Das Protokoll, das gelesen wird: Beschlüsse, Verantwortliche, Termine

Warum bleiben so viele Protokolle ungelesen?

Nach einer Besprechung schreibt jemand das Protokoll, oft die Person, die am wenigsten Einwände hatte. Es wird zwei Tage später verschickt, umfasst drei Seiten und gibt die Diskussion in der Reihenfolge wieder, in der sie stattfand. Beim nächsten Termin weiß niemand mehr genau, was eigentlich beschlossen war. Also wird es noch einmal besprochen.

Das Problem liegt selten am Fleiß des Schreibers. Es liegt daran, dass das Protokoll eine Frage beantwortet, die niemand stellt: Was wurde gesagt? Die Leser wollen etwas anderes wissen. Daraus folgt die Leitfrage dieses Leitfadens: Wie muss ein Besprechungsprotokoll aufgebaut sein, damit es gelesen wird und die Beschlüsse tatsächlich umgesetzt werden? Dafür klären wir die Arten von Protokollen, stellen ein Denkmodell aus der Psychologie der Zielverfolgung vor, prüfen die Befunde, wägen zwei Sichtweisen ab und beschreiben eine Vorlage mit Ablauf.

Ein Protokoll ist kein Bericht über die Vergangenheit, sondern ein Plan für die nächsten Wochen.

Verlaufsprotokoll oder Ergebnisprotokoll: welche Form passt?

Ein Verlaufsprotokoll gibt den Gang der Diskussion wieder, mit Wortbeiträgen und Argumenten. Ein Ergebnisprotokoll hält nur die Ergebnisse fest: Entscheidungen, Aufgaben, offene Punkte. Ein Beschluss ist eine Entscheidung, die für die Beteiligten verbindlich ist. Eine Aufgabe ist ein Beschluss, der eine Handlung verlangt, mit genau einer verantwortlichen Person und einer Frist.

Für den Alltag eines kleinen Betriebs ist das Ergebnisprotokoll fast immer die richtige Form. Seine Pflichtfelder hat der Leitfaden Vorlagen im Betrieb festgelegt: Datum, Teilnehmer, Entscheidungen, Aufgaben mit Verantwortlichem und Frist, offene Punkte, nächster Termin. Der häufigste Fehler ohne Vorlage sind Aufgaben ohne Verantwortlichen oder Frist.

Das Denkmodell: der Beschluss als Durchführungsabsicht

Warum ein genau formulierter Beschluss eher umgesetzt wird als ein vager, erklärt das Modell der Durchführungsabsichten, englisch Implementation Intentions, das der Psychologe Peter Gollwitzer ab den 1990er-Jahren entwickelt hat. Eine Durchführungsabsicht ist ein Wenn-dann-Plan: Wenn Situation X eintritt, dann tue ich Y. Sie unterscheidet sich von einer bloßen Zielabsicht dadurch, dass sie festlegt, wann, wo und wie gehandelt wird.

Übertragen auf das Protokoll heißt das: „Wir verbessern die Angebotsquote“ ist eine Zielabsicht. „Jonas ruft ab Montag jeden Kunden zwei Tage nach Versand des Angebots an und trägt das Ergebnis im CRM ein, erste Auswertung am 30. April“ ist eine Durchführungsabsicht. Sie nennt Person, Auslöser, Handlung und Prüftermin. Die Wirkung beruht, wie Webb und Sheeran (2008) zeigten, nicht auf einer stärkeren Absicht, sondern darauf, dass die festgelegte Gelegenheit im Gedächtnis leichter verfügbar ist.

Ein Bild aus dem Reisen macht den Unterschied greifbar. Ein Verlaufsprotokoll ist ein Reisebericht: Es erzählt, was unterwegs geschah. Ein Ergebnisprotokoll mit Durchführungsabsichten ist ein Fahrplan: Es sagt, wer wann wo sein muss. Niemand liest einen Reisebericht, um seinen Zug zu erreichen.

