Die Apple Stores: wie ein Verkaufsraum zum Markenerlebnis wurde

Warum ein Computerladen für kleine Betriebe lehrreich ist

Um die Jahrtausendwende verkauften Computerhersteller ihre Geräte über Händler, Elektronikmärkte und Versand. Ein eigener Laden galt als teuer und riskant. Apple eröffnete trotzdem 2001 die ersten eigenen Stores. Heute betreibt das Unternehmen nach verschiedenen Zählungen mehr als 500 davon weltweit, und der Apple Store gilt als Musterbeispiel für einen Verkaufsraum, in dem man eine Marke erleben soll statt nur Ware zu kaufen.

Die Frage, um die es hier geht: Wie wurde aus einem Verkaufsraum ein Markenerlebnis, und was davon lässt sich auf den Ausstellungsraum, die Werkstatt oder den Messestand eines kleinen Betriebs übertragen? Dafür stellen wir zuerst die dokumentierten Fakten zusammen, erklären dann mit der Erlebnisökonomie nach Pine und Gilmore ein Denkmodell, wägen zwei Lesarten ab und kommen am Ende zur Übertragung und ihren Grenzen.

Ein Laden, in dem man nur kaufen kann, konkurriert mit jedem anderen Laden. Ein Laden, in dem man etwas versteht, konkurriert mit niemandem.

Die dokumentierten Fakten

Am 15. Mai 2001 kündigte Apple an, im selben Jahr 25 eigene Läden in den USA zu eröffnen. Die ersten zwei öffneten am 19. Mai 2001 im Einkaufszentrum Tysons Corner in McLean, Virginia, und in der Glendale Galleria in Kalifornien. Nach Presseberichten kamen am ersten Wochenende knapp 8.000 Besucher, der Umsatz lag bei rund 600.000 Dollar; die Angaben schwanken leicht je nach Quelle. Verantwortlich für den Aufbau war Ron Johnson, der zuvor beim Händler Target gearbeitet hatte.

Die Pressemitteilung beschreibt den Aufbau des Ladens. Neben Bereichen für die Geräte gab es vier Bereiche für Lösungen: Filme schneiden, Fotos bearbeiten, Musik verwalten und Lernprogramme für Kinder. Dazu kamen die Genius Bar, eine besetzte Theke für Fragen, Kontakt zur örtlichen Mac-Gemeinschaft und Service, sowie ein Theater mit großer Leinwand für Vorführungen. Steve Jobs sagte zur Eröffnung sinngemäß, die Stores böten eine neue Art, einen Computer zu kaufen: Kunden könnten erleben, was ein Computer tut, statt nur von Megahertz und Megabyte zu hören.

Das Denkmodell: die Erlebnisökonomie nach Pine und Gilmore

Joseph Pine und James Gilmore haben 1998 im Harvard Business Review eine Stufenfolge des wirtschaftlichen Werts beschrieben. Sie erklären sie am Geburtstagskuchen: Früher mischten Mütter Mehl, Zucker, Butter und Eier, die wenige Cent kosteten. Später kauften sie eine Backmischung für ein oder zwei Dollar, dann bestellten sie den fertigen Kuchen beim Bäcker, und heute richten viele die ganze Feier bei einem Anbieter aus, der ein Erlebnis verkauft. Jede Stufe hebt das Angebot von der vorigen ab und erlaubt einen höheren Preis.

Der Kern des Modells: Wenn Waren und Dienstleistungen austauschbar werden, liegt der nächste Wettbewerb in gestalteten Erlebnissen. Ein Erlebnis ist nach den Autoren kein vages Gefühl, sondern ein Angebot wie jedes andere. Viele Unternehmen legen Erlebnisse nur um ihre bisherigen Angebote, um sie besser zu verkaufen. Den vollen Nutzen haben nach Pine und Gilmore aber erst diejenigen, die Erlebnisse bewusst gestalten und dafür eigens Geld verlangen.

Was der Apple Store anders machte

An den dokumentierten Merkmalen lässt sich ablesen, wie der Laden die Stufen verband. Das Gerät selbst ist eine Ware. Die Genius Bar ist eine Dienstleistung. Die Bereiche für Filme, Fotos und Musik und das Theater machen daraus ein Erlebnis: Der Kunde sieht nicht technische Daten, sondern was er mit dem Gerät tun kann. Jobs’ Satz von den Megahertz beschreibt genau diesen Wechsel von der Ware zur Anwendung.

Forschung zu Markenläden stützt den Gedanken, dass der Laden das Bild der Marke verändert. Jahn, Nierobisch, Toporowski und Kollegen (2018) simulierten in einem Experiment den Besuch eines gewöhnlichen Markenladens und eines Flaggschiffladens. Das Erlebnis im Laden veränderte das Markenerlebnis der Teilnehmer. Im Flaggschiffladen gelang das besser, wenn die Besucher zum Vergnügen kamen, im gewöhnlichen Laden, wenn sie gezielt etwas erledigen wollten. Für einen Betrieb heißt das: Ein Erlebnisraum wirkt vor allem auf Besucher, die Zeit mitbringen.

Zwei Lesarten: Erlebnis als Produkt oder als Verkaufsraum

Die erste Lesart folgt Pine und Gilmore. Der Apple Store ist danach ein Erlebnisangebot, das die Marke über die Ware hinaushebt. Er macht aus einem Gerätekauf eine Begegnung, an die man sich erinnert, und schafft damit einen Wert, den ein Elektronikmarkt nicht bietet.

