Leugnen, rechtfertigen, ablenken: wie Unternehmen in Krisen kommunizieren

Warum Unternehmen in Krisen so oft dieselben Fehler machen

Ein Auftrag ist verspätet, ein Produkt fehlerhaft, ein Mitarbeiter hat einen Kunden falsch beraten. Der erste Reflex ist selten Offenheit. Man sucht nach Gründen, die außerhalb liegen, betont, was trotzdem gut lief, oder hofft, dass niemand nachfragt. Das ist menschlich, und große Unternehmen verhalten sich in öffentlichen Krisen nicht anders.

Der Beitrag fragt deshalb: Warum greifen Unternehmen in Krisen zu Leugnen, Rechtfertigen und Ablenken, und wirkt Offenheit tatsächlich besser? Dafür klären wir zuerst das Denkmodell des Impression Managements, betrachten dann eine Studie zu Prüfungsgesellschaften und mehrere Experimente mit zwei Lesarten und leiten am Ende ab, wie ein Inhaber im Ernstfall spricht.

Was ist Impression Management?

Impression Management bezeichnet alle Versuche, den Eindruck zu steuern, den andere von einem selbst haben. Der Soziologe Erving Goffman beschrieb das 1959 mit einem Bild aus dem Theater. Auf der Vorderbühne tritt man vor Publikum auf und spielt eine Rolle, auf der Hinterbühne bereitet man sich vor, spricht offen und legt die Rolle ab. Wer schon einmal erlebt hat, wie anders im Team über einen Kunden gesprochen wird als mit ihm, kennt den Unterschied.

Das ist zunächst nichts Verwerfliches. Jeder Betrieb zeigt sich im Angebot, auf der Website und im Gespräch von seiner besten Seite. Zum Problem wird es, wenn die Vorderbühne etwas anderes erzählt, als auf der Hinterbühne bekannt ist. In Krisen nimmt dieser Abstand typischerweise zu.

Wie Prüfungsgesellschaften vor einem Ausschuss auftraten

Dunne, Brennan und Kirwan (2021) haben Goffmans Modell auf einen Fall angewandt, in dem Fachleute unter öffentlichem Druck sprechen mussten. Sie werteten die Aussagen der vier großen Prüfungsgesellschaften vor dem irischen Untersuchungsausschuss zur Bankenkrise inhaltlich aus. Der Ausschuss war für die Prüfer eine Vorderbühne im wörtlichen Sinn: öffentlich, protokolliert, mit Fragen von Abgeordneten.

Die Autoren entwickelten aus der Literatur ein Raster für Impression Management und fanden vier Eindrücke, die die Prüfer wiederholt vermittelten:

1. Unsere Hände sind sauber: Wir tragen keine Schuld an dem Versagen.
2. Uns waren die Hände gebunden: Wir hatten keine Möglichkeit, das Versagen zu verhindern.
3. Unsere Arbeit war gut: Wir haben nach den geltenden Regeln geprüft.
4. Unsere Absichten sind gut: Wir handeln im Interesse der Öffentlichkeit.

Die Studie beschreibt Muster der Darstellung. Sie beurteilt nicht, ob die Aussagen im Einzelnen zutrafen. Lehrreich ist, wie vertraut die vier Botschaften klingen. Sie tauchen in fast jeder Krise auf, beim Konzern wie beim Handwerksbetrieb, der einem verärgerten Kunden erklärt, warum die Verzögerung nicht in seiner Hand lag.

Wer in der Krise vor allem erklärt, warum er nichts dafür kann, beantwortet eine Frage, die der Kunde gar nicht gestellt hat.

Was Experimente über Leugnen und Entschuldigen zeigen: zwei Lesarten

Ob Offenheit wirkt, lässt sich mit Experimenten prüfen, in denen Teilnehmer erfundene Krisenmeldungen bewerten. Die gängige Ordnung liefert die Situational Crisis Communication Theory von Coombs. Sie unterscheidet Krisen danach, wie viel Verantwortung die Öffentlichkeit dem Unternehmen zuschreibt: Opferkrisen wie Naturkatastrophen, Unfallkrisen wie technische Defekte und vermeidbare Krisen durch Fehlverhalten oder Nachlässigkeit.

