Reinhold Würth: Führung über Kultur und Zahlen

Wer ist Reinhold Würth, und warum lohnt der Blick auf ihn?

Über Reinhold Würth wird oft als „Schraubenkönig“ geschrieben, als Kunstsammler oder als streitbarer Kommentator der Wirtschaftspolitik. Für Inhaber kleiner und mittlerer Betriebe ist eine andere Seite aufschlussreicher. Würth hat einen Betrieb mit wenigen Mitarbeitern übernommen und ihn über Jahrzehnte so geführt, dass er wachsen konnte, ohne seinen Charakter als Familienunternehmen zu verlieren. Dabei hat er zwei Dinge betont, die viele für Gegensätze halten: eine Führungskultur, die auf Wertschätzung setzt, und klare, oft sehr ehrgeizige Zahlenziele.

Dieses Porträt geht deshalb einer Frage nach: Wie hängen in Reinhold Würths Führung Kultur und Zahlen zusammen, und was davon lässt sich auf einen kleinen Betrieb übertragen? Es stützt sich nur auf öffentlich dokumentierte Angaben des Unternehmens und der Presse. Aussagen, die ihm zugeschrieben werden, kennzeichne ich als solche. Wo ich deute, ist das als Einschätzung erkennbar.

Dafür zeichne ich zuerst die Stationen nach. Danach stelle ich das Modell der Steuerungshebel nach Robert Simons vor, wäge zwei Lesarten seines Führungsstils ab und frage am Ende, was Inhaber heute daraus mitnehmen können. Wie der Außendienst zum Wachstum der Gruppe beitrug, behandelt die Fallstudie Würth: Wie ein Schraubenhandel mit großem Außendienst zum Weltkonzern wurde. Dieses Porträt konzentriert sich auf die Person und ihre Führung.

Die Stationen: vom Lehrling zum Beiratsvorsitzenden

Reinhold Würth wurde am 20. April 1935 in Öhringen geboren. Sein Vater Adolf Würth gründete 1945 in Künzelsau einen Großhandel für Schrauben und Muttern, der am 16. Juli 1945 ins Handelsregister eingetragen wurde. Am 1. Oktober 1949 trat Reinhold Würth mit 14 Jahren in den Betrieb ein. Als der Vater im Alter von 45 Jahren starb, übernahm der damals 19-jährige Sohn die Geschäftsleitung. Der Jahresumsatz lag nach Angaben des Unternehmens umgerechnet bei rund 80.000 Euro.

1. 1962: der Schritt ins Ausland

   Mit Würth Nederland entsteht die erste Auslandsgesellschaft, im selben Jahr folgen die Schweiz und Österreich.

2. 1972: der Beginn der Sammlung

   Mit dem Erwerb eines Gemäldes von Emil Nolde legt Würth den Grundstein der Sammlung Würth, die heute mehr als 20.000 Werke umfasst.

3. 1987: Ziel und Stiftungen

   Bei einem Umsatz von 700 Millionen Euro setzt sich das Unternehmen das Ziel, bis 2000 fünf Milliarden Euro zu überschreiten. Im selben Jahr bringt Würth das Unternehmen in Familienstiftungen ein, nach eigener Aussage, um Erbstreitigkeiten vorzubeugen.

4. 1994: Rückzug aus dem operativen Geschäft

   Zum 1. Januar scheidet Würth aus der Geschäftsleitung aus und übernimmt den Vorsitz des Beirats.

5. 1999 bis 2003: Lehre

   Würth lehrt als Professor am Stiftungslehrstuhl für Entrepreneurship der Universität Karlsruhe.

6. 2006 und 2025: Übergabe

   2006 übernimmt seine Tochter Bettina Würth den Beiratsvorsitz. 2025 übernimmt Enkel Benjamin Würth den Vorsitz des Stiftungsaufsichtsrats, Sebastian Würth den Beiratsvorsitz.

Zum Jahresende 2025 beschäftigte die Gruppe 86.415 Menschen, rund 44.000 davon im Vertrieb. Zum öffentlichen Bild gehört auch ein Steuerverfahren: 2008 wurde bekannt, dass die Staatsanwaltschaft wegen des Verdachts der Steuerhinterziehung ermittelt hatte. Würth akzeptierte einen Strafbefehl, ein Verfahren ohne mündliche Hauptverhandlung. Für dieses Porträt ist der Fall vor allem als Hinweis wichtig, dass für erfolgreiche Unternehmer dieselben Regeln gelten wie für alle anderen und dass Vertrauen auch davon abhängt, sie einzuhalten.

