Zurückholen oder auslagern: Reshoring nach den Lieferkettenkrisen

Warum die Standortfrage nach den Krisen neu gestellt wird

Wer zwischen 2020 und 2023 auf Bauteile aus Asien gewartet hat, kennt das Gefühl: Der günstige Preis hilft wenig, wenn die Ware nicht kommt. Die Pandemie, Engpässe bei Chips und Vorprodukten, die Krise im Roten Meer und neue Zölle haben die Rechnung verändert, auf der viele Einkaufs- und Standortentscheidungen beruhten. Seitdem ist das Zurückholen von Produktion, kurz Reshoring, ein Dauerthema in Verbänden und Medien.

Der Beitrag fragt deshalb: Lohnt es sich nach den Lieferkettenkrisen, Fertigung oder Einkauf zurückzuholen, und woran erkennt ein kleiner Betrieb, ob das für ihn gilt? Dafür klären wir zuerst die Begriffe und das Denkmodell der Gesamtkosten, sehen uns an, was Befragungen und Studien zeigen, wägen zwei Lesarten ab und leiten am Ende eine Rechnung ab, mit der sich die Frage für einzelne Teile beantworten lässt.

Offshoring, Reshoring, Nearshoring: die Begriffe

Offshoring bezeichnet die Verlagerung von Fertigung oder Einkauf in ein fernes Land, meist wegen niedrigerer Kosten. Reshoring ist die Rückverlagerung in das Heimatland. Nearshoring meint die Verlagerung in ein nahe gelegenes Land, für deutsche Betriebe etwa nach Polen, Tschechien oder Portugal. Daneben ist von Friendshoring die Rede, also der Bevorzugung politisch verbündeter Länder.

Für kleine Betriebe ist eine zweite Unterscheidung wichtiger, die Steiner, Deflorin und Dietl (2026) in einer Auswertung von 119 Studien betonen: die Frage, ob eine Tätigkeit im eigenen Unternehmen oder bei einem Lieferanten stattfindet. Ein Konzern kann ein eigenes Werk zurückverlagern. Ein kleiner Betrieb hat meist kein Werk in Asien, er kauft dort ein. Für ihn bedeutet Reshoring in der Regel, einen Lieferanten in der Ferne durch einen in der Nähe zu ersetzen oder einen Arbeitsschritt selbst zu übernehmen. Wie du die Frage nach Selbermachen oder Zukaufen grundsätzlich beantwortest, beschreibt Selbst machen oder zukaufen.

Was Befragungen über tatsächliche Verlagerungen zeigen

Die öffentliche Debatte legt nahe, dass viele Unternehmen Produktion zurückholen. Die Zahlen zeichnen ein anderes Bild. In einer Befragung von Deloitte und dem Bundesverband der Deutschen Industrie unter 148 Verantwortlichen für Lieferketten im Herbst 2025 planten 68 Prozent, Produktion in den nächsten zwei bis drei Jahren ganz oder teilweise zu verlagern, als Hauptgrund nannten sie Zölle. Nur 9 Prozent wollten Fertigung aus China nach Europa zurückholen.

Die Befragung hat eine wichtige Grenze: 84 Prozent der Teilnehmer kamen aus großen Unternehmen, nur 16 Prozent aus kleinen und mittleren. Für einen Betrieb mit 30 Beschäftigten sagt sie also wenig darüber, was er tun sollte. Sie zeigt aber die Richtung: Verlagert wird vor allem dorthin, wo Märkte und Zölle es verlangen, und Rückverlagerung bleibt die Ausnahme.

Dazu passt ein älterer, großer Befund. Cohen und Kollegen (2018) werteten eine weltweite Feldstudie von 2014 und 2015 unter führenden Herstellern verschiedener Branchen aus, die tatsächliche Entscheidungen der vorangegangenen drei Jahre erfasste. Die Mehrheit verlagerte ins Ausland. Reshoring kam vor, aber selten, um eine frühere Entscheidung zu korrigieren. Und die Lohnkosten bestimmten die Standortwahl nicht mehr allein, sondern standen in einer Abwägung mit vielen anderen Faktoren.