Die zweite Lesart widerspricht in einem Punkt. Pine und Gilmore empfehlen, für Erlebnisse eigens Geld zu verlangen. Apple tut das nicht: Der Eintritt ist frei, Vorführungen kosten nichts, bezahlt wird das Gerät. Der Laden ist nach dieser Lesart kein eigenes Erlebnisprodukt, sondern ein besonders gut gestalteter Verkaufs- und Serviceraum, der den Wert der Ware erfahrbar macht. Das Erlebnis wird über den Preis der Geräte finanziert, nicht über eine Gebühr.

Ich halte die zweite Lesart für die nützlichere. Sie erklärt, warum das Konzept bei Apple trägt: Die Produkte haben hohe Margen und eine Marke, die Besucher anzieht, bevor sie den Laden betreten. Ohne diese Voraussetzungen wäre ein Raum mit viel Fläche, Personal und kostenlosen Vorführungen kaum zu bezahlen. Für kleine Betriebe folgt daraus, dass ein Erlebnisraum sich über den Verkauf rechnen muss, den er auslöst. Was das Drumherum einer Leistung im B2B ausmacht, beschreibt der Essay Service als Unterscheidungsmerkmal.

Grenzen der Übertragung: der Fall JCPenney

Wie schwer sich das Konzept verpflanzen lässt, zeigt ein dokumentierter Fall. Ron Johnson wurde im November 2011 Chef der US-Warenhauskette JCPenney. Er schaffte Gutscheine und die meisten Aktionen zugunsten dauerhaft niedriger Preise ab und baute die Häuser um. Die Kunden reagierten nach Presseberichten verunsichert, der Umsatz sank im Jahr 2012 um rund ein Viertel, und im April 2013 trennte sich das Unternehmen von Johnson. Sein Vorgänger kehrte zurück.

Der Fall ist für diese Fallstudie aus zwei Gründen lehrreich. Erstens zeigt er, dass ein Konzept, das in einem Umfeld funktioniert, in einem anderen scheitern kann, wenn die Kunden andere Erwartungen haben. Kunden von JCPenney waren an Aktionen gewöhnt. Zweitens passt er zu den Befunden von Hoch, Drèze und Purk (1994), die die Fallstudie dm-drogerie markt beschreibt: Ein Wechsel zu dauerhaft niedrigen Preisen trägt nur, wenn Kostenstruktur und Preisbild dazu passen. Über die Gründe im Einzelnen gibt es unterschiedliche Darstellungen; diese Fallstudie bewertet die Entscheidungen der Beteiligten nicht.

Was kleine Betriebe übertragen können

Ein kleiner Betrieb hat keinen Store in bester Lage. Er hat aber fast immer einen Ort, an dem Kunden ihn erleben: einen Ausstellungsraum, eine Werkstatt, einen Messestand, eine Baustelle, auf der Referenzen sichtbar sind. Übertragbar sind drei Gedanken aus dem Apple Store.

1. Nach Anwendung statt nach Produkt ordnen

   Zeige nicht, was du anbietest, sondern was der Kunde damit erreicht. Ein Ausstellungsraum für Bäder, der nach Lebenslagen statt nach Herstellern geordnet ist, folgt derselben Logik wie die Lösungsbereiche von 2001.

2. Ausprobieren ermöglichen

   Lass den Kunden mit seinem eigenen Fall arbeiten: sein Werkstück auf deiner Maschine, seine Daten in deiner Software, sein Grundriss in deiner Planung.

3. Beratung und Service in einen Raum holen

   Eine feste Anlaufstelle für Fragen, auch nach dem Kauf, verbindet Verkauf und Betreuung. Sie entspricht im Kleinen der Genius Bar.

4. Wirkung messen

   Lege fest, welche Zahl zeigt, dass sich der Raum lohnt: Anteil der Besucher mit Folgetermin, Abschlussquote nach Vorführung, Umsatz je Besuch.

Wie ein Betrieb seine Marke über gleichbleibendes Verhalten statt über Budget aufbaut, beschreibt der Essay Marke für kleine Betriebe. Wie Kunden in den Ablauf einbezogen werden können, zeigt die Fallstudie IKEA. Für den Messestand als kleinen Erlebnisraum gibt der Leitfaden Messen und Veranstaltungen Hinweise.

Fazit: Wie der Verkaufsraum zum Markenerlebnis wurde

Wie wurde aus einem Verkaufsraum ein Markenerlebnis, und was lässt sich übertragen? Apple ordnete seine ersten Stores 2001 nach dem, was Kunden mit den Geräten tun können, ließ sie ausprobieren und holte Beratung und Service in denselben Raum. Die Erlebnisökonomie nach Pine und Gilmore erklärt, warum das wirkt: Wo Waren austauschbar sind, hebt ein gestaltetes Erlebnis das Angebot ab. Anders als die Autoren empfehlen, verlangt Apple dafür keine Gebühr; das Erlebnis dient dem Verkauf der Geräte und wird über deren Marge getragen. Der Fall JCPenney zeigt, dass sich das Konzept nicht ohne Rücksicht auf Kunden, Preise und Kosten verpflanzen lässt. Für einen kleinen Betrieb übertragbar sind die Ordnung nach Anwendungen, das Ausprobieren mit dem eigenen Fall und die Verbindung von Verkauf und Service, jeweils gemessen an dem Verkauf, den sie auslösen.

1. Diese Woche: Schreibe auf, an welchem Ort Kunden deinen Betrieb erleben, und was sie dort heute sehen.
2. Nächste Woche: Ordne diesen Ort gedanklich nach den drei häufigsten Anwendungen deiner Kunden statt nach Produkten.
3. In einem Monat: Biete den nächsten fünf Interessenten eine Vorführung mit ihrem eigenen Fall an und miss die Abschlussquote.

Der Apple Store zeigt, dass ein Raum verkaufen kann, ohne zu drängen. Er zeigt auch, dass das nur gelingt, wenn das, was man darin erlebt, die Ware wirklich besser macht.