Erste Lesart: Entschuldigen wirkt besser als Leugnen

Ndone (2025) legte 686 Teilnehmern in den USA, die über eine Online-Plattform gewonnen wurden, Meldungen über einen erfundenen Fabrikbetrieb vor, in dem Beschäftigte verletzt worden waren. Je nach Gruppe reagierte das Unternehmen mit Entschuldigung oder mit Leugnen. Wer die Entschuldigung las, bewertete den Ruf des Unternehmens besser, war eher zum Verzeihen und zum Kauf bereit und wollte seltener schlecht über das Unternehmen reden. Der Effekt lief über die Akzeptanz der Erklärung: Entscheidend war, ob die Antwort den Lesern angemessen und aufrichtig erschien.

Hegner, Schilling, Durmaz und Kollegen (2025) fanden in drei Experimenten mit insgesamt 1.718 bevölkerungsrepräsentativen Teilnehmern, dass die Tatsache, überhaupt Stellung zu nehmen, mehr Einfluss hatte als die gewählte Strategie. Das passt zu einem Befund, den der Beitrag Reputation in der Krise beschreibt: Wer schlechte Nachrichten selbst offenlegt, steht besser da, als wenn andere sie aufdecken (Tachkova und Fediuk 2025).

Zweite Lesart: Wer zu Unrecht beschuldigt wird, darf widersprechen

Fannes und Claeys (2022) untersuchten in zwei Experimenten Unternehmen, denen ein Fehlverhalten nur vorgeworfen wurde. Eine Entschuldigung führte dort dazu, dass Leser dem Unternehmen mehr Verantwortung zuschrieben als bei einem Dementi, was dem Ruf schadete. Eine Entschuldigung ist also auch ein Eingeständnis. Wer sich für etwas entschuldigt, das er nicht getan hat, macht sich schuldig, ohne es zu sein.

Beide Lesarten widersprechen sich nicht. Sie zeigen, dass die Wahl der Reaktion von den Tatsachen abhängen muss und nicht von der Frage, was am besten aussieht. Problematisch ist nicht das Dementi an sich, sondern das Dementi gegen besseres Wissen. Alle genannten Studien arbeiten mit erfundenen Fällen und Befragten ohne eigenen Schaden. Echte Kunden reagieren womöglich strenger.

Was ein dokumentierter Fall über Angriffe auf Kritiker lehrt

Wie das Muster des Angriffs im Großen aussieht, zeigt der Zusammenbruch des Zahlungsdienstleisters Wirecard. Ab 2015 berichtete die Financial Times über Ungereimtheiten in der Bilanz. Das Unternehmen wies die Berichte zurück. 2019 untersagte die Finanzaufsicht BaFin vorübergehend neue Leerverkäufe der Aktie und erstattete Strafanzeige gegen Journalisten. Im Juni 2020 räumte das Unternehmen ein, dass Treuhandguthaben von 1,9 Milliarden Euro mit überwiegender Wahrscheinlichkeit nicht existieren, und stellte Insolvenzantrag. Den Ablauf schildert der Beitrag Chronik eines Bilanzskandals.

Für die Beteiligten gilt die Unschuldsvermutung, die strafrechtliche Aufarbeitung ist nicht abgeschlossen. Unabhängig davon zeigt der Fall die Grenze des Impression Managements: Eine Darstellung auf der Vorderbühne hält nur so lange, wie die Tatsachen auf der Hinterbühne sie tragen. Je länger der Abstand wächst, desto größer wird der Schaden, wenn er sichtbar wird.

Was Abwehr einen kleinen Betrieb kosten kann

Im Mittelstand ist die Krise selten öffentlich. Sie spielt sich in Telefonaten, E-Mails und Bewertungen ab. Die Kosten der Abwehr sind deshalb schwer zu sehen, aber leicht zu rechnen. Ein Rechenbeispiel: 20 Kunden sind von einem Lieferfehler betroffen, jeder bringt 25.000 Euro Jahresumsatz.

