Unternehmenskultur verändern: Was dokumentierte Fälle zeigen

Warum so viele Kulturprojekte im Leitbild enden

Fast jeder Inhaber kennt den Moment: Ein Fehler wurde wochenlang verschwiegen, eine gute Idee kam nie bei der Geschäftsleitung an, oder ein neuer Ablauf wird hartnäckig umgangen. Die Diagnose lautet dann oft, das liege an der Kultur. Die Reaktion ist häufig ein Workshop, ein neues Leitbild und ein Plakat im Flur. Ein halbes Jahr später ist alles wie vorher.

Der Beitrag fragt deshalb: Lässt sich Unternehmenskultur gezielt verändern, und was zeigen dokumentierte Fälle darüber, wie das gelingt und woran es scheitert? Dafür klären wir zuerst den Begriff und das Ebenenmodell von Edgar Schein, sehen uns dann öffentlich dokumentierte Fälle und Studien an, wägen zwei Sichtweisen zur Rolle der Führung ab und leiten am Ende ein Vorgehen für kleine Betriebe ab.

Das Denkmodell: Scheins drei Ebenen der Kultur

Der Organisationspsychologe Edgar Schein beschreibt Unternehmenskultur als die gemeinsamen Grundannahmen, die eine Gruppe gelernt hat, während sie Probleme gelöst hat, und die sich so gut bewährt haben, dass sie neuen Mitgliedern als richtige Art des Denkens und Handelns weitergegeben werden. Er unterscheidet drei Ebenen.

Der entscheidende Gedanke: Wenn verkündete Werte und Grundannahmen auseinanderfallen, setzen sich die Grundannahmen durch. Ein Betrieb kann „Qualität vor Tempo“ auf jedes Plakat schreiben. Wenn die Beschäftigten erlebt haben, dass der Termin am Ende immer wichtiger war, handeln sie danach. Grundannahmen entstehen aus Erfahrung, also können sie sich auch nur durch neue Erfahrung ändern. Das deckt sich mit dem Befund von Guiso, Sapienza und Zingales (2015), den Unternehmenswerte, die im Alltag gelten beschreibt: Verkündete Werte allein hängen nicht mit dem Erfolg zusammen, wohl aber, ob Mitarbeiter ihre Führung als vertrauenswürdig und integer wahrnehmen.

Eine Analogie aus dem Alltag: Kultur ist wie ein Trampelpfad über eine Wiese. Er entsteht, weil viele denselben Weg gehen, und er bleibt, auch wenn daneben ein gepflasterter Weg mit Schild angelegt wird. Erst wenn der gepflasterte Weg tatsächlich kürzer ist und der Trampelpfad unbequemer wird, wächst er langsam zu.

Ein Leitbild beschreibt den Weg, den man gehen soll. Die Kultur ist der Weg, den alle tatsächlich gehen.

Wenn Kultur kippt: was gescheiterte Fälle zeigen

Viele der bekanntesten Fälle, in denen Kultur sichtbar wurde, sind Fälle des Scheiterns. Sie zeigen, wie Grundannahmen entstehen, die niemand beschlossen hat.

• Volkswagen. Im Dieselskandal, den Der Dieselskandal beschreibt, stand ein Ziel, das technisch kaum erreichbar war. Nach dem Modell der Dehnungsziele wird ein solches Ziel entweder verfehlt oder seine Erreichung wird vorgetäuscht. Die Grundannahme, dass man Zielverfehlungen nicht melden kann, wirkte stärker als jede Regel.
• Boeing. Beim 737 MAX kam ein Bericht des US-Repräsentantenhauses 2020 zu dem Schluss, dass Zeit- und Kostendruck sowie mangelnde Transparenz gegenüber Aufsicht und Kunden zu den Ursachen gehörten. Wie sich unter Kostendruck eine Qualitätskultur verändert, ordnet Boeing 737 MAX ein.
• Nokia. Der frühere Marktführer verpasste den Wandel zum Smartphone. Wie Strukturen und Erwartungen im Unternehmen dazu beitrugen, beschreibt Nokia.

Allen drei Fällen ist gemeinsam, dass die verkündeten Werte gut klangen. Die Grundannahmen, die das Verhalten tatsächlich steuerten, lagen eine Ebene tiefer: dass Ziele wichtiger sind als Wahrheit, dass Termine wichtiger sind als Bedenken, dass schlechte Nachrichten nach oben gefährlich sind. Für die genannten Unternehmen und Personen gilt bei laufenden Verfahren die Unschuldsvermutung.