Was Würth über Führung gesagt hat

Zwei Aussagen fassen Würths Haltung zusammen, und sie stehen auf den ersten Blick in Spannung. Die erste stammt von seinem Festakt zum 90. Geburtstag am 29. April 2025 in Künzelsau. Dort sagte er nach einem Bericht der Stuttgarter Zeitung, er führe den Erfolg „zu 60, vielleicht 70 Prozent darauf zurück“, dass er „der Führungskultur Priorität vor der Führungstechnik eingeräumt“ habe. Gute Führungstechniker seien wertlos, wenn ihnen Emotion, Gefühl und Einfühlsamkeit fehlten. Aufrichtige Dankbarkeit und Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern könnten eine große Wirkung haben.

Die zweite Aussage stammt aus einem Interview mit der Unternehmeredition von 2012: „Mein Hauptcredo war von Anfang an, Wachstum ohne Gewinn ist tödlich.“ Im selben Gespräch nennt er eine Eigenkapitalquote von rund 40 Prozent, mit der das Wachstum aus eigener Kraft finanziert werden könne, und ein Renditeziel von fünf Prozent. Wer so spricht, führt nicht nach Gefühl.

Kultur ohne Zahlen wird zur Stimmung. Zahlen ohne Kultur werden zur Kontrolle. Würths Führung zeigt, dass ein Betrieb beides braucht.

Wie Werte im Alltag gelten, statt an der Wand zu hängen, beschreibt der Beitrag Unternehmenswerte, die im Alltag gelten. Wie wenige Kennzahlen einen Betrieb steuern können, zeigt der Leitfaden Ein Kennzahlen-Cockpit auf einer Seite.

Das Denkmodell: die vier Steuerungshebel nach Simons

Der Harvard-Professor Robert Simons hat 1995 ein Modell vorgelegt, das erklärt, wie Unternehmen zugleich Freiraum geben und die Kontrolle behalten können. Seine Steuerungshebel, im Englischen Levers of Control, sind vier Arten von Systemen, die zusammenwirken. Zwei davon wirken eher über Kultur, zwei eher über Zahlen und Regeln.

Die Zuordnung ist meine Deutung, keine Analyse des Unternehmens von innen. Sie macht aber einen Gedanken greifbar, der in Studien zu Familienunternehmen wiederkehrt. Oro und Lavarda (2019) haben in einer Fallstudie eines Familienunternehmens untersucht, wie die vier Hebel mit Strategie und Kennzahlen zusammenspielen. Sie beobachteten, dass der kontrollierende Eigentümer mit seiner unternehmerischen Sicht die Nutzung der Hebel prägte. Für Inhaber heißt das: In einem Familienunternehmen sind die Steuerungshebel selten ein System, das jemand entworfen hat. Sie sind die Art, wie der Inhaber führt.

Eine Analogie aus dem Alltag macht das Modell greifbar. Ein Segelboot braucht ein Ziel, eine Karte mit Untiefen, einen Kompass und eine Mannschaft, die sich regelmäßig abspricht. Fehlt das Ziel, segelt man im Kreis. Fehlt der Kompass, merkt man zu spät, dass man vom Kurs abgekommen ist. Simons' Hebel sind diese vier Dinge für einen Betrieb.

Zwei Lesarten: Kulturführer oder Zahlenmensch?

Die erste Lesart sieht in Würth vor allem den Kulturführer. Sie stützt sich auf seine eigene Gewichtung von 60 bis 70 Prozent, auf die Betonung von Dankbarkeit und auf die Art, wie er über Mitarbeiter spricht. Aus dieser Sicht ist der Erfolg der Gruppe eine Folge von Menschenführung, und die Zahlen sind das Ergebnis, nicht das Werkzeug.

Die zweite Lesart sieht den Zahlenmenschen. Sie verweist auf das Credo vom Wachstum, das ohne Gewinn tödlich sei, auf die „Vision 2000“, die einen Umsatz von 700 Millionen Euro in 13 Jahren mehr als versiebenfachen sollte, und auf die Disziplin bei der Finanzierung. Aus dieser Sicht ist die Rede von der Kultur eine Rückschau, die den Anteil der Zahlen unterschätzt.

Ich halte beide Lesarten für einseitig. Würths eigene Aussage spricht von Vorrang, nicht von Ausschließlichkeit. Und ein ehrgeiziges Zahlenziel wirkt nur dann, wenn Menschen es mittragen wollen. Simons' Modell erklärt, warum das zusammengehört: Überzeugungen geben die Richtung vor und verhindern, dass Zahlen zum Selbstzweck werden. Zahlen zeigen, ob die Richtung stimmt. Was öffentlich nicht dokumentiert ist, sind die internen Systeme, mit denen die Gruppe ihre Zahlen im Alltag nutzt. Wie genau Kultur und Kennzahlen im Unternehmen ineinandergreifen, lässt sich aus den hier genutzten Quellen nicht ableiten.

