Hingehen und hinsehen: der Rundgang durch den eigenen Betrieb

Warum Inhaber den eigenen Betrieb oft nur aus Berichten kennen

Mit dem Wachstum eines Betriebs ändert sich, wie der Inhaber ihn wahrnimmt. Am Anfang stand er selbst in der Werkstatt, im Lager oder am Telefon. Später erfährt er vieles aus Besprechungen, Zahlen und Gesprächen mit Führungskräften. Das ist effizient, hat aber eine Nebenwirkung. Was in Berichten steht, ist bereits ausgewählt, zusammengefasst und oft geglättet. Das umständliche Formular, der fehlende Arbeitsplatz für die neue Kollegin, der Umweg zum Lager tauchen dort selten auf.

Das Lean-Denken setzt dagegen einen einfachen Grundsatz: hingehen und hinsehen. Daraus folgt die Leitfrage dieses Beitrags: Wann bringt ein Rundgang der Führung durch den eigenen Betrieb echte Verbesserungen, und wie muss er ablaufen, damit er nicht als Kontrolle erlebt wird? Dafür klären wir zuerst die Begriffe, stellen das Denkmodell der geplanten und der tatsächlichen Arbeit vor, sehen uns die Befunde an, die überraschend gemischt sind, wägen zwei Lesarten ab und beschreiben am Ende einen Rundgang in 45 Minuten.

Wer seinen Betrieb nur aus Berichten kennt, kennt die Fassung, die andere für ihn geschrieben haben.

Was ist ein Gemba-Walk?

Gemba ist ein japanisches Wort und bedeutet so viel wie der eigentliche Ort. Im Lean-Denken bezeichnet es den Ort, an dem Wert entsteht: die Werkbank, das Lager, der Empfang, der Arbeitsplatz im Büro, an dem Angebote geschrieben werden. Ein Gemba-Walk ist ein geplanter Rundgang der Führung an diese Orte, um zu beobachten, Fragen zu stellen und zuzuhören. Er ist kein Kontrollgang und keine Besichtigung für Gäste.

Verwandt ist das Management by Walking Around, das Tom Peters und Robert Waterman in den 1980er-Jahren bekannt machten. Im Gesundheitswesen hat sich seit 1999 eine besonders gut untersuchte Form entwickelt, die Leadership WalkRounds: Mitglieder der Klinikleitung besuchen regelmäßig Stationen und fragen das Personal nach Risiken für die Patientensicherheit (Frankel u. a. 2008). Die Unterschiede liegen im Schwerpunkt, nicht im Kern. Alle drei Formen bringen die Führung an den Ort der Arbeit und machen die Mitarbeiter zu Auskunftgebern.

Das Denkmodell: geplante Arbeit und tatsächliche Arbeit

Warum ein Rundgang mehr zeigt als ein Bericht, erklärt ein Begriffspaar des Sicherheitsforschers Erik Hollnagel, das der Beitrag Arbeitsanweisungen schreiben ausführlich vorstellt. Work as imagined ist die Arbeit, wie sie sich diejenigen vorstellen, die sie planen und beschreiben, meist mit Abstand zum Arbeitsplatz. Work as done ist die Arbeit, wie sie tatsächlich ausgeführt wird, unter Zeitdruck, mit dem Werkzeug, das gerade da ist, und mit den Sonderfällen, die niemand vorhergesehen hat.

Zwischen beiden liegt immer eine Lücke. Sie ist kein Zeichen von Nachlässigkeit, sondern von Anpassung. Mitarbeiter finden Umwege, wenn die Vorgabe nicht passt, und halten den Betrieb damit am Laufen. Für die Führung ist diese Lücke unsichtbar, solange sie nur auf Berichte schaut, denn Berichte beschreiben meist die geplante Arbeit. Der Rundgang ist das Werkzeug, mit dem die Führung die tatsächliche Arbeit kennenlernt.

Eine Analogie aus dem Alltag macht das greifbar. Ein Stadtplaner kann am Schreibtisch einen schönen Weg durch einen Park zeichnen. Nach einem Jahr zeigt der Rasen einen Trampelpfad quer über die Wiese. Der Pfad ist kein Regelverstoß, sondern die genaueste Auskunft darüber, wo die Menschen tatsächlich gehen wollen. Wer nur den Plan ansieht, sieht ihn nie.

