Kundenzufriedenheit messen: NPS, Zufriedenheitswert und Kundenaufwand im Vergleich

Welche Zahl zeigt, ob Kunden bleiben?

Wer seine Kunden befragt, steht früh vor einer Wahl: Welche Frage wird die Kennzahl, die jedes Jahr verglichen wird? Beratungen und Softwareanbieter empfehlen mal den Net Promoter Score, mal den klassischen Zufriedenheitswert, mal den Kundenaufwand. Jede Empfehlung kommt mit einer Studie, die sie stützt. Für einen Inhaber, der nur einmal im Jahr fragt und wenige Dutzend Antworten bekommt, ist das verwirrend.

Die Frage, um die es hier geht: Welche Kennzahl zur Kundenzufriedenheit sagt für einen kleinen Betrieb am verlässlichsten etwas über künftiges Verhalten, und wie viele davon braucht er? Dafür klären wir zuerst die drei Kennzahlen, ordnen sie dann mit einem einfachen Denkmodell nach ihrem Zeitbezug, sehen uns an, was Studien über ihre Vorhersagekraft zeigen, wägen zwei Sichtweisen ab und kommen am Ende zu einer Empfehlung.

Wie eine Befragung insgesamt aufgebaut ist, welche Themen hineingehören und wie aus Antworten Maßnahmen werden, beschreibt der Leitfaden Kundenbefragung im B2B. Dieser Beitrag geht einen Schritt weiter und fragt nur nach der einen Zahl, die den Zustand der Kundenbeziehungen zusammenfasst.

Eine Kennzahl zur Kundenzufriedenheit ist nur so viel wert wie das Verhalten, das sie vorhersagt.

Die drei Kennzahlen: was NPS, CSAT und CES messen

Der Net Promoter Score (NPS) beruht auf einer einzigen Frage: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns einem Kollegen weiterempfehlen?“ auf einer Skala von 0 bis 10. Wer 9 oder 10 gibt, gilt als Förderer, wer 0 bis 6 gibt, als Kritiker. Der Wert ist der Anteil der Förderer minus dem Anteil der Kritiker. Der Ansatz geht auf Frederick Reichheld (2003) zurück und ist in Unternehmen weit verbreitet.

Der Zufriedenheitswert, englisch Customer Satisfaction Score (CSAT), fragt nach dem Gesamturteil: „Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit unserer Zusammenarbeit?“, meist auf einer Skala von 1 bis 5. Ausgewertet wird er auf zwei Arten: als Durchschnitt aller Antworten oder als Anteil der Bestnoten, englisch Top-2-Box. Das ist der Anteil der Kunden, die einen der beiden höchsten Punkte einer Fünferskala wählen (Morgan und Rego 2006).

Der Kundenaufwand, englisch Customer Effort Score (CES), fragt nicht nach dem Gesamturteil, sondern nach einem einzelnen Kontakt: Wie viel Mühe hatte der Kunde, sein Anliegen zu erledigen? Die Kennzahl stammt von Dixon, Freeman und Toman (2010), die Kunden nach einem Anruf beim Kundendienst oder nach der Nutzung eines Selbstbedienungsangebots befragten. Sie ist deshalb an einen Anlass gebunden, etwa eine Reklamation, eine Rückfrage zur Rechnung oder eine Terminänderung.

Das Denkmodell: Rückblick, Kontakt, Ausblick

De Haan, Verhoef und Wiesel (2015) ordnen Kennzahlen zur Kundenrückmeldung nach ihrem Zeitbezug: Blicken sie auf die Vergangenheit, auf den Moment oder auf die Zukunft? Daraus lässt sich ein einfaches Denkmodell ableiten, das ich hier das Drei-Blicke-Raster nenne. Es fragt nicht, welche Kennzahl die beste ist, sondern welche Blickrichtung ein Betrieb gerade braucht.

1. Rückblick: der Zufriedenheitswert

   Der Kunde urteilt über die bisherige Zusammenarbeit. Die Zahl fasst viele Erfahrungen zusammen und ist deshalb vergleichsweise stabil. Sie sagt, wie es bisher gelaufen ist.

2. Kontakt: der Kundenaufwand

   Der Kunde urteilt über einen einzelnen Vorgang. Die Zahl ist nah am Ablauf und zeigt, wo ein Prozess hakt. Sie sagt wenig über die Beziehung insgesamt.

3. Ausblick: der Net Promoter Score

   Der Kunde gibt eine Absicht für die Zukunft an. Absichten sind unsicherer als Urteile über Erlebtes, weil zwischen Absicht und Handlung viel geschehen kann.