Das Denkmodell: Gesamtkosten statt Stückpreis

Das Denkmodell, das hinter beiden Befunden steht, heißt Gesamtkosten der Beschaffung, englisch Total Cost of Ownership. Es besagt, dass der Preis auf der Rechnung nur ein Teil dessen ist, was ein Teil den Betrieb kostet. Hinzu kommen Fracht und Zoll, das Kapital, das in längeren Lieferzeiten und höheren Sicherheitsbeständen gebunden ist, Kosten für Prüfung und Nacharbeit, der Aufwand für Abstimmung über Zeitzonen und Sprachen hinweg und das Risiko, dass die Lieferung ganz ausfällt.

Eine Analogie aus dem Alltag: Wer im Ausland ein günstiges Auto kauft, vergleicht nicht nur den Kaufpreis. Er rechnet Überführung, Zulassung, Wege zur Werkstatt und den Wiederverkaufswert mit. Bei Teilen für die eigene Produktion tun das viele Betriebe nicht, weil diese Kosten in anderen Kostenstellen landen und im Einkauf unsichtbar bleiben.

Wie groß diese versteckten Kosten sein können, zeigt eine Fallstudie von Huq, Pawar und Subramanian (2021) bei einem europäischen Hersteller aus der Luftfahrt. Sieben erfahrene Manager bewerteten mit einem strukturierten Verfahren, wie stark verschiedene Störungen die Fertigung in Asien und in Europa treffen. Bei den betriebsbezogenen Störungen entfielen nach dem Urteil der Produktmanager 78,7 Prozent des Gewichts auf die Fertigung in Asien und nur 21,3 Prozent auf die in Europa, bei den Lieferkettenmanagern 84,0 zu 16,0 Prozent. Beide Gruppen zogen deshalb eigene oder nahe Fertigung vor und empfahlen, die gesamten Beschaffungskosten einschließlich der versteckten Kosten der Entfernung zu berücksichtigen.

Die Autoren nennen die Grenzen selbst: ein Unternehmen, eine Branche, sieben Befragte. Die Zahlen sind Einschätzungen, keine gemessenen Kosten. Sie zeigen aber, wie anders Fachleute die Entfernung bewerten, wenn sie Störungen ausdrücklich gewichten statt nur Preise zu vergleichen.

Der günstigste Lieferant ist der, dessen Gesamtkosten am niedrigsten sind, nicht der mit dem kleinsten Preis auf der Rechnung.

Was kleine Betriebe anders betrifft als Konzerne

Für kleine Betriebe gelten einige Besonderheiten. Stentoft, Mikkelsen und Wickstrøm (2025) befragten 2022 in Dänemark 152 Industrieunternehmen, die Teile ihrer Fertigung ins Ausland verlagert hatten. Rückverlagerung und entsprechende Absichten hingen positiv mit Investitionen in Automatisierung zusammen: Wer weniger Handarbeit braucht, ist weniger auf niedrige Löhne angewiesen. Bemerkenswert ist ein Unterschied nach Größe. Bei bekannten Arten von Störungen und höherer Unsicherheit planten größere Unternehmen seltener eine Rückverlagerung, kleinere dagegen häufiger.

Das passt zu einer einfachen Überlegung. Ein Konzern kann Störungen mit mehreren Standorten, großen Lagern und eigener Logistik abfedern. Ein kleiner Betrieb hat diesen Puffer nicht. Für ihn kann ein einziger ausbleibender Container einen Monat Umsatz kosten. Wie du die wenigen Teile findest, an denen wirklich alles hängt, beschreibt das Engpass-Raster im Beitrag Geopolitik als Geschäftsrisiko. Nach den Umfragen des ifo Instituts meldeten im März 2022 80,2 Prozent der Industriebetriebe Materialengpässe, im Januar 2026 waren es 5,8 Prozent und im Juni 2026 wieder 17,2 Prozent.

Gleichzeitig ist Reshoring für kleine Betriebe kein Allheilmittel. Choudhary und Kollegen (2023) untersuchten die Lieferketten von Apple und Jaguar Land Rover mit 2.066 und 1.283 Unternehmen. Entgegen ihrer Erwartung trugen indirekte ausländische Zulieferer in tieferen Stufen positiv zur Widerstandsfähigkeit des Netzes bei, inländische Zulieferer in diesen Stufen dagegen nicht nachweisbar. Für die Nachhaltigkeit fanden sie keinen Effekt der Rückverlagerung. Nähe allein macht eine Lieferkette also nicht robuster. Wichtiger ist, nicht von einer einzigen Quelle abzuhängen.