Was Studien über Rundgänge der Führung zeigen

Die gründlichste Forschung zu Rundgängen stammt aus Krankenhäusern. Frankel, Grillo, Pittman und Kollegen (2008) begleiteten von 2002 bis 2005 sieben Krankenhäuser in Massachusetts, die wöchentliche Rundgänge der Leitung nach einem Leitfaden mit sieben Schritten einführen wollten. Nur zwei der sieben hielten das Verfahren konsequent durch. In diesen beiden stieg das Sicherheitsklima, gemessen mit einem etablierten Fragebogen an das Personal, deutlich: im einen Haus von 62 auf 77 Prozent, im anderen von 46 auf 56 Prozent. Der Anteil der Stationen mit schwachen Werten unter 60 Prozent sank von 10 der 21 auf 3.

Bemerkenswert ist, warum fünf Häuser scheiterten. Die Autoren nennen drei Voraussetzungen, die nur die beiden erfolgreichen Häuser erfüllten: das Engagement der Leitung, eine verantwortliche Person mit Erfahrung in Qualität oder Sicherheit, und Zeit und Mittel, um die gesammelten Probleme zu verfolgen und den Mitarbeitern Rückmeldung zu geben. Zudem beobachteten sie, dass Häuser, die von sich aus um Unterstützung baten, deutlich engagierter blieben als solche, die zur Teilnahme angeworben wurden.

Den wichtigsten Gegenbefund liefern Tucker und Singer (2015). Sie wählten Krankenhäuser per Los aus, die ein 18-monatiges Verbesserungsprogramm auf Grundlage von Rundgängen einführten, mit 56 beteiligten Arbeitsbereichen. Die Leitung beobachtete die Arbeit vor Ort, sammelte Verbesserungsideen und sollte die Probleme gemeinsam mit dem Personal lösen. Im Durchschnitt verschlechterte das Programm die Leistung. Besser schnitten Bereiche ab, die zuerst leicht lösbare Probleme angingen und dadurch tatsächlich handelten, und Bereiche, in denen ein Mitglied der Leitung ausdrücklich dafür verantwortlich war, dass die gefundenen Probleme gelöst wurden. Die Autoren folgern, dass die Anwesenheit der Führung nur hilft, wenn sie aktives Problemlösen ermöglicht.

Zwei weitere Fallberichte zeigen, was eine funktionierende Schleife leisten kann. In einem Krankenhaus in Täbris wurden von 2013 bis 2017 bei 174 Rundgängen von je 90 Minuten 1.372 Probleme festgehalten, am häufigsten zur Arbeitsumgebung, und 75,5 Prozent davon gelöst (Saadati, Nouri und Rezapour 2019). In der Krankenhausapotheke eines Universitätsklinikums ergaben 17 Rundgänge 98 Vorschläge der Mitarbeiter, von denen 95 umgesetzt wurden (Alsowaida u. a. 2022). Beide Berichte haben keine Vergleichsgruppe.

Nähe oder Störung? Zwei Lesarten

Es gibt zwei Lesarten dieser Befunde. Die erste sieht im Rundgang vor allem Nähe: Die Führung zeigt sich, hört zu und stärkt das Vertrauen. Dafür sprechen die Ergebnisse von Frankel und Kollegen und der Befund von Burnett, Parand, Benn und Kollegen (2008), die in Interviews in 20 Einrichtungen des britischen Gesundheitsdienstes zeigten, dass Rundgänge auch der Leitung selbst viel über ihre Organisation und den eigenen Führungsstil beibringen.

Die zweite Lesart sieht im Rundgang eine mögliche Störung: Er weckt Erwartungen, kostet Zeit und erzeugt Listen, die niemand abarbeitet. Dafür spricht der Befund von Tucker und Singer. Wer Probleme sammelt und nicht löst, sendet eine klare Botschaft: Es lohnt sich nicht, etwas zu sagen.

Ich halte beide Lesarten für richtig, und sie beschreiben zwei Ausgänge desselben Werkzeugs. Ob ein Rundgang Nähe schafft oder schadet, entscheidet sich nicht beim Gehen, sondern danach. Für einen kleinen Betrieb ist das eine gute Nachricht. Der Inhaber kann viele Probleme selbst und schnell lösen, und genau das war nach Tucker und Singer der wirksamste Ansatz: mit dem Leichten beginnen und handeln.

Der Rundgang in 45 Minuten

Der folgende Ablauf ist für einen Inhaber oder eine Führungskraft in einem Betrieb mit zehn bis hundert Beschäftigten gedacht. Er findet alle zwei Wochen statt, immer zur selben Zeit, und wechselt den Bereich.

1. Einen Bereich und ein Thema wählen (vorher)

   Ein Bereich je Rundgang, etwa Wareneingang, Angebotsbearbeitung oder Montage. Dazu ein Thema, etwa Wartezeiten, Werkzeug oder Übergaben. Das Team weiß vorher Bescheid.