Wenn Wandel gelingt: zwei dokumentierte Beispiele

Microsoft gilt als häufig zitiertes Beispiel für einen gelungenen Kulturwandel. Satya Nadella übernahm am 4. Februar 2014 die Leitung. Bereits 2013 hatte das Unternehmen sein System der Zwangsverteilung bei Leistungsbeurteilungen abgeschafft, das Manager verpflichtet hatte, Beschäftigte auf einer Kurve einzuordnen und die schwächsten auszusortieren. Nadella stellte den Gedanken einer Haltung des Lernens in den Mittelpunkt, angelehnt an die Forschung der Psychologin Carol Dweck, und ein Führungsverständnis, das Vorbild, Begleitung und Fürsorge verbindet. Nach Aussage der Personalchefin Kathleen Hogan wurden die Leistungsbeurteilungen auf Zusammenarbeit und Wirkung für andere umgestellt.

Das Beispiel zeigt Scheins Modell in Aktion: Eine Grundannahme, nämlich dass Kollegen Konkurrenten sind, wurde nicht durch ein Leitbild angegriffen, sondern durch die Änderung eines Systems, das sie täglich bestätigt hatte. Ob der spätere wirtschaftliche Erfolg auf die Kultur zurückgeht oder auf Strategie und Markt, lässt sich aus öffentlich zugänglichen Quellen nicht trennen.

Lego steht für einen Wandel aus der Krise. Nach dem Beitrag Lego 2004 hatte sich das Unternehmen in zu viele Geschäftsfelder verzettelt. Der Turnaround begann mit Verkäufen, einer halbierten Farbpalette und deutlich weniger Teilevielfalt, erst danach kam das Wachstum zurück. Auch hier änderten sich zuerst sichtbare Regeln und Strukturen, die Haltung folgte.

Was Studien über Führung und Beschäftigte im Wandel zeigen

Wie viel ein neuer Chef an der Kultur ändern kann, haben Li, Chen und Shen (2024) mit Mitarbeiterbewertungen aus Unternehmen des US-Aktienindex S&P 1500 untersucht. Ihr Ergebnis ist ernüchternd und zugleich aufschlussreich: Der Einfluss von Vorstandschefs auf den Kulturwandel ist messbar, aber mäßig. Er ist größer als der Einfluss der Branche, aber kleiner als der des Unternehmens selbst, also seiner Geschichte und seiner gewachsenen Strukturen. Ein starker Einfluss des Vorgängers und eine Sanierungssituation schwächten den Wandel nach einem Wechsel zusätzlich.

Wie Beschäftigte auf einen geplanten Wandel reagieren, zeigt eine Studie von Tasoulis, Pappas, Vlachos und einem weiteren Autor (2024) beim britischen Händler John Lewis Partnership. Das Unternehmen gehört seinen Beschäftigten, die dort Partner heißen. Nach mehreren Jahren sinkender Gewinne Anfang der 1990er Jahre und einer Strategie namens Compete to Win ab 2003 sollte sich eine Kultur, die intern als behördenähnlich beschrieben wurde, zu einer leistungsorientierten wandeln. Ein Beispiel für die alte Trägheit: Als in Großbritannien der Sonntagsverkauf erlaubt wurde, brauchte das Unternehmen ein Jahr für die Umstellung, Wettbewerber drei Monate.

Die Forscher fanden keine einzelne Ursache für Zustimmung oder Ablehnung, sondern Kombinationen. Erlebte Unterstützung durch das Unternehmen, Beteiligung am Wandel, Handlungsspielraum und die Dauer der Betriebszugehörigkeit wirkten zusammen. Beschäftigte mit langer Zugehörigkeit erwarteten, dass das Unternehmen seine Versprechen zu Fairness und sicherer Beschäftigung hält, neuere oder Teilzeitkräfte achteten darauf weniger. Wo der Eindruck entstand, alte Zusagen würden gebrochen, führte der Weg zu Enttäuschung und innerem Rückzug. Die Studie beruht auf zwei Häusern eines einzigen Unternehmens und lässt sich nicht ohne Weiteres verallgemeinern.

Zwei Sichtweisen: Kultur von oben oder Kultur von innen?

Die erste Sichtweise sagt: Kultur wird von oben geprägt. Der Inhaber oder die Geschäftsführung setzt durch Vorbild, Entscheidungen und Personalauswahl den Rahmen. Dafür sprechen Fälle wie Microsoft und der Befund von Guiso und Kollegen, dass die wahrgenommene Integrität der Führung zählt.

