

Zwei Sichtweisen: Wer im Betrieb sollte Serviceverträge verkaufen?

Die erste Sichtweise sagt: der Vertrieb oder der Inhaber. Verkaufen ist eine eigene Fähigkeit, und Monteure wollen nicht verkaufen. Ulaga und Loveland stützen diese Sicht insoweit, als sie den Verkauf kombinierter Angebote als anspruchsvolle eigene Aufgabe beschreiben.

Die zweite Sichtweise sagt: der Techniker. Er ist beim Kunden, sieht den Zustand der Anlage, hört die Sorgen des Personals und genießt Vertrauen, weil er nicht als Verkäufer auftritt. Ein Hinweis des Monteurs, dass ein Bauteil in einem Jahr fällig wird, wirkt glaubwürdiger als jeder Prospekt.

Ich halte eine Arbeitsteilung für die tragfähige Lösung. Der Techniker erkennt den Anlass und meldet ihn, der Inhaber oder Vertrieb klärt die Anforderungen und macht das Angebot. Damit das funktioniert, braucht der Techniker eine einfache Meldung, etwa ein Feld im Einsatzbericht, und eine kleine Anerkennung für jeden gemeldeten Anlass. Eine hohe Provision ist nach dem Befund von Alavi und Kollegen nicht nötig und kann sogar schaden. Wie Vergütung im Vertrieb grundsätzlich aufgebaut wird, vergleicht der Beitrag Vertriebsvergütung.

Der richtige Anlass: wann Kunden offen sind

Der beste Zeitpunkt für einen Servicevertrag ist der Abschluss eines Projekts. Der Kunde hat gerade erlebt, wie dein Betrieb arbeitet, und die Anlage ist neu. Daneben gibt es weitere Anlässe, die sich planen lassen, weil sie aus der installierten Basis ablesbar sind.

Der Abschluss eines Projekts ist zugleich der Beginn des Kunden-Onboardings. Wie du die ersten Wochen nach einem Auftrag nutzt, beschreibt der Leitfaden Kunden-Onboarding. Ein Hinweis auf den Servicevertrag gehört in das Abnahmegespräch, nicht in eine Werbe-E-Mail drei Monate später.

Das Angebot: Ergebnis statt Termine

Viele Angebote für Serviceverträge zählen Leistungen auf: zwei Wartungen im Jahr, Sichtprüfung, Reinigung, Prüfprotokoll. Für den Kunden bleibt offen, was er davon hat. Wirksamer ist ein Angebot, das mit der Lage des Kunden beginnt und das Ergebnis beschreibt.

Wo es möglich ist, gehört der Nutzen in Euro dazu. Die Wertgleichung aus dem Leitfaden Den Kundennutzen in Euro ausdrücken vergleicht den Vertrag mit der nächstbesten Alternative des Kunden, meist dem Abrechnen nach Aufwand im Störfall. Ein Angebot in drei Stufen hilft, weil der Kunde dann zwischen Varianten wählt statt zwischen Ja und Nein. Die Stufen Basis, Standard und Premium mit 1.400, 2.000 und 3.000 Euro Jahrespreis beschreibt der Leitfaden Gut, besser, am besten.

• Das Angebot beginnt mit der Lage des Kunden, nicht mit der Leistungsliste.
• Es sagt, was der Vertrag über die Gewährleistung hinaus leistet.
• Reaktionszeit, Termine und Ausschlüsse sind klar beschrieben.
• Material und Einsätze außerhalb des Kontingents sind geregelt.
• Laufzeit, Verlängerung und Preisanpassung stehen im Angebot.
• Es gibt einen festen Ansprechpartner mit Namen und Telefonnummer.

Gespräch, Einwände und Verlängerung

Im Gespräch zählt der erste Prozess nach Tuli und Kollegen: die Anforderungen klären. Drei Fragen genügen meist. Was passiert in Ihrem Betrieb, wenn die Anlage einen Tag steht? Wer kümmert sich bei Ihnen heute um Wartung und Prüfungen? Wie haben Sie die Kosten für Reparaturen in den letzten Jahren erlebt? Die Antworten liefern die Begründung für den Vertrag, und sie kommen vom Kunden selbst.

Wie man Einwände klärt, ohne zu drängen, beschreibt der Leitfaden Einwände behandeln. Der vierte Prozess, die Betreuung nach der Einführung, entscheidet über die Verlängerung. Ein kurzes Jahresgespräch mit Bericht über Einsätze, Zustand der Anlage und anstehende Erneuerungen macht sichtbar, was der Vertrag geleistet hat. Es ist zugleich der Anlass für die Nachkalkulation und eine begründete Preisanpassung. Wer so verlängert, muss selten verhandeln. Wie Bestandskunden darüber hinaus wachsen, zeigt der Leitfaden Bestandskunden ausbauen.

Fazit und erster Schritt

Wie verkauft ein Betrieb Serviceverträge so, dass Kunden sie als Nutzen sehen? Er bietet sie zum richtigen Anlass an, vor allem bei Abschluss eines Projekts, klärt zuerst die Lage des Kunden, beschreibt im Angebot das Ergebnis statt der Termine und macht im Jahresgespräch sichtbar, was der Vertrag geleistet hat. Die Forschung zeigt, dass Kunden gerade die Klärung am Anfang und die Betreuung danach für entscheidend halten und dass problemlösendes Verhalten mehr verkauft als hohe Provisionen.

1. Diese Woche: Liste alle Projekte der letzten zwölf Monate auf, bei denen kein Servicevertrag angeboten wurde.
2. Nächste Woche: Ergänze den Einsatzbericht um ein Feld, in dem Techniker Anlässe für einen Vertrag melden.
3. In einem Monat: Nimm den Hinweis auf den Servicevertrag fest in das Abnahmegespräch auf, mit einem Angebot in zwei oder drei Stufen.

Ein Kunde, der einen Servicevertrag abschließt, kauft nicht mehr Wartung. Er kauft die Gewissheit, dass er sich um diese Anlage nicht mehr selbst kümmern muss.