2. Beobachten (15 Minuten)

   Sieh zu, wie ein Vorgang tatsächlich bearbeitet wird. Nicht eingreifen, nicht korrigieren. Notiere, wo gewartet, gesucht oder nachgefragt wird.

3. Fragen (15 Minuten)

   Stelle offene Fragen und höre zu. Was hat dich diese Woche aufgehalten? Was müsste ich wissen, das ich nicht weiß? Was würdest du ändern, wenn du könntest?

4. Einordnen (5 Minuten)

   Trenne gemeinsam: Was lässt sich sofort lösen, was braucht eine Klärung, was ist ein größeres Thema?

5. Zusagen (5 Minuten)

   Für jedes Problem: Wer kümmert sich, bis wann? Was du selbst sofort lösen kannst, löst du.

6. Rückmeldung geben (5 Minuten beim nächsten Mal)

   Beginne jeden Rundgang mit dem Stand der Probleme vom letzten Mal im selben Bereich.

• Der Rundgang steht als fester Termin im Kalender und fällt nicht dem Tagesgeschäft zum Opfer.
• Es gibt eine einfache Liste: Datum, Bereich, Problem, Verantwortlicher, Termin, Stand.
• Mindestens ein leicht lösbares Problem wird bei jedem Rundgang sofort erledigt.
• Kritik am Ablauf wird nicht als Kritik an Personen behandelt.
• Mitarbeiter erfahren, was aus ihren Hinweisen geworden ist, auch wenn die Antwort nein lautet.

Wer bei den Rundgängen immer wieder auf dieselben Fehler stößt, findet im Beitrag Fehler als Prozesssignal den Ersatztest, mit dem sich klären lässt, ob die Ursache im Ablauf oder bei der Person liegt. Vorschläge, die beim Rundgang entstehen, lassen sich mit dem wöchentlichen Verfahren aus dem Beitrag Kontinuierliche Verbesserung im Kleinen weiterbearbeiten. Und wer den ganzen Weg eines Auftrags sehen will, verbindet den Rundgang mit einer Wertstromanalyse.

Die Lehre über den Fall hinaus

Der Rundgang ist am Ende ein Vertrauensversprechen. Wer fragt, verspricht, mit der Antwort etwas zu tun. Dieses Versprechen wiegt in kleinen Betrieben schwerer als in großen, weil der Inhaber nicht hinter einer Abteilung verschwinden kann. Wie Vertrauen und Kontrolle im Team zusammenhängen, beschreibt der Essay Vertrauen im Team.

Die Grenzen der Befunde sind deutlich. Fast alle Studien stammen aus Krankenhäusern, die meisten sind Fallberichte ohne Vergleichsgruppe, und die einzige randomisierte Studie fand im Durchschnitt keinen Nutzen. Für einen Handwerks- oder Dienstleistungsbetrieb sind sie ein Hinweis auf die Bedingungen, unter denen Rundgänge wirken, kein Beleg für eine bestimmte Wirkung.

Fazit: Wann bringt der Rundgang durch den eigenen Betrieb etwas?

Zu klären war, wann ein Rundgang der Führung echte Verbesserungen bringt und wie er ablaufen muss, um nicht als Kontrolle erlebt zu werden. Die Antwort hat zwei Teile. Der Rundgang zeigt die tatsächliche Arbeit, die in keinem Bericht steht, und schafft Nähe, wenn er fragt statt bewertet. Wirksam wird er aber erst durch die Schleife danach: Jedes Problem bekommt einen Verantwortlichen, leichte Probleme werden sofort gelöst, und die Mitarbeiter erfahren, was aus ihren Hinweisen geworden ist.

Wie gezeigt, ist die Befundlage gemischt, und gerade das macht sie lehrreich. Rundgänge verbesserten das Klima dort, wo sie konsequent mit Rückmeldung durchgeführt wurden, und verschlechterten die Leistung dort, wo Probleme liegen blieben. Hingehen ist leicht. Den Unterschied macht, was nach dem Hingehen geschieht.

Was sich sofort umsetzen lässt

1. Lege einen festen Termin alle zwei Wochen für einen Rundgang von 45 Minuten fest.
2. Wähle für den ersten Rundgang einen Bereich, aus dem du in letzter Zeit wenig gehört hast.
3. Bereite drei offene Fragen vor und kündige den Rundgang dem Team an.
4. Lege eine einfache Liste an: Problem, Verantwortlicher, Termin, Stand.
5. Löse beim ersten Rundgang mindestens ein Problem sofort und beginne den nächsten mit dem Stand der übrigen.