Die zweite Sichtweise sagt: Kultur entsteht von innen, aus den Erfahrungen der Beschäftigten, und lässt sich von oben nur begrenzt steuern. Dafür sprechen der mäßige Einfluss neuer Vorstandschefs bei Li und Kollegen und die vielfältigen Reaktionsmuster bei John Lewis.

Ich halte beide Sichtweisen für vereinbar, wenn man Scheins Ebenen ernst nimmt. Die Führung kann die Artefakte und Regeln ändern, also das, was Erfahrungen erzeugt. Die Grundannahmen ändern sich erst, wenn die Beschäftigten die neue Erfahrung oft genug machen. Für kleine Betriebe ist das eine gute Nachricht: Der Inhaber ist dort näher an jeder einzelnen Erfahrung als ein Konzernchef, und sein Einfluss dürfte deshalb größer sein als der mäßige Effekt, den die Studie für Großunternehmen misst. Ob das so ist, lässt sich aus den vorliegenden Daten allerdings nicht ableiten. Wie das Vorbild des Inhabers im Vertrieb wirkt, beschreibt Vertriebskultur aufbauen.

Die Kultur-Spur: Wandel in vier Schritten

Aus Scheins Modell leite ich ein Vorgehen ab, das ich Kultur-Spur nenne. Es setzt nicht beim Leitbild an, sondern bei einer einzigen Grundannahme, und es dauert 90 Tage.

1. Grundannahme benennen

   Beschreibe in einem Satz, welche unausgesprochene Überzeugung das Problem erzeugt, etwa „Wer Fehler meldet, bekommt Ärger“. Prüfe sie im Gespräch mit zwei oder drei Beschäftigten, nicht nur in der Geschäftsleitung.

2. Ein sichtbares Signal ändern

   Wähle eine Handlung, mit der du selbst der Grundannahme widersprichst, etwa einen eigenen Fehler in der Teambesprechung offen ansprechen und erklären, was du daraus änderst.

3. Eine Regel anpassen

   Ändere die Regel, den Anreiz oder den Ablauf, der die alte Grundannahme bestätigt, etwa eine feste Rubrik für gemeldete Fehler in der Wochenbesprechung, in der niemand nach Schuldigen fragt.

4. Nach 90 Tagen prüfen

   Zähle, ob sich das Verhalten verändert hat, etwa die Zahl gemeldeter Fehler oder Verbesserungsvorschläge, und frage die Beschäftigten, ob sie den Unterschied bemerken.

Wichtig ist, nur eine Grundannahme gleichzeitig anzugehen. Wer zehn Werte auf einmal ändern will, ändert am Ende nichts, weil keine einzelne neue Erfahrung oft genug wiederholt wird. Wie du aus Fehlern lernst, ohne Schuldige zu suchen, beschreibt Aus Fehlentscheidungen lernen.

Fazit: Kultur ändert sich durch neue Erfahrungen, nicht durch neue Worte

Zur Leitfrage: Unternehmenskultur lässt sich gezielt verändern, aber nicht direkt. Nach Scheins Modell steuern unausgesprochene Grundannahmen das Verhalten, und sie ändern sich nur durch neue Erfahrungen. Dokumentierte Fälle zeigen, dass gelungener Wandel dort ansetzt, wo Systeme und Anreize die alte Annahme täglich bestätigen, und dass gescheiterter Wandel oft mit schönen Werten und unveränderten Anreizen einhergeht. Studien zeigen zudem, dass der Einfluss einer neuen Führung mäßig ist und dass Beschäftigte sehr unterschiedlich reagieren, je nachdem, ob sie Unterstützung erleben und ob alte Zusagen gehalten werden.

Für einen kleinen Betrieb ist die nüchterne Folgerung, Kulturwandel nicht als Projekt mit Leitbild zu beginnen, sondern als Folge kleiner, wiederholter Entscheidungen. Eine Grundannahme, ein Signal, eine Regel, und dann Geduld. Der Rest ist Wiederholung.

• Eine Grundannahme benennen, die ein konkretes Problem erzeugt.
• Ein eigenes Verhalten bestimmen, mit dem du ihr sichtbar widersprichst.
• Die Regel oder den Anreiz ändern, der sie bestätigt.
• Nach 90 Tagen an einer Zahl und im Gespräch prüfen, ob sich der Alltag verändert hat.