Kultur und Märkte: Warum dasselbe Angebot in Nachbarländern anders verkauft wird

Warum ein bewährtes Angebot im Nachbarland anders ankommt

Ein Betrieb aus Baden verkauft seit Jahren erfolgreich an Kunden in Süddeutschland. Der erste Schritt ins Ausland führt nach Frankreich, eine Stunde entfernt. Das Angebot ist dasselbe, die Preise sind ähnlich, und trotzdem dauern Entscheidungen länger, Gespräche laufen anders, und ein Teil der Unterlagen kommt nicht an. Der Grund liegt selten im Produkt.

Der Beitrag fragt: Warum wird dasselbe Angebot in Nachbarländern anders verkauft, und woran erkennt ein Betrieb vorher, welche Unterschiede zählen? Dafür klären wir zuerst die Begriffe und ein Denkmodell, betrachten dann Länderwerte und Studien, wägen zwei Lesarten ab und leiten eine Prüfung für den nächsten Markt ab. Wie Kulturdimensionen im einzelnen Kundengespräch wirken, beschreibt Kulturunterschiede im Vertrieb.

Das Denkmodell: vier Arten von Entfernung nach Ghemawat

Der Strategieforscher Pankaj Ghemawat hat 2001 ein Modell vorgestellt, das er CAGE nennt, nach den englischen Anfangsbuchstaben von vier Arten der Entfernung zwischen Ländern. Seine These: Unternehmen überschätzen, wie attraktiv ein Markt wegen seiner Größe ist, und unterschätzen, wie viel Entfernung kostet. Entfernung sei aber nicht nur eine Frage von Kilometern.

Für Nachbarländer ist das Modell besonders lehrreich. Geografisch und administrativ sind sie oft sehr nah, im Euroraum entfallen Wechselkurs und Zoll. Kulturell und wirtschaftlich können sie dagegen deutlich weiter entfernt sein. Wer nur auf die Landkarte sieht, unterschätzt genau diese beiden Achsen.

Eine Analogie aus dem Alltag: Zwei Nachbarn in derselben Straße wohnen nur zehn Meter auseinander, können aber völlig unterschiedliche Vorstellungen von Lautstärke, Gartenpflege und Begrüßung haben. Die Nähe macht Unterschiede nicht kleiner, sie macht sie nur weniger sichtbar, bis es zum ersten Streit kommt.

Nachbarländer sind nah auf der Karte. Im Gespräch können sie weiter entfernt sein als ein Markt am anderen Ende der Welt.

Was die Kulturwerte für drei Nachbarmärkte zeigen

Für die kulturelle Achse liefern Hofstedes Kulturdimensionen einen ersten Anhaltspunkt. Die Werte sind Durchschnitte ganzer Länder auf einer Skala von etwa 0 bis 100 und sagen nichts über den einzelnen Einkäufer. Sie zeigen aber, wo Unterschiede zu erwarten sind. Die folgenden Werte stammen aus dem aktuellen Vergleichswerkzeug von The Culture Factor und sind dieselben, die Kulturunterschiede im Vertrieb für weitere Länder aufführt.

Die Werte legen zwei Unterschiede nahe, die im Vertrieb spürbar werden können. In Frankreich ist die Machtdistanz deutlich höher, also die Hinnahme ungleich verteilter Macht. Entscheidungen liegen eher oben, der Rang des Gesprächspartners zählt, und ein Angebot, das beim Fachverantwortlichen überzeugt, ist noch nicht entschieden. In den Niederlanden ist die Leistungsorientierung, früher Maskulinität genannt, sehr niedrig. Siegerargumente und Rangfolgen überzeugen dort weniger als Konsens, Lebensqualität und eine sachliche, gleichberechtigte Art. Hinzu kommt die Unsicherheitsvermeidung, die in Frankreich mit 86 deutlich über der deutschen von 65 liegt, in den Niederlanden mit 53 darunter.

Für einen Betrieb aus Deutschland heißt das: Ein Angebot, das mit Leistungsdaten, technischen Vorteilen und einem direkten Abschluss überzeugt, passt in den Niederlanden zum Sachstil, aber nicht unbedingt zum Ton. In Frankreich passt es zum Wunsch nach Absicherung, trifft aber auf einen anderen Entscheidungsweg. Das sind Hypothesen für die Vorbereitung, keine Regeln.

Was Studien über nahe und ferne Märkte zeigen

Die Forschung zur psychischen Distanz, also zur wahrgenommenen Fremdheit eines Marktes, hat ein überraschendes Muster beschrieben. Nach dem klassischen Verständnis sollten Unternehmen in nahen, vertrauten Märkten besser abschneiden. Mehrere Studien finden das Gegenteil, man spricht seit O'Grady und Lane (1996) vom Paradox der psychischen Distanz. Die Erklärung: In fernen Märkten erwarten Unternehmen Unterschiede und bereiten sich gründlich vor. In nahen Märkten nehmen sie Ähnlichkeit an und übersehen, was anders ist.

Ciszewska-Mlinaric, Obloj und Hülsdau (2019) haben europäische kleine und mittlere Unternehmen untersucht und gefragt, welche Auslandsmärkte nach dem Eintritt strategisch am wichtigsten wurden. Sie verwendeten drei verschiedene Maße für Distanz, darunter einen Index auf Grundlage von Hofstedes Dimensionen, um die Ergebnisse abzusichern. Entgegen der Erwartung wurden psychisch fernere Märkte mit der Zeit strategisch bedeutender, nicht die nahen. Fonfara, Hauke-Lopes und Soniewicki (2021) kamen bei 201 Unternehmen aus Polen zu einem ähnlichen Befund: Geschäfte in fernen Märkten galten als komplexer und riskanter, brachten aber bessere Ergebnisse. Ihre Messung beruht allerdings auf Selbsteinschätzungen der Manager.