Was Studien über Besprechungen und Pläne zeigen

Kauffeld und Lehmann-Willenbrock (2012) filmten 92 regelmäßige Teambesprechungen und werteten jede Äußerung mit einem festen Kodierschema aus. Teams, die mehr funktionale Beiträge zeigten, etwa zum Lösen von Problemen und zur Planung von Handlungen, waren mit ihren Besprechungen deutlich zufriedener. Bessere Besprechungen gingen mit höherer Teamproduktivität einher, und konstruktive Interaktion hing noch zweieinhalb Jahre später mit dem Erfolg der Organisation zusammen. Das Festlegen von Handlungen ist also kein Formalismus, sondern ein Kennzeichen guter Besprechungen.

Dass konkrete Pläne wirken, ist gut belegt. Gollwitzer und Sheeran (2006) fanden in ihrer Metaanalyse eine mittlere bis große Wirkung von Wenn-dann-Plänen auf das Erreichen von Zielen. Webb und Sheeran (2008) zeigten in einer Metaanalyse von 66 Tests, dass solche Pläne weder die Stärke der Absicht noch das Zutrauen in die eigene Fähigkeit nennenswert verändern. Sie wirken über das Gedächtnis: Die Gelegenheit wird erkannt, und die Handlung folgt beinahe von selbst.

Eine wichtige Einschränkung liefern Dalton und Spiller (2012). Ihre Experimente zeigen, dass der Vorteil konkreter Pläne für ein einzelnes Ziel nicht ohne Weiteres für viele Ziele gilt. Wer für eine ganze Liste von Vorhaben genau plant, wann und wie er sie erledigt, wird sich der Schwierigkeit bewusst, alles in begrenzter Zeit zu schaffen. Das schwächt die Verbindlichkeit und damit den Erfolg. Hilfreich war es dagegen, die Vorhaben als machbar darzustellen. Für das Protokoll folgt daraus eine Obergrenze: wenige Aufgaben je Person, nicht ein Dutzend.

Auch für die Zufriedenheit zählt die Qualität der Besprechungen. Rogelberg, Allen, Shanock und Kollegen (2010) befragten in zwei Studien 201 und 785 Berufstätige. Die Zufriedenheit mit Besprechungen sagte die allgemeine Arbeitszufriedenheit voraus, auch nach Berücksichtigung anderer Einflüsse. Ein Protokoll, das die nächste Sitzung entlastet, ist ein kleiner Beitrag dazu.

Ausführlich oder knapp? Zwei Sichtweisen

Die erste Sichtweise verlangt ein ausführliches Protokoll. Wer später nachvollziehen will, warum etwas entschieden wurde, braucht die Argumente. Bei Streit mit Kunden, bei Gewährleistungsfragen oder in Gesellschafterrunden kann der Verlauf wichtig sein. Ein knappes Protokoll verliert genau das, was im Nachhinein zählt.

Die zweite verlangt ein knappes Protokoll. Ein Dokument, das niemand liest, schützt auch nicht. Es kostet den Schreiber eine Stunde und die Leser die Geduld. Und je länger ein Protokoll ist, desto leichter gehen die Aufgaben darin unter.

Ich halte das knappe Ergebnisprotokoll für den Normalfall, mit einer Ergänzung aus der ersten Sichtweise: Jede Entscheidung bekommt eine Begründung in einem Satz. Das kostet kaum Platz und beantwortet in drei Monaten die Frage, warum man sich so entschieden hat. Diese Regel deckt sich mit dem Leitfaden Weniger Meetings, bessere Entscheidungen, nach dem Entscheidung, Begründung, Zuständige und Termin der Überprüfung festgehalten werden. Wo ein Nachweis rechtlich nötig ist, etwa bei Beschlüssen von Gesellschaftern, gelten eigene Formvorschriften. Das ist keine Rechtsberatung.

Das Protokoll auf einer Seite: Aufbau und Ablauf

1. Protokollführung vorher festlegen

   Die Rolle wechselt reihum und wird zu Beginn genannt. Wer leitet, schreibt nicht mit.

2. Während der Sitzung mitschreiben

   Direkt in die Vorlage, sichtbar für alle, etwa am Bildschirm. Notiert werden nur Ergebnisse, keine Wortbeiträge.

