Neue Märkte statt Preiskampf: Was Blue Ocean für kleine Betriebe taugt

Warum der Preiskampf kleine Betriebe zermürbt

In vielen Branchen sehen die Angebote einander zum Verwechseln ähnlich. Drei Handwerksbetriebe, drei Agenturen, drei Zulieferer bieten dasselbe in ähnlicher Qualität an, und der Kunde entscheidet über den Preis. Für einen kleinen Betrieb ist das eine ungünstige Lage. Er hat selten die Größe, um über Kosten zu gewinnen, und jeder Nachlass geht direkt von der Marge ab.

Aus dieser Lage verspricht ein Konzept einen Ausweg, das seit zwei Jahrzehnten in Strategiebüchern und Seminaren auftaucht: die Blue-Ocean-Strategie. Dieser Essay fragt, was das Blue-Ocean-Denken für kleine Betriebe tatsächlich leistet und wo es überschätzt wird. Dafür erkläre ich zuerst die Begriffe und das zentrale Werkzeug, prüfe dann, was die Forschung über das Konzept weiß, und wäge am Ende zwei Lesarten gegeneinander ab.

Wer nur über den Preis verkauft, hat dem Kunden keinen anderen Grund gegeben.

Roter und blauer Ozean: die Begriffe

W. Chan Kim und Renée Mauborgne, Professoren an der Business School INSEAD, stellten das Konzept 2004 in einem Artikel im Harvard Business Review vor und 2005 in einem Buch. Ihr Bild ist einprägsam. Ein roter Ozean ist ein bestehender Markt, in dem viele Anbieter um dieselben Kunden kämpfen, bis das Wasser blutig ist. Ein blauer Ozean ist ein Marktraum, den noch niemand besetzt hat und in dem der Wettbewerb deshalb keine Rolle spielt.

Der Weg dorthin heißt bei Kim und Mauborgne Nutzeninnovation (Value Innovation): ein Angebot, das für den Kunden mehr Wert bietet und zugleich weniger kostet. Damit widersprechen sie einer verbreiteten Lehre, nach der sich ein Unternehmen zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung entscheiden muss, wie sie vor allem Michael Porter formuliert hat. Die Blue-Ocean-Strategie behauptet, dass sich beides verbinden lässt, wenn man die Regeln der Branche neu ordnet, statt sie besser zu befolgen.

Das zweite Werkzeug ist die Strategie-Leinwand. Auf ihr werden die Faktoren eingetragen, über die eine Branche konkurriert, etwa Preis, Beratung, Lieferzeit oder Ausstattung, und für jeden Anbieter bewertet. Die verbundenen Punkte ergeben eine Wertkurve. Sehen die Kurven aller Anbieter gleich aus, herrscht roter Ozean.

Das Denkmodell: die vier Aktionen

Der nützlichste Teil des Konzepts ist eine einfache Frageliste, die Kim und Mauborgne das Vier-Aktionen-Format nennen. Sie geht jeden Faktor der Branche durch und fragt, was mit ihm geschehen soll.

1. Eliminieren

   Welche Faktoren, die die Branche für selbstverständlich hält, braucht der Kunde gar nicht?

2. Reduzieren

   Welche Faktoren lassen sich deutlich unter den Branchenstandard senken, ohne dass der Kunde etwas vermisst?

3. Steigern

   Welche Faktoren sollten deutlich über den Branchenstandard steigen, weil sie dem Kunden wirklich wichtig sind?

4. Neu schaffen

   Welche Faktoren bietet die Branche bisher gar nicht an, obwohl Kunden davon profitieren würden?

Die ersten beiden Fragen senken die Kosten, die letzten beiden erhöhen den Nutzen. Das ist der Kern der Nutzeninnovation. Ein Beispiel mit frei gewählten Annahmen zeigt, wie das für einen Betrieb aussehen kann, der Büroräume für Gewerbekunden reinigt.

Die Tabelle beschreibt keinen blauen Ozean im großen Sinn. Der Betrieb bleibt in seinem Markt. Aber seine Wertkurve unterscheidet sich jetzt erkennbar von der der Wettbewerber, und das Gespräch mit dem Kunden handelt von Verlässlichkeit statt vom Quadratmeterpreis.

Was die Forschung über das Konzept weiß

Die Blue-Ocean-Strategie gehört zu den erfolgreichsten Managementbüchern der vergangenen Jahrzehnte. Madsen und Slåtten (2019) haben ihre Entstehung und Verbreitung mit der Theorie der Managementmoden untersucht. Diese Theorie fragt, warum bestimmte Konzepte populär werden, und betrachtet dafür die Anbieter von Ideen, also Autoren, Berater und Verlage, ebenso wie die Nachfrage in den Unternehmen.

Die Autoren kommen zu drei Befunden. Erstens erfüllt das Konzept die typischen Merkmale einer Managementmode: ein einprägsamer Name, eine Deutung, die vielen Lesern Raum lässt, große Erfolgsversprechen und der Anspruch, für alle Unternehmen zu gelten. Zweitens stützen Kim und Mauborgne ihre Erfolgsaussagen überwiegend auf Fallstudien und Beispiele. Kritiker wenden ein, dass die Auswahl dieser Fälle verzerrt sein kann, weil man im Nachhinein erfolgreiche Unternehmen sucht und sie durch die eigene Brille deutet. Drittens ist das Konzept in der Diskussion deutlich präsenter als in der Praxis: Die meisten Befragungen zeigen eine geringere tatsächliche Anwendung, als die Aufmerksamkeit vermuten ließe. Zudem fragen mehrere Autoren, ob die Blue-Ocean-Strategie wirklich neu ist oder ältere Ideen von Ansoff, Porter, Levitt sowie Hamel und Prahalad neu verpackt.