Die Quoten sind gesetzt, nicht gemessen. Die Richtung entspricht aber den Experimenten: Eine Reaktion, die als aufrichtig gilt, hält mehr Kunden. Wie du Lieferverzug, Preisänderungen und eigene Fehler im Gespräch ansprichst, beschreibt der Leitfaden Schlechte Nachrichten überbringen. Für öffentliche Kritik im Netz gilt dasselbe, wie Online-Bewertungen zeigt.

Der Vorderbühnen-Test: drei Fragen vor jeder Krisenaussage

Aus Goffmans Modell und den Experimenten leite ich eine einfache Probe ab, die ich den Vorderbühnen-Test nenne. Jede Aussage nach außen, ob Anruf, E-Mail oder Antwort auf eine Bewertung, durchläuft drei Fragen.

1. Stimmt es, und wissen wir es?

   Trenne, was feststeht, was vermutet wird und was offen ist. Sage nur das Erste als Tatsache. Für das Offene nenne den Zeitpunkt, an dem du mehr weißt.

2. Würden wir es auch auf der Hinterbühne so sagen?

   Wenn im Team anders über den Vorfall gesprochen wird als in der Mitteilung, ist die Mitteilung nicht ehrlich. Der Abstand zwischen beiden ist das Risiko.

3. Beantwortet es die Frage des Betroffenen?

   Der Kunde will wissen, was passiert ist, was es für ihn bedeutet und was du tust. Erklärungen, warum du nichts dafür kannst, gehören allenfalls an das Ende.

Der Test ersetzt keine rechtliche Prüfung. Anerkennen, was schiefgelaufen ist, heißt nicht, vorschnell eine Haftung einzuräumen. Bei Personenschäden, Datenpannen oder Produktmängeln holst du dir früh fachkundigen Rat.

Was daraus allgemein folgt

Impression Management lässt sich nicht abschaffen, und es muss auch nicht. Jede Kommunikation wählt aus. Die Grenze verläuft dort, wo die Auswahl täuscht. Für einen Betrieb folgt daraus eine Haltung mehr als eine Technik: Die Vorderbühne sollte so nah an der Hinterbühne liegen, dass ein Kunde, der beide sieht, nicht überrascht wäre.

Das gilt auch nach innen. Wer im Team Fehler bestraft, bekommt auf der Hinterbühne dieselben Ausreden zu hören, die Kunden auf der Vorderbühne nicht glauben. Wie ein Betrieb aus Fehlern lernt, ohne Schuldige zu suchen, beschreibt Aus Fehlentscheidungen lernen. Welche Rolle der Inhaber dabei als Gesicht des Unternehmens spielt, ordnet Der Inhaber als Gesicht des Unternehmens ein.

Fazit: Offenheit wirkt, wenn sie den Tatsachen folgt

Zur Leitfrage: Unternehmen leugnen, rechtfertigen und lenken ab, weil sie den Eindruck schützen wollen, den andere von ihnen haben. Die Forschung zum Impression Management zeigt, dass diese Muster selbst bei Fachleuten unter öffentlicher Beobachtung wiederkehren. Experimente zeigen, dass bei selbst verschuldeten Krisen die aufrichtige Entschuldigung besser wirkt als das Leugnen und dass Schweigen am wenigsten hilft. Wer zu Unrecht beschuldigt wird, darf widersprechen, aber mit Belegen und ohne Angriff.

Offenheit ist damit keine Frage des Stils, sondern der Übereinstimmung zwischen dem, was man sagt, und dem, was man weiß.

• Die drei wahrscheinlichsten Krisen deines Betriebs notieren und für jede festlegen, wer spricht.
• Einen kurzen Mustertext für einen eigenen Fehler schreiben: was passiert ist, was es für den Kunden bedeutet, was du tust.
• Den Vorderbühnen-Test mit dem Team an einem vergangenen Vorfall durchspielen.
• Festlegen, dass auf Kritik immer zuerst die Sachfrage beantwortet wird.