Nachfolge und Eigentum: Führung über das eigene Leben hinaus

Ein Teil von Würths Führung zeigt sich erst über Jahrzehnte. 1987, noch während seiner aktiven Zeit, brachte er das Unternehmen in Familienstiftungen ein. 1994 zog er sich mit 58 Jahren aus der operativen Geschäftsleitung zurück und wechselte in den Beirat. 2006 übergab er den Beiratsvorsitz an seine Tochter, 2025 übernahm die Enkelgeneration zentrale Ämter. In einem Interview von 2012 sagte er dazu, auch die Mitarbeiter wüssten, dass mit seinem Tod nichts Negatives passiere.

Für Inhaber ist dieser Teil vielleicht der lehrreichste. Viele Betriebe hängen so stark an einer Person, dass ein Ausfall den Fortbestand gefährdet. Würth hat Eigentum, Aufsicht und operative Führung früh getrennt. Eine ähnliche Überlegung findet sich bei Robert Bosch, dessen Unternehmen heute mehrheitlich einer Stiftung gehört. Wie Familie und Betrieb sauber getrennt werden, behandelt der Beitrag Familienunternehmen führen. Wie der eigene Ausstieg geplant wird, beschreibt der Leitfaden Den eigenen Ausstieg planen.

Was Inhaber kleiner Betriebe übertragen können

Kein kleiner Betrieb wird Würths Weg wiederholen, und das ist auch nicht das Ziel. Übertragbar sind Prinzipien, die sich aus seinen öffentlichen Aussagen und dem Modell von Simons ableiten lassen.

• Benenne in einem Satz, wofür dein Betrieb steht, und prüfe, ob deine Mitarbeiter es ähnlich sagen würden.
• Lege fest, was dein Betrieb nicht tut, auch wenn es Umsatz bringen würde.
• Wähle drei bis fünf Zahlen, an denen du Abweichungen früh erkennst, darunter mindestens eine zur Rendite.
• Setze ein langfristiges Ziel, über das du regelmäßig mit dem Team sprichst, nicht nur in der Jahresplanung.
• Sage Mitarbeitern konkret, wofür du dankbar bist, und zwar so, dass sie wissen, was gemeint ist.
• Regle Eigentum und Nachfolge, solange du sie noch in Ruhe regeln kannst.

Warum konkrete Anerkennung mehr bewirkt als allgemeines Lob, ordnet der Beitrag Anerkennung im Betrieb ein.

Grenzen dieses Porträts

Drei Einschränkungen gehören dazu. Erstens beruht es auf öffentlichen Aussagen, und Aussagen eines Unternehmers über die Gründe seines Erfolgs sind Rückschau. Ob die Führungskultur tatsächlich 60 bis 70 Prozent ausmachte, kann niemand messen, auch Würth selbst nicht. Zweitens ist Würth ein Ausnahmefall. Aus einem außergewöhnlich erfolgreichen Unternehmen auf ein Rezept zu schließen, übersieht die vielen, die mit ähnlicher Haltung nicht gewachsen sind. Drittens sind die internen Steuerungssysteme der Gruppe nicht öffentlich. Die Zuordnung zu Simons' Hebeln ist deshalb eine Deutung von außen.

Fazit: Wie hängen Kultur und Zahlen bei Würth zusammen?

Die Leitfrage lautete, wie in Reinhold Würths Führung Kultur und Zahlen zusammenhängen. Die öffentlichen Belege zeigen einen Unternehmer, der beides ernst nimmt. Er gibt der Führungskultur nach eigener Aussage Vorrang und betont Wertschätzung und Dankbarkeit. Zugleich setzt er ehrgeizige, messbare Ziele, finanziert Wachstum aus eigener Kraft und hält Gewinn für die Bedingung jedes Wachstums. Simons' Modell der Steuerungshebel macht verständlich, warum das kein Widerspruch ist: Werte geben die Richtung, Grenzen schützen, Zahlen zeigen Abweichungen, und gemeinsame Ziele halten alle auf Kurs.

Für Inhaber kleiner Betriebe lautet die Lehre nicht, Würth nachzuahmen. Sie lautet, dass eine gute Führungskultur keine Ausrede für fehlende Zahlen ist und gute Zahlen kein Ersatz für eine Kultur, in der Menschen mitziehen wollen.