Das Raster hat zwei Folgen für die Praxis. Erstens beantworten die drei Kennzahlen verschiedene Fragen und konkurrieren deshalb weniger, als es die Debatte nahelegt. Zweitens passt der Kundenaufwand nicht in eine jährliche Befragung aller Kunden, weil viele Kunden im Jahr keinen Anlass hatten, sich zu melden. Wiesel, Verhoef und de Haan (2012) weisen ausdrücklich darauf hin, dass die Kennzahl nur für Kunden anwendbar ist, die nach dem Kauf Kontakt mit dem Unternehmen hatten.

Was Studien über die Vorhersagekraft zeigen

Morgan und Rego (2006) haben nach eigener Darstellung als Erste systematisch verglichen, welche gängige Kennzahl den späteren Geschäftserfolg am besten vorhersagt. Sie nutzten den American Customer Satisfaction Index, für den jährlich mehr als 50.000 US-Verbraucher die Produkte von über 200 großen Unternehmen bewerten. Nach dem Ausschluss von Versorgern und nicht börsennotierten Unternehmen blieben 80 Unternehmen mit 569 Beobachtungen aus den Jahren 1994 bis 2000. Diese verbanden sie mit sechs Erfolgsmaßen, darunter den Marktwert, den operativen Cashflow und die Aktionärsrendite.

Das Ergebnis war deutlich. Die durchschnittliche Zufriedenheit hatte den größten Vorhersagewert, der Anteil der Bestnoten ebenfalls einen guten. Die Wiederkaufabsicht und der Anteil der Kunden mit Beschwerden sagten je nach Erfolgsmaß etwas voraus. Kennzahlen auf Grundlage der Empfehlungsabsicht, also der Net-Promoter-Ansatz, und die durchschnittliche Zahl tatsächlicher Empfehlungen hatten wenig oder keinen Vorhersagewert. Die Autoren schließen, dass es ein Fehler sei, Rückmeldesysteme allein auf die Empfehlung auszurichten.

De Haan, Verhoef und Wiesel (2015) prüften die Frage auf der Ebene einzelner Kunden und mit einem anderen Ziel: Sagt die Kennzahl voraus, ob ein Kunde bleibt? Ihre Daten umfassen Kunden von 93 Unternehmen aus 18 Branchen. Am besten schnitt der Anteil der Bestnoten beim Zufriedenheitswert ab, und Kennzahlen, die auf die Extreme schauen, waren besser als solche, die die ganze Skala mitteln. Alle Kennzahlen außer dem Kundenaufwand hingen signifikant mit der Bindung zusammen. Zugleich unterschied sich die beste Kennzahl je Branche, und eine Kombination mehrerer Kennzahlen verbesserte die Vorhersage weiter.

Die Gegenposition stammt von Dixon, Freeman und Toman (2010). In einer Untersuchung mit mehr als 75.000 Menschen, die mit einem Kundendienst telefoniert oder Selbstbedienungskanäle genutzt hatten, fanden sie, dass besonderer Aufwand zur Begeisterung kaum etwas bewirkte. Kunden wollten vor allem eine einfache, schnelle Lösung. Nach ihren Angaben sagte der Kundenaufwand die Treue besser voraus als Zufriedenheit oder Net Promoter Score.

Zwei Sichtweisen: Begeisterung oder Mühelosigkeit?

Hinter dem Streit um die Kennzahlen stehen zwei Vorstellungen davon, wie Treue entsteht. Die erste sagt: Kunden bleiben, wenn sie sehr zufrieden sind. Wer nur ordentlich arbeitet, bekommt mittelmäßige Noten und einen Kunden, der bei der nächsten Gelegenheit wechselt. Dafür spricht der Befund von de Haan und Kollegen, dass die Extreme mehr verraten als der Durchschnitt. Dafür spricht auch der Befund aus dem Beitrag Umsatz je Kunde steigern, dass der Lieferanteil erst bei sehr hoher Zufriedenheit deutlich steigt.

Die zweite Vorstellung sagt: Kunden gehen, wenn es mühsam wird. Begeisterung ist selten der Grund zu bleiben, Ärger häufig der Grund zu gehen. Dafür sprechen die Befunde von Dixon und Kollegen und die Untersuchung verlorener Geschäftskunden im Beitrag Warum Kunden gehen, in der Nachlässigkeit des Anbieters der häufigste Abwanderungsgrund war.

Ich halte beide Vorstellungen für richtig, aber für verschiedene Stellen im Betrieb. Die Beziehung insgesamt misst der Zufriedenheitswert besser, weil er alle Kunden erreicht und in den Studien die Bindung zuverlässiger vorhersagte. Die Abläufe, an denen Kunden mit dem Betrieb in Berührung kommen, misst der Kundenaufwand besser, weil er konkret und zeitnah ist. Der Net Promoter Score ist nach den vorliegenden Befunden keine schlechte Zahl, aber keine, die allein trägt.