Es gibt auch Studien, die einen positiven Zusammenhang finden. Eromafuru (2025) befragte 460 Inhaber-Geschäftsführer kleiner und mittlerer Betriebe in Nigeria. Die Anwendung der Blue-Ocean-Elemente hing mit höherer Wettbewerbsfähigkeit zusammen, und dieser Zusammenhang lief zu einem guten Teil über die Kernkompetenzen der Betriebe. Mit anderen Worten: Wer eine neue Wertkurve entwirft, profitiert dann, wenn er etwas besonders gut kann, das die Kurve trägt. Die Studie beruht auf Selbstauskünften in einem einzigen Land und zeigt einen Zusammenhang, keinen Beweis für eine Ursache.

Zwei Lesarten: Befreiung oder neue Verpackung?

Beide Lesarten sind ernst zu nehmen. Die Kritik trifft vor allem den Anspruch des Konzepts: Dass sich Wettbewerb dauerhaft „unwichtig“ machen lässt, ist für einen kleinen Betrieb eine riskante Annahme. Ein Angebot, das in einer Region auffällt, kann ein Wettbewerber in wenigen Monaten übernehmen. Die Verteidigung trifft dagegen den Wert der Methode: Die vier Aktionen sind eine strenge Übung, die eigenen Gewohnheiten zu prüfen, und sie kosten nur einen Nachmittag.

Ich halte deshalb eine bescheidene Lesart für die richtige. Das Blue-Ocean-Denken taugt für kleine Betriebe als Werkzeug zur Abgrenzung, nicht als Strategie für einen Markt ohne Konkurrenz. Wer es so nutzt, erhält meist keinen blauen Ozean, sondern eine erkennbar eigene Wertkurve in einem bestehenden Markt. Das ist weniger, als das Buch verspricht, aber oft genug, um nicht mehr nur über den Preis verglichen zu werden.

Wo das Denken im Mittelstand trägt und wo nicht

Wie viel Spielraum ein Betrieb für eine eigene Wertkurve hat, zeigt die Strategie-Leinwand. Ein Rechenbeispiel mit frei gewählten Bewertungen von 1 (schwach) bis 10 (stark) für den Reinigungsbetrieb aus der Tabelle, verglichen mit dem Durchschnitt der Wettbewerber in der Region:

Die Kurve zeigt, worauf es ankommt: Der Betrieb ist nicht billiger, sondern etwas teurer, und begründet das mit zwei Faktoren, bei denen er deutlich vorn liegt. Das trägt, solange die Faktoren dem Kunden wirklich wichtig sind und der Betrieb sie besser kann als andere. Hier schließt sich der Kreis zum Befund von Eromafuru (2025): Die Wertkurve braucht eine Kompetenz, die sie trägt. Wie man herausfindet, wofür ein Betrieb bekannt sein soll, beschreibt der Leitfaden Positionierung schärfen. Wie man aus öffentlichen Quellen die Wertkurven der Wettbewerber abschätzt, zeigt der Leitfaden Wettbewerbsanalyse mit wenig Aufwand.

Verwandt, aber nicht gleich ist die Spezialisierung auf eine Nische, die der Beitrag Spezialisierung statt Bauchladen einordnet. Eine Nische ist ein kleiner Teil eines bestehenden Markts, ein blauer Ozean im Sinne von Kim und Mauborgne ein neu geschaffener. Für kleine Betriebe ist der Übergang fließend. Wie unbekannte Weltmarktführer aus engen Märkten groß wurden, beschreibt der Beitrag Hidden Champions.

Fazit: Was das Blue-Ocean-Denken taugt

Zur Leitfrage: Für kleine Betriebe taugt das Blue-Ocean-Denken als Methode, nicht als Verheißung. Die vier Aktionen und die Strategie-Leinwand helfen, Branchengewohnheiten zu prüfen und ein Angebot zu entwerfen, das sich erkennbar abhebt. Überschätzt wird das Konzept, wo es einen Markt ohne Wettbewerb verspricht. Die Belege dafür sind dünn und beruhen überwiegend auf ausgewählten Erfolgsfällen, und kleine Betriebe werden schnell nachgeahmt.

1. Liste die fünf bis acht Faktoren auf, über die deine Branche konkurriert.
2. Bewerte deinen Betrieb und den Durchschnitt der Wettbewerber auf einer Skala von 1 bis 10.
3. Geh die vier Aktionen durch und notiere je Aktion einen Kandidaten.
4. Prüfe die zwei vielversprechendsten Ideen in Gesprächen mit drei Kunden, bevor du etwas änderst.

Wer danach seine Preise anders begründen kann, hat viel gewonnen, auch ohne blauen Ozean. Wie du eine solche Begründung in Preisgespräche übersetzt, beschreibt der Leitfaden Preise erhöhen, ohne Kunden zu verlieren. Der Ausweg aus dem Preiskampf liegt selten in einem neuen Meer, meist in einer klareren Antwort auf die Frage, warum ein Kunde gerade bei dir kaufen sollte.