Die Kundenreise im B2B: Kontaktpunkte vom ersten Suchen bis zum Wiederkauf

Warum reicht der Blick auf den Vertrieb nicht mehr aus?

Viele Betriebe beschreiben ihren Verkauf vom ersten Gespräch bis zur Unterschrift. Was davor passiert, ist für sie Marketing, was danach passiert, ist Abwicklung. Der Kunde erlebt das anders. Für ihn beginnt die Beziehung, wenn er zum ersten Mal nach einer Lösung sucht, und sie endet erst, wenn er nicht wieder kauft. Dazwischen liegen Suchergebnisse, Empfehlungen, die Website, ein Angebot, die Rechnung, der erste Serviceanruf.

Dieser Leitfaden beantwortet die Frage: Welche Kontaktpunkte erlebt ein Geschäftskunde vom ersten Suchen bis zum Wiederkauf, und wie ordnest du sie so, dass du weißt, wo sich Arbeit lohnt? Dafür klären wir zuerst die Begriffe und das Modell der Kundenreise nach Lemon und Verhoef (2016). Danach sehen wir, was die Forschung über die Besonderheiten im B2B sagt, und wägen zwei Sichtweisen ab. Am Ende steht eine Landkarte, mit der du deine eigene Kundenreise auf einer Seite aufzeichnest.

Der Kunde unterscheidet nicht zwischen Marketing, Vertrieb und Buchhaltung. Er erlebt einen Betrieb.

Was ist eine Kundenreise? Das Modell von Lemon und Verhoef

Die Kundenreise, englisch Customer Journey, beschreibt den Weg eines Kunden durch alle Kontakte mit einem Anbieter über die Zeit. Ein Kontaktpunkt, englisch Touchpoint, ist jede einzelne Begegnung auf diesem Weg: ein Suchergebnis, ein Telefonat, eine Rechnung, eine Bewertung, die ein anderer Kunde geschrieben hat. Die Kundenerfahrung ist das, was beim Kunden aus all diesen Begegnungen zusammen entsteht.

Lemon und Verhoef (2016) haben in einem viel zitierten Übersichtsartikel im Journal of Marketing zusammengetragen, was die Forschung dazu weiß. Sie beschreiben die Kundenerfahrung als vielschichtig: Sie umfasst gedankliche, gefühlsmäßige, körperliche, sinnliche und soziale Reaktionen auf einen Anbieter. Ihr Ausgangspunkt ist eine Beobachtung, die für kleine Betriebe genauso gilt wie für Konzerne: Kunden begegnen Unternehmen heute über viele Kanäle und Medien, die Erfahrungen werden sozialer, weil andere Kunden mitreden, und Unternehmen haben deutlich weniger Kontrolle über die Reise als früher. Sie folgern, dass ein Unternehmen mehrere Bereiche und sogar externe Partner zusammenbringen muss, um eine gute Kundenerfahrung zu schaffen.

Ihr Modell teilt die Reise in drei Phasen: vor dem Kauf (vom ersten Bedürfnis über die Suche bis zur Auswahl), beim Kauf (Bestellung, Vertrag, Bezahlung) und nach dem Kauf (Nutzung, Service, Wiederkauf oder Abwanderung). Frühere Erfahrungen fließen in jede neue Reise ein. Dazu ordnen sie die Kontaktpunkte vier Gruppen zu, je nachdem, wem sie gehören.

Was ist im B2B anders?

Das Modell von Lemon und Verhoef stammt überwiegend aus dem Konsumgütergeschäft. Mora Cortez und Johnston (2025) kritisieren, dass viele Arbeiten zur B2B-Kundenreise sich davon nicht gelöst haben. Sie werteten 38 Veröffentlichungen aus drei Jahrzehnten aus und entwickelten ein eigenes Modell für Geschäftskunden mit drei Ebenen: dem Verlauf der Geschäftsbeziehung in sieben Phasen, den Erwartungen des Kunden und dem Kundenservice. Ihr wichtigster Punkt: Im B2B reist ein Team des Kunden, und ihm steht ein Team des Anbieters gegenüber. Die Reise besteht aus vielen Begegnungen zwischen Menschen, unterstützt durch digitale Kontaktpunkte. Die Autoren betonen selbst, dass ihr Modell noch empirisch bestätigt werden muss.