Die Empfehlung für kleine Betriebe: ein Grundgerüst aus drei Fragen

Aus den Befunden lässt sich ein Grundgerüst ableiten, das wenig Aufwand macht und die Schwächen der einzelnen Kennzahlen ausgleicht. Es besteht aus einer Leitkennzahl, einer Ergänzung und einer anlassbezogenen Frage.

1. Leitkennzahl: Anteil der Bestnoten

   Stelle in der jährlichen Befragung die Zufriedenheitsfrage auf einer Fünferskala und verfolge vor allem den Anteil der Antworten mit 4 oder 5. Er ist leicht zu erklären und nach de Haan und Kollegen der beste einzelne Hinweis auf Bindung.

2. Ergänzung: die Empfehlungsfrage

   Stelle die Empfehlungsfrage zusätzlich und nutze sie vor allem für das Gespräch: Förderer fragst du nach einer Empfehlung, Kritiker nach dem, was du besser machen sollst.

3. Anlassfrage: der Kundenaufwand

   Frage nach jeder abgeschlossenen Reklamation oder größeren Rückfrage, wie einfach die Erledigung war. Die Antworten gehören zur Auswertung der Abläufe, nicht in die Jahreskennzahl.

4. Auswertung nach Extremen

   Schau auf die Ränder: Wie viele Kunden geben Bestnoten, wie viele die schlechtesten? Ein Durchschnitt von 4,1 verdeckt, ob drei wichtige Kunden mit 2 antworten.

Das Beispiel zeigt eine Eigenheit kleiner Betriebe: Die fünf Kunden mit schlechten Noten sind wichtiger als der Prozentwert. Bei ihnen beginnt das Gespräch. Reklamationen, die solche Antworten oft auslösen, behandelt der Leitfaden Reklamationen bearbeiten.

Was daraus über die Kennzahl hinaus folgt

Der Vergleich hat eine Lehre, die über die Wahl der Frage hinausgeht. Keine der drei Kennzahlen misst das, was ein Betrieb eigentlich wissen will, nämlich ob der Kunde bleibt und mehr kauft. Sie sind Hinweise, die dem Verhalten vorausgehen. Ihr Wert zeigt sich erst, wenn man sie neben das Verhalten legt: Kaufen Kunden mit Bestnoten im Folgejahr tatsächlich wieder? Wer das einmal mit seinen eigenen Zahlen prüft, weiß mehr als jede Studie über seinen Markt.

Schließlich ist die Kennzahl nur der Anfang. Öffentliche Bewertungen, Beschwerden und stilles Abwandern sind weitere Signale, die in dieselbe Richtung zeigen können oder eben nicht. Wie Bewertungen im Netz eingeordnet werden, beschreibt der Leitfaden Online-Bewertungen. Wer die Kennzahl in einen festen Monats- oder Quartalsblick einbinden will, findet den Aufbau im Leitfaden Kennzahlen-Cockpit auf einer Seite.

So fängst du an

• Lege fest, welche Frage deine Leitkennzahl wird, und schreibe die genaue Formulierung und Skala auf.
• Prüfe, ob du die Zufriedenheit der letzten Befragung als Anteil der Bestnoten auswerten kannst.
• Füge die Empfehlungsfrage als Ergänzung hinzu und lege fest, was mit Förderern und Kritikern passiert.
• Richte nach jeder abgeschlossenen Reklamation eine einzige Aufwandsfrage ein.
• Vergleiche im nächsten Jahr, ob Kunden mit Bestnoten tatsächlich wieder gekauft haben.

Fazit: Welche Kennzahl ein kleiner Betrieb braucht

Zur Leitfrage: Für die Kundenbeziehung insgesamt sagt nach den vorliegenden Studien der Zufriedenheitswert am verlässlichsten etwas über künftiges Verhalten, vor allem als Anteil der Bestnoten. Morgan und Rego (2006) fanden für empfehlungsbasierte Kennzahlen kaum Vorhersagewert, de Haan und Kollegen (2015) sahen den Anteil sehr zufriedener Kunden vorn, aber mit Unterschieden je Branche. Der Kundenaufwand ist kein Ersatz für die Jahreskennzahl, sondern ein Werkzeug für einzelne Abläufe.

Ein kleiner Betrieb braucht deshalb nicht die eine beste Zahl, sondern ein festes Grundgerüst: Zufriedenheit als Leitkennzahl, Empfehlung als Ergänzung für das Gespräch, Aufwand nach Kontakten. Die Grenzen sind deutlich, denn die Studien stammen überwiegend aus Verbrauchermärkten, Kundendiensten und großen Unternehmen. Umso wichtiger ist die eigene Prüfung, ob die Zahl das Verhalten der eigenen Kunden vorhersagt. Eine Kennzahl, die das nicht tut, ist eine Meinungsumfrage.