Zwei Lesarten: Renaissance der Nähe oder Mode?

Beide Lesarten haben Belege. Die Zahlen sprechen klar dafür, dass Reshoring in Deutschland keine Massenbewegung ist. Die Studien zu versteckten Kosten und zu kleinen Betrieben sprechen dafür, dass es sich bei einzelnen Teilen sehr wohl lohnen kann.

Ich halte deshalb die Frage nach dem Standort im Ganzen für falsch gestellt. Ein kleiner Betrieb muss nicht entscheiden, ob er zurückholt oder auslagert. Er muss für jedes kritische Teil entscheiden, welche Quelle die geringsten Gesamtkosten hat, und das Risiko dabei ausdrücklich einpreisen. Für Standardteile mit stabiler Versorgung bleibt die günstige ferne Quelle oft richtig, für Teile mit langer Wiederbeschaffung und hohem Stillstandsrisiko häufig nicht.

Die Standort-Gesamtrechnung für ein Teil

Aus dem Gesamtkostenmodell leite ich eine Rechnung ab, die ich Standort-Gesamtrechnung nenne. Sie vergleicht zwei Quellen für dasselbe Teil und braucht einen Nachmittag mit Einkauf und Produktion.

1. Preis je Teil ansetzen

   Trage den Einkaufspreis beider Quellen je Stück ein, bei gleicher Menge und gleichen Zahlungsbedingungen.

2. Fracht und Zoll ergänzen

   Rechne Transport, Versicherung, Zoll und Einfuhrabwicklung je Stück hinzu.

3. Gebundenes Kapital bewerten

   Längere Lieferzeit bedeutet höheren Bestand. Bewerte den zusätzlichen Bestand mit deinem Kapitalzins und rechne ihn auf das Stück um.

4. Qualität und Abstimmung schätzen

   Schätze Kosten für Eingangsprüfung, Nacharbeit, Reklamationen und den Aufwand für Abstimmung je Stück, am besten aus Erfahrungswerten des letzten Jahres.

5. Ausfallrisiko einpreisen

   Multipliziere die Wahrscheinlichkeit eines längeren Ausfalls mit dem Schaden, etwa entgangenem Deckungsbeitrag, und verteile das Ergebnis auf die Jahresmenge.

In diesem Rechenbeispiel liegt der Preisunterschied von 30 Prozent nach der Gesamtrechnung bei gut 2 Prozent. Ob sich ein Wechsel lohnt, hängt nun an Dingen, die die Rechnung nicht abbildet: an der Lieferzeit, die du deinen Kunden zusagen kannst, an der Abhängigkeit von einer Quelle und an der Frage, ob ein zweiter Lieferant als Absicherung reicht. Wie du Lieferanten nach Qualität, Termintreue und Zusammenarbeit bewertest, beschreibt Lieferanten bewerten, wie viel Bestand ein Betrieb wirklich braucht, Lagerhaltung.

Fazit: Nicht der Standort entscheidet, sondern die Gesamtkosten je Teil

Zur Leitfrage: Nach den Lieferkettenkrisen lohnt sich das Zurückholen nicht pauschal. Befragungen zeigen, dass deutsche Industrieunternehmen weiterhin eher ins Ausland verlagern und Rückverlagerung die Ausnahme bleibt. Studien zeigen aber auch, dass versteckte Kosten der Entfernung häufig unterschätzt werden und dass kleinere Betriebe bei Unsicherheit eher zur Nähe neigen, aus gutem Grund, weil ihnen die Puffer der Konzerne fehlen.

Für einen kleinen Betrieb ist die nüchterne Folgerung, die Standortfrage nicht als Grundsatzentscheidung zu führen, sondern Teil für Teil mit einer ehrlichen Gesamtrechnung. Wer das tut, wird manche Teile zurückholen und andere bewusst in der Ferne lassen. Wie sich Lieferfähigkeit im Verkauf nutzen lässt, beschreibt Lieferzeit als Verkaufsargument.

• Die fünf Teile mit dem höchsten Stillstandsrisiko bestimmen.
• Für jedes Teil eine Standort-Gesamtrechnung mit zwei Quellen aufstellen.
• Das Ausfallrisiko vorsichtig schätzen und die Entscheidung mit doppelter Schätzung prüfen.
• Wo die Gesamtkosten nah beieinanderliegen, einen zweiten Lieferanten in der Nähe aufbauen.