Dass die frühe Phase im B2B stark digital verläuft, ist gut beschrieben. Marvasti, Huhtala und Yousefi (2021) gehen in ihrer Arbeit davon aus, dass Geschäftskunden mehr als die Hälfte des Kaufprozesses über digitale Kontaktpunkte erledigen, bevor sie nennenswert mit einem Anbieter sprechen. Sie zeigen, dass sich die Kaufphase eines Interessenten aus seinem Surfverhalten auf der Website des Anbieters recht genau schätzen lässt. Kalwey und Kollegen (2025) beschreiben auf Grundlage von Interviews mit Führungskräften und Einkäufern, dass Kunden zwischen Phasen springen, statt einen festen Trichter zu durchlaufen. Wie sich das auf den Vertrieb auswirkt, beschreibt der Beitrag Wie Geschäftskunden heute kaufen.

Wer an diesen Rollen arbeiten will, findet im Beitrag Personas im B2B das Modell des Einkaufsgremiums, englisch Buying Center. Für die Kundenreise heißt es: Der Geschäftsführer, der Einkäufer und der spätere Nutzer erleben verschiedene Kontaktpunkte. Eine gute Website hilft dem einen, ein klares Angebot dem anderen, eine gute Einweisung dem dritten.

Zwei Sichtweisen: Reise planen oder Reise begleiten?

Über den Umgang mit der Kundenreise gibt es zwei Lesarten. Die erste sieht sie als Trichter, den der Anbieter gestaltet. Man legt Stufen fest, plant für jede Stufe Inhalte und misst, wie viele Kunden von einer Stufe zur nächsten gelangen. Das hat den Vorteil, dass es sich steuern und messen lässt, wie es der Beitrag Marketing und Vertrieb verzahnen beschreibt.

Die zweite Lesart sieht die Kundenreise als Weg, den der Kunde selbst wählt. Der Anbieter kann ihn nicht vorschreiben, nur an den richtigen Stellen hilfreich sein. Lemon und Verhoef stützen diese Sicht mit dem Hinweis auf die gesunkene Kontrolle der Unternehmen, Kalwey und Kollegen mit dem Befund, dass Kunden zwischen den Phasen hin und her springen.

Ich halte beide Sichtweisen für nötig, aber für verschiedene Zwecke. Für die Messung ist der Trichter das bessere Werkzeug, weil er zeigt, wo Kunden verloren gehen. Für die Gestaltung ist die Landkarte besser, weil sie zeigt, welche Kontaktpunkte der Kunde unterwegs braucht, gleich in welcher Reihenfolge er sie besucht. Wer nur den Trichter kennt, übersieht die fremden Kontaktpunkte und alles nach dem Kauf. Wer nur die Landkarte kennt, weiß nicht, wo er anfangen soll.

Den Weg des Kunden kannst du nicht bestimmen. Du kannst nur dafür sorgen, dass er an jeder Station findet, was er dort sucht.

Die Kontaktpunkt-Landkarte: Deine Kundenreise auf einer Seite

Für die Praxis übertrage ich das Modell in die Kontaktpunkt-Landkarte. Sie ist ein Raster mit vier Phasen als Spalten und den vier Arten von Kontaktpunkten als Zeilen. Gegenüber dem Modell von Lemon und Verhoef teile ich die Phase nach dem Kauf in zwei, weil im B2B das Nutzen und das Wiederkaufen getrennte Aufgaben sind.

Die Landkarte füllst du nicht am Schreibtisch, sondern mit dem Team und mit Kunden. Die besten Hinweise kommen aus drei Fragen an die letzten fünf Neukunden: Wie hast du zum ersten Mal von uns gehört? Was hast du geprüft, bevor du dich gemeldet hast? Was hat dich nach dem Auftrag überrascht, positiv oder negativ?

1. Kontaktpunkte sammeln

   Für jede der vier Phasen alle Stellen notieren, an denen ein Kunde dem Betrieb begegnet, auch die, die dir nicht gehören.

2. Zuständigkeit eintragen

   Für jeden eigenen Kontaktpunkt einen Namen eintragen. Wo niemand steht, kümmert sich niemand.

3. Lücken markieren

   Rot markieren, wo der Kunde etwas sucht und nichts findet oder lange wartet.