Eine Gegenstimme kommt aus der Forschung zur Marktwahl. Ojala und Tyrväinen (2007) untersuchten, welche Zielländer finnische Softwareunternehmen auswählten. Rund 70 Prozent der Entscheidungen ließen sich allein durch die Größe des Softwaremarkts und die geografische Entfernung erklären. Die kulturelle Distanz spielte eine geringere Rolle. Die Prioritäten verschoben sich zudem schnell von nahen Ländern zu solchen mit hoher Kaufkraft.

Zwei Lesarten: Erklärt Kultur den Unterschied oder nicht?

Für die zweite Lesart gibt es auch ein Beispiel auf diesem Portal. Bei der Einführung von Bitcoin als Zahlungsmittel in El Salvador lag eine kulturelle Erklärung nahe, die ökonomische erwies sich als tragfähiger, wie El Salvador und Bitcoin zeigt. Auch dort ließ sich ein kultureller Einfluss weder ausschließen noch nachweisen.

Ich halte beide Lesarten für vereinbar, wenn man sie den Achsen des CAGE-Modells zuordnet. Ob ein Markt sich lohnt, entscheiden vor allem Größe, Nähe und Kosten, also die wirtschaftliche und geografische Achse. Wie erfolgreich ein Betrieb dort verkauft, hängt stärker von der kulturellen Achse ab, und genau die wird bei Nachbarländern unterschätzt. Kultur ist also selten der Grund, einen Markt zu meiden, aber oft der Grund, warum der Eintritt länger dauert als geplant.

Die Entfernungsprobe vor dem nächsten Markt

Aus dem Modell und den Befunden leite ich die Entfernungsprobe ab: vier Fragen, eine je Achse, die du vor dem Eintritt in einen Nachbarmarkt beantwortest. Sie ergänzt den Markt-Steckbrief aus Export und Vertrieb, der Märkte nach Nähe, Nachfrage und Regeln vergleicht.

1. Kulturell: Wer entscheidet, und wie wird gesprochen?

   Vergleiche die Kulturwerte des Ziellandes mit denen Deutschlands und formuliere daraus Fragen: Wer unterschreibt, wie viel Beziehung braucht es vorher, wie direkt darf Kritik sein? Prüfe die Annahmen bei den ersten Kunden.

2. Administrativ: Welche Regeln gelten anders?

   Kläre Sprache von Verträgen und Unterlagen, Normen, Zulassungen, Gewährleistung und Zahlungsgewohnheiten. Außerhalb des Euroraums kommt die Währung hinzu, wie Währungsrisiken im Exportgeschäft beschreibt.

3. Geografisch: Was kostet die Strecke?

   Rechne Lieferung, Service und Besuche durch. Nähe ist ein echter Vorteil, wenn du sie in kurze Reaktionszeiten übersetzt.

4. Wirtschaftlich: Passt der Preis zur Kaufkraft?

   Prüfe Preisbereitschaft und Wettbewerb vor Ort. Ob unterschiedliche Preise je Land fair begründet werden können, ordnet Preisdifferenzierung ein. Schätze außerdem grob die Größe des Marktes für dein Angebot.

Reichweite und Grenzen

Die Befunde legen eine Regel nahe, die über Nachbarländer hinaus gilt: Bereite dich auf nahe Märkte so vor, als wären sie fern. Das widerspricht der verbreiteten Empfehlung, mit dem ähnlichsten Markt zu beginnen, nicht. Ein naher Markt bleibt ein guter erster Schritt, weil Fehler dort billiger sind und Wege kurz. Er wird nur dann zum guten Schritt, wenn der Betrieb die Unterschiede ernst nimmt. Wie man Schritt für Schritt erweitert und Mittel erst mit wachsendem Wissen bindet, beschreibt In eine neue Region expandieren nach dem Uppsala-Modell.

Die Grenzen sind deutlich. Die Kulturwerte sind Landesdurchschnitte und wurden mehrfach überarbeitet. Die Studien zum Paradox der psychischen Distanz messen Distanz unterschiedlich und kommen teils aus anderen Ländern und Branchen. Ob ein deutscher Handwerksbetrieb in Frankreich vor denselben Fragen steht wie ein polnischer Industrieunternehmer, lässt sich aus ihnen nicht ableiten.

Fazit: Nähe auf der Karte ist nicht Nähe im Gespräch

Zur Leitfrage: Dasselbe Angebot wird in Nachbarländern anders verkauft, weil Entfernung mehrere Achsen hat. Geografisch und administrativ sind Frankreich oder die Niederlande nah, kulturell und wirtschaftlich unterscheiden sie sich spürbar, etwa bei Machtdistanz, Leistungsorientierung und Unsicherheitsvermeidung. Das CAGE-Modell macht diese Achsen sichtbar. Das Paradox der psychischen Distanz erklärt, warum gerade nahe Märkte unterschätzt werden. Zugleich gilt: Kultur erklärt nicht alles, über die Wahl eines Marktes entscheiden meist Größe, Nähe und Kosten.

Vorher erkennt ein Betrieb die zählenden Unterschiede, indem er jede Achse einzeln prüft und seine Annahmen bei den ersten Kunden bestätigt oder verwirft.

• Für den nächsten Auslandsmarkt die Entfernungsprobe mit allen vier Achsen ausfüllen.
• Die Kulturwerte des Ziellandes mit denen Deutschlands vergleichen und drei Fragen für das erste Gespräch ableiten.
• Vertragssprache, Normen und Zahlungsgewohnheiten vor dem ersten Angebot klären.
• Mit den ersten drei Kunden ein offenes Gespräch über Unterschiede führen und die Antworten festhalten.