3. Die letzten fünf Minuten vorlesen

   Jede Aufgabe wird laut vorgelesen. Wer genannt ist, bestätigt Inhalt und Frist. Ist eine Aufgabe unklar, wird sie jetzt geschärft.

4. Binnen 24 Stunden versenden

   Das Protokoll geht an alle Teilnehmer und an alle, die eine Aufgabe betrifft. Die Aufgaben wandern zusätzlich in die gemeinsame Aufgabenliste.

5. Nächste Sitzung mit offenen Aufgaben beginnen

   Fünf Minuten: erledigt, verschoben mit neuem Datum, oder gestrichen. Nichts bleibt ohne Status.

Wie viel das ausmachen kann, zeigt ein Rechenbeispiel. Ein Betrieb wertet die Aufgaben aus zwölf Teamrunden aus, einmal aus der Zeit vor und einmal nach der Umstellung auf das Ergebnisprotokoll. Die Zahlen sind frei gewählt.

Wer bei einer Aufgabe verantwortlich ist, folgt derselben Regel wie in der RACI-Matrix: genau eine Person. Zwei Verantwortliche sind keiner. Wo die Aufgaben nach der Sitzung weitergeführt werden, ob in einer Liste, auf einem Board oder in einem Projektplan, vergleicht der Beitrag Aufgaben im Team organisieren.

• Das Protokoll passt auf eine Seite.
• Jede Entscheidung hat eine Begründung in einem Satz.
• Jede Aufgabe hat genau eine verantwortliche Person und ein Datum.
• Niemand hat mehr als drei neue Aufgaben aus einer Sitzung.
• Das Protokoll ist binnen 24 Stunden verschickt.
• Die nächste Sitzung beginnt mit dem Status der offenen Aufgaben.

Was über das einzelne Protokoll hinaus folgt

Ein gutes Protokoll beginnt vor der Sitzung. Wer eine Entscheidung herbeiführen will, bereitet sie vor, etwa mit einer Entscheidungsvorlage auf einer Seite. Dann lässt sich die Entscheidung im Protokoll in zwei Zeilen festhalten, weil Frage, Möglichkeiten und Begründung schon schriftlich vorliegen.

Das Protokoll ist außerdem ein Spiegel der Besprechung. Bleibt der Abschnitt Entscheidungen regelmäßig leer, war die Runde eine Informationsrunde, und Informationen lassen sich meist schriftlich weitergeben. Häufen sich offene Punkte, die von Sitzung zu Sitzung wandern, fehlt eine Person, die entscheidet. Beides lässt sich am Protokoll ablesen, bevor es im Alltag spürbar wird.

Fazit: Welches Protokoll wird gelesen?

Am Anfang stand die Frage, wie ein Besprechungsprotokoll aufgebaut sein muss, damit es gelesen wird und Beschlüsse umgesetzt werden. Die Antwort: Es ist ein Ergebnisprotokoll auf einer Seite, das Entscheidungen mit kurzer Begründung festhält und jede Aufgabe als Durchführungsabsicht formuliert, mit genau einer Person, einem Datum und, wo möglich, einem Auslöser.

Die Befunde stützen beide Teile. Besprechungen mit mehr Problemlösen und Handlungsplanung gehen mit zufriedeneren und produktiveren Teams einher, und konkrete Pläne erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass gehandelt wird, solange es nicht zu viele werden. Ein Protokoll wird nicht gelesen, weil es vollständig ist, sondern weil es sagt, was als Nächstes zu tun ist.

Der nächste Schritt

1. Nimm das letzte Protokoll deiner wichtigsten Runde und zähle, wie viele Aufgaben einen Namen und ein Datum haben.
2. Lege eine Vorlage mit den fünf Feldern Kopf, Entscheidungen, Aufgaben, offene Punkte, nächster Termin an.
3. Bestimme für die nächste Runde die Protokollführung und plane fünf Minuten zum Vorlesen der Aufgaben ein.
4. Verschicke das Protokoll binnen 24 Stunden und übertrage die Aufgaben in die gemeinsame Aufgabenliste.
5. Beginne die folgende Runde mit dem Status der offenen Aufgaben.