4. Drei Stellen auswählen

   Die drei roten Felder auswählen, die am nächsten am Auftrag liegen oder die meisten Kunden betreffen.

5. Nach einem Quartal prüfen

   Die Fragen an die nächsten fünf Neukunden wiederholen und die Landkarte anpassen.

Wo verliert die Kundenreise im B2B am häufigsten Kunden?

Jeder Betrieb hat eigene Lücken, aber manche kommen immer wieder vor. Drei liegen an den Übergängen zwischen den Phasen, weil dort die Zuständigkeit wechselt. Die vierte liegt bei den fremden Kontaktpunkten, die viele Betriebe gar nicht auf dem Schirm haben.

• Von Suchen zu Prüfen: Der Kunde findet den Betrieb, aber keine Antwort auf seine Frage, etwa zu Preisrahmen, Ablauf oder Einsatzgebiet. Er prüft woanders weiter.
• Von Prüfen zu Kaufen: Das Angebot kommt spät, oder niemand fasst nach. Das ist der Bereich, den der Vertrieb am besten kennt und trotzdem oft vernachlässigt.
• Von Kaufen zu Nutzen: Der Vertrieb übergibt den Auftrag, und das Projektteam weiß nicht, was versprochen wurde. Wie man das verhindert, beschreibt der Beitrag Übergabe vom Vertrieb an das Projektteam.
• Fremde Kontaktpunkte: Bewertungen bleiben unbeantwortet, Referenzen fehlen, in Fachmedien und KI-Antworten taucht der Betrieb nicht auf.

Was folgt daraus über den Einzelfall hinaus?

Die Kundenreise verschiebt die Frage, wer im Betrieb für den Verkauf zuständig ist. Wenn die Erfahrung des Kunden aus allen Kontaktpunkten entsteht, verkaufen auch die Buchhaltung mit einer verständlichen Rechnung und der Techniker mit einem pünktlichen Termin. Lemon und Verhoef (2016) leiten daraus ab, dass Unternehmen ihre Bereiche stärker verbinden müssen. Für einen kleinen Betrieb ist das leichter als für einen Konzern, weil die Wege kurz sind.

Die Grenzen des Ansatzes sollte man ebenfalls kennen. Eine Landkarte ist ein Modell, keine Messung. Sie zeigt, wo Lücken vermutlich liegen, aber nicht, wie groß sie sind. Dafür braucht es Zahlen, etwa Anfragequote, Angebotsquote und Wiederkaufquote. Der Beitrag Bestandskunden ausbauen zeigt, wie du den Teil nach dem Kauf messbar machst.

Erste Schritte für diese Woche

• Ein leeres Raster mit vier Phasen und vier Arten von Kontaktpunkten auf ein Blatt zeichnen.
• Mit zwei Kollegen aus Vertrieb und Abwicklung in einer Stunde alle bekannten Kontaktpunkte eintragen.
• Die letzten fünf Neukunden anrufen und die drei Fragen stellen: Wie gefunden, was geprüft, was überrascht.
• Für jeden eigenen Kontaktpunkt eine zuständige Person eintragen.
• Die drei roten Felder auswählen, die am nächsten am Auftrag liegen, und für jedes eine Maßnahme festlegen.

Fazit: Welche Kontaktpunkte zählen auf der Kundenreise im B2B?

Die Leitfrage lautete, welche Kontaktpunkte ein Geschäftskunde vom ersten Suchen bis zum Wiederkauf erlebt und wie du sie ordnest. Das Modell von Lemon und Verhoef (2016) gibt die Ordnung vor: drei Phasen und vier Arten von Kontaktpunkten, von denen nur eine ganz dem Betrieb gehört. Für das Geschäftskundengeschäft kommt hinzu, dass mehrere Menschen auf beiden Seiten beteiligt sind und die Beziehung nach dem Kauf erst richtig beginnt.

Für die Praxis heißt das: Zeichne die Reise auf einer Seite auf, frage Kunden statt dich selbst, gib jedem eigenen Kontaktpunkt einen Namen und arbeite zuerst an den Übergängen zwischen den Phasen. Die Kundenreise ist damit weniger ein Marketinginstrument als ein Blick auf den ganzen Betrieb durch die Augen des Kunden.