IWachstum & StrategieLeitfaden
Umsatz je Kunde steigern: Hebel, die nicht nach Druck klingen
Mehr Umsatz mit denselben Kunden klingt nach Verkaufsdruck. Muss es aber nicht. Wer versteht, wie sich der Umsatz je Kunde zusammensetzt und wovon er abhängt, findet Hebel, die der Kunde als Hilfe erlebt. Dieser Leitfaden zeigt sie, mit einem Denkmodell, das Zufriedenheit und Umsatz neu verbindet.
Kurz gefasst
- Umsatz je Kunde ist der Jahresumsatz geteilt durch die Zahl der Kunden, die im Jahr gekauft haben. Er setzt sich aus Häufigkeit und Höhe der Aufträge zusammen und hängt davon ab, welchen Anteil seines Bedarfs ein Kunde bei dir deckt.
- Dieser Lieferanteil folgt weniger der Zufriedenheit als dem Rang: Bist du für den Kunden erste oder zweite Wahl? Die Wallet Allocation Rule macht das berechenbar (Keiningham u. a. 2011).
- Wer nur die Zufriedenheit steigert, steigert nicht automatisch den Umsatz. Wer erfährt, warum der Kunde zum Wettbewerber geht, findet den eigentlichen Hebel.
- Mehr Umsatz je Kunde ist nur gut, solange der Deckungsbeitrag mitwächst und kein Kunde mehr als ein Viertel des Umsatzes trägt.
Warum der Umsatz je Kunde mehr verrät als der Gesamtumsatz
Der Gesamtumsatz eines Betriebs kann aus zwei sehr verschiedenen Gründen wachsen: weil mehr Kunden kaufen oder weil dieselben Kunden mehr kaufen. Der erste Weg kostet Akquise, der zweite nicht. Trotzdem schauen viele Inhaber vor allem auf neue Kunden. Was im Bestand möglich wäre, bleibt oft unbemerkt, weil die Zahl dafür nirgends steht.
Daraus ergibt sich die Frage: Mit welchen Hebeln steigert ein Betrieb den Umsatz je Kunde, ohne dass es für den Kunden nach Druck klingt? Dafür klären wir zuerst, wie sich die Kennzahl zusammensetzt, stellen dann mit der Wallet Allocation Rule ein Denkmodell vor, wägen zwei Sichtweisen auf Wachstum ab und kommen am Ende zu konkreten Hebeln und ihren Grenzen.
Ein Kunde, der zufrieden ist, aber anderswo mehr kauft, ist ein Kunde, den du teilst.
Begriffe: Umsatz je Kunde, Häufigkeit, Auftragswert und Lieferanteil
Der Umsatz je Kunde ist der Jahresumsatz geteilt durch die Zahl der Kunden, die im Jahr mindestens einmal gekauft haben. Die Kundenwert-Treppe im Leitfaden Kundenwert berechnen nutzt als ersten Schritt einen Durchschnitt über drei Jahre, um Ausreißer zu glätten. Für die Steuerung im laufenden Jahr ist der Jahreswert praktischer. Beide passen zusammen: Der Jahreswert zeigt die Entwicklung, der Dreijahreswert die Grundlage für den Kundenwert.
Der Umsatz je Kunde lässt sich in zwei Faktoren zerlegen: die Häufigkeit, also die Zahl der Aufträge je Kunde im Jahr, und den durchschnittlichen Auftragswert. Wer 4 Aufträge zu je 2.500 Euro erteilt, bringt 10.000 Euro im Jahr. Dahinter steht eine dritte Größe, die in keiner Buchhaltung auftaucht: der Lieferanteil, englisch Share of Wallet. Er gibt an, welchen Teil seines gesamten Bedarfs in deiner Leistungsart ein Kunde bei dir deckt. Ein Kunde mit 10.000 Euro Umsatz bei dir und 40.000 Euro Gesamtbedarf hat einen Lieferanteil von 25 Prozent.
| Größe | Berechnung | Quelle | Was sie zeigt |
|---|---|---|---|
| Umsatz je Kunde | Jahresumsatz ÷ Kunden mit Kauf im Jahr | Buchhaltung | Wie viel ein Kunde im Durchschnitt bringt |
| Häufigkeit | Aufträge im Jahr ÷ Kunden mit Kauf | Buchhaltung oder CRM | Wie oft Kunden kaufen |
| Auftragswert | Umsatz ÷ Zahl der Aufträge | Buchhaltung | Wie groß der einzelne Auftrag ist |
| Lieferanteil | Umsatz bei dir ÷ Gesamtbedarf des Kunden | Gespräch mit dem Kunden, Schätzung | Wie viel Potenzial beim Kunden noch liegt |
Rechenbeispiel
Wer die ersten drei Größen kennt, weiß, wo der Umsatz entsteht. Wer die vierte kennt, weiß, wo er liegen bleibt. Fällt der Umsatz eines Kunden, obwohl er weiter bestellt, ist das oft teilweise Abwanderung: Der Kunde verlagert einen Teil seines Bedarfs zu einem Wettbewerber, wie der Leitfaden Warum Kunden gehen beschreibt.
Das Denkmodell: die Wallet Allocation Rule
Die naheliegende Annahme lautet: Zufriedene Kunden kaufen mehr. Das stimmt, aber schwächer als erwartet. Keiningham, Perkins-Munn und Evans (2003) fanden bei Geschäftskunden zwar einen positiven Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Lieferanteil, aber einen nicht linearen: Der größte Effekt trat erst bei sehr hoher Zufriedenheit auf. Ein Kunde, der „ganz zufrieden“ ist, verteilt seinen Bedarf oft weiter auf mehrere Anbieter.
Warum das so ist, erklärt ein späterer Befund. Keiningham, Aksoy, Buoye und Cooil (2011) begleiteten über zwei Jahre mehr als 17.000 Verbraucher in neun Ländern und mehr als einem Dutzend Branchen. Sie fanden, dass nicht die absolute Zufriedenheit den Lieferanteil bestimmt, sondern der Rang: An welcher Stelle steht ein Anbieter unter allen Anbietern, die der Kunde nutzt? Daraus entwickelten sie eine einfache Formel, die Wallet Allocation Rule. Sie berechnet den zu erwartenden Lieferanteil aus dem Rang und der Zahl der genutzten Anbieter.
| Genutzte Anbieter | Rang 1 | Rang 2 | Rang 3 | Rang 4 |
|---|---|---|---|---|
| 2 | 67 % | 33 % | · | · |
| 3 | 50 % | 33 % | 17 % | · |
| 4 | 40 % | 30 % | 20 % | 10 % |
Quelle: Berechnet nach der Formel von Keiningham, Aksoy, Buoye und Cooil (2011)
Die Zusammenhänge waren nach Angaben der Autoren stark: Im Durchschnitt korrelierte der berechnete mit dem tatsächlichen Lieferanteil mit mehr als 0,9, und Veränderungen des Rangs gingen mit Veränderungen des Lieferanteils einher (0,8). Veränderungen der Zufriedenheit oder der Weiterempfehlungsbereitschaft hingen dagegen kaum mit Veränderungen des Lieferanteils zusammen (0,1). Die Autoren nennen ein Beispiel aus dem Einzelhandel: Walmart verbesserte 2008 mit einem Umbau seiner Läden die Zufriedenheit, und trotzdem sanken die Umsätze vergleichbarer Filialen, weil Kunden mehr woanders einkauften.
Die Daten stammen überwiegend von Verbrauchern, und die Formel ist eine Näherung, kein Naturgesetz. Für Geschäftskunden ist die Übertragung eine Einschätzung. Buoye, Komarova Loureiro, Kabadayi und Kollegen (2016) stützen sie aber mit Daten von 4.263 Kunden aus 11 Branchen: Absolute Zufriedenheitswerte erklärten den Lieferanteil kaum, Zufriedenheit im Vergleich zu den Wettbewerbern dagegen gut.
Zwei Sichtweisen: mehr je Kunde oder mehr Kunden?
Die erste Sichtweise sagt: Wachstum liegt im Bestand. Der Lieferanteil bei vielen Kunden ist niedriger, als Inhaber glauben, und jeder Prozentpunkt mehr kostet keine Akquise. Die Wallet Allocation Rule zeigt, wie groß der Unterschied zwischen erster und zweiter Wahl ist.
Die zweite Sichtweise stammt aus der Marketingforschung zum sogenannten Double-Jeopardy-Effekt. Danach haben große Marken nicht nur mehr Kunden, sondern auch etwas treuere, und kleine Marken leiden doppelt. Wachstum entsteht demnach vor allem über mehr Kunden, nicht über mehr Treue. Buoye und Kollegen (2016) fanden diesen Effekt auf Ebene der Marken: Die Verbreitung einer Marke sagte ihren durchschnittlichen Lieferanteil gut voraus. Für den einzelnen Kunden erklärte die Verbreitung aber fast nichts, dort zählte der relative Rang.
Ich halte beide Sichtweisen für richtig und für einen kleinen Betrieb für verbindbar. Über viele Kunden hinweg wächst ein Betrieb, wenn er mehr Kunden gewinnt. Beim einzelnen Kunden wächst er, wenn er in dessen Rangfolge aufsteigt. Für Betriebe mit wenigen, großen Kunden ist der zweite Weg meist der günstigere. Für Betriebe mit vielen kleinen Kunden lohnt der erste mehr. Beide Wege lassen sich auch gleichzeitig verfolgen, solange klar ist, welcher im laufenden Jahr Vorrang hat.
Hebel, die nicht nach Druck klingen
Druck entsteht, wenn ein Betrieb mehr verkaufen will, ohne zu wissen, was der Kunde braucht. Die folgenden Hebel beginnen deshalb mit einer Frage und enden mit einem Angebot, nicht umgekehrt.
Den Lieferanteil erfragen
Frage im Jahresgespräch offen: „Welchen Teil Ihres Bedarfs in diesem Bereich decken Sie heute bei uns?“ Die meisten Geschäftskunden antworten, wenn die Frage ernst gemeint ist und nicht als Verkaufseinstieg wirkt.
Den Grund für den Wettbewerber verstehen
Frage nach, warum der Rest woanders liegt: Preis, Termin, Spezialisierung, Gewohnheit, ein persönlicher Kontakt. Die Wallet Allocation Rule zeigt, warum das der wichtigste Schritt ist: Wer den Grund nicht kennt, kann im Rang nicht aufsteigen.
Den einen Grund beseitigen
Arbeite nicht an allem, sondern an dem Grund, der bei mehreren Kunden auftaucht. Liegt er in der Erreichbarkeit, hilft ein fester Ansprechpartner. Liegt er in einer fehlenden Leistung, prüfe sie mit dem Drei-Passungen-Test aus dem Leitfaden Cross-Selling für Dienstleister.
Die Häufigkeit über den Rhythmus erhöhen
Melde dich vor dem typischen Wiederkaufzeitpunkt, wie im Drei-Anlässe-Takt des Leitfadens Bestandskunden ausbauen beschrieben. Viele Aufträge gehen nicht verloren, weil der Kunde unzufrieden ist, sondern weil ein anderer zuerst angerufen hat.
Den Auftragswert über Stufen steuern
Biete Varianten an, aus denen der Kunde wählt, statt einer einzigen Lösung. Stufen machen höherwertige Varianten sichtbar, ohne sie aufzudrängen.
Rechenbeispiel mit frei gewählten Zahlen, aufbauend auf dem Kunden mit 10.000 Euro Jahresumsatz aus dem Leitfaden Kundenwert berechnen. Der letzte Schritt nimmt an, dass der Kunde seinen Bedarf vollständig auf zwei Anbieter verteilt und dich nach der Wallet Allocation Rule von einem Drittel auf zwei Drittel hebt.
Das Beispiel zeigt, warum der Rang so viel Gewicht hat. Häufigkeit und Auftragswert verbessern den Umsatz schrittweise. Der Aufstieg vom zweiten auf den ersten Rang kann ihn verdoppeln, weil sich die Aufteilung des gesamten Bedarfs verschiebt. Zugleich ist das der unsicherste Schritt, denn der Wettbewerber wird ebenfalls reagieren.
Wann mehr Umsatz je Kunde schadet
Mehr Umsatz je Kunde ist nicht in jedem Fall gut. Drei Grenzen gehören zu jeder Planung.
Gesund
- Der Deckungsbeitrag wächst mit dem Umsatz
- Der Kunde deckt mehr Bedarf, weil er die Leistung für besser hält
- Kein Kunde trägt mehr als ein Viertel des Umsatzes
- Die Preise bleiben nachvollziehbar und fair
Riskant
- Mehr Umsatz durch Rabatte, die die Marge aufzehren
- Der Kunde kauft mehr, weil der Vertrieb drängt
- Ein einzelner Kunde wächst über ein Viertel des Umsatzes
- Zusatzaufträge bringen vor allem Sonderwünsche und Nacharbeit
Erstens zählt der Deckungsbeitrag, nicht der Umsatz. Ein Auftragswert, der über Rabatte wächst, kann den Ertrag senken. Zweitens wächst mit dem Lieferanteil die Abhängigkeit. Trägt ein Kunde mehr als ein Viertel des Umsatzes, solltest du bewusst gegensteuern, wie die Einordnung Klumpenrisiko beschreibt. Drittens muss eine Preisanpassung, die den Auftragswert erhöht, begründet sein. Wie das gelingt, zeigt der Leitfaden Preise erhöhen, ohne Kunden zu verlieren.
Der nächste Schritt
- Berechne den Umsatz je Kunde für das letzte Jahr und das Vorjahr und vergleiche beide.
- Zerlege ihn in Häufigkeit und durchschnittlichen Auftragswert, damit du siehst, welcher Faktor sich bewegt hat.
- Wähle die 20 Kunden mit dem größten Umsatz und schätze für jeden den Lieferanteil.
- Plane für die fünf Kunden mit dem niedrigsten geschätzten Lieferanteil ein Gespräch, in dem du nach dem Grund für den Wettbewerber fragst.
- Prüfe, ob einer deiner Kunden über ein Viertel des Umsatzes liegt oder bald darüber liegen würde.
Die Kennzahl gehört danach in den monatlichen Blick auf die Zahlen, wie ihn der Leitfaden Vertriebskennzahlen für KMU beschreibt. Wie bei allen Kennzahlen zählt die Entwicklung mehr als der einzelne Wert.
Fazit: Wie du den Umsatz je Kunde ohne Druck steigerst
Zur Leitfrage: Den Umsatz je Kunde steigert ein Betrieb ohne Druck, wenn er bei der Frage beginnt, welchen Anteil seines Bedarfs der Kunde bei ihm deckt und warum der Rest woanders liegt. Die Wallet Allocation Rule zeigt, dass der Rang beim Kunden mehr zählt als die Zufriedenheit für sich genommen. Daraus folgen Hebel, die der Kunde als Hilfe erlebt: den Grund für den Wettbewerber beseitigen, sich vor dem nächsten Bedarf melden und Varianten anbieten, aus denen er selbst wählt.
Die Grenzen sind ebenso klar. Die stärksten Befunde stammen aus Verbrauchermärkten, die Formel ist eine Näherung, und mehr Umsatz je Kunde ist nur dann ein Erfolg, wenn der Deckungsbeitrag mitwächst und die Abhängigkeit von einzelnen Kunden begrenzt bleibt.
Häufige Fragen
Wie berechnet man den Umsatz je Kunde?
Teile den Jahresumsatz durch die Zahl der Kunden, die im Jahr mindestens einmal gekauft haben. Für eine genauere Analyse lässt sich der Wert in Häufigkeit, also Aufträge je Kunde, und durchschnittlichen Auftragswert zerlegen. Für den Kundenwert über die Laufzeit eignet sich ein Durchschnitt über drei Jahre.
Was ist der Share of Wallet?
Der Share of Wallet, auf Deutsch Lieferanteil, gibt an, welchen Teil seines gesamten Bedarfs in einer Leistungsart ein Kunde bei einem bestimmten Anbieter deckt. Er steht in keiner Buchhaltung und lässt sich meist nur im Gespräch mit dem Kunden schätzen.
Was ist die Wallet Allocation Rule?
Die Wallet Allocation Rule ist eine Formel von Keiningham, Aksoy, Buoye und Cooil (2011). Sie schätzt den Lieferanteil eines Anbieters aus seinem Rang unter den Anbietern, die ein Kunde nutzt, und der Zahl dieser Anbieter. Bei zwei Anbietern erhält die erste Wahl rund zwei Drittel, die zweite rund ein Drittel.
Steigern zufriedene Kunden automatisch den Umsatz?
Nicht automatisch. Studien zeigen einen positiven, aber schwachen Zusammenhang, der sich erst bei sehr hoher Zufriedenheit deutlich zeigt. Stärker zählt, ob ein Kunde den Anbieter im Vergleich zu Wettbewerbern bevorzugt. Ein zufriedener Kunde, der einen anderen Anbieter noch lieber mag, verteilt seinen Bedarf weiter.
Wie steigere ich den Umsatz je Kunde ohne Rabatte?
Erfrage den Lieferanteil und den Grund, warum der Kunde einen Teil woanders kauft, und beseitige diesen Grund. Erhöhe die Häufigkeit, indem du dich vor dem typischen Wiederkaufzeitpunkt meldest, und steigere den Auftragswert über Varianten, aus denen der Kunde wählt. Achte dabei auf den Deckungsbeitrag, nicht nur auf den Umsatz.
Quellen
- Keiningham, T. L.; Aksoy, L.; Buoye, A.; Cooil, B. (2011): Customer Loyalty Isn't Enough. Grow Your Share of Wallet. Harvard Business Review, 89(10), 29-31.
- Keiningham, T. L.; Perkins-Munn, T.; Evans, H. (2003): The Impact of Customer Satisfaction on Share-of-Wallet in a Business-to-Business Environment. Journal of Service Research, 6(1), 37-50.
- Buoye, A.; Komarova Loureiro, Y.; Kabadayi, S. u. a. (2016): Is share of wallet exclusively about making customers happy or having more customers? Exploring the relationship between satisfaction and double jeopardy. Journal of Service Management, 27, 434-459.
