Agil oder klassisch: Scrum, Kanban und Wasserfall im Mittelstand

Agil oder klassisch: Warum die Frage im Mittelstand oft falsch gestellt wird

Ein Maschinenbauer führt ein neues Warenwirtschaftssystem ein, ein Planungsbüro entwickelt ein digitales Angebot für Bestandskunden, ein Handwerksbetrieb baut eine zweite Niederlassung auf. In allen drei Fällen fällt früher oder später der Satz: „Sollten wir das nicht agil machen?“ Meist steht dahinter die Hoffnung, schneller fertig zu werden, und die Sorge, mit einem starren Plan an der Wirklichkeit vorbeizuarbeiten.

Dieser Beitrag beantwortet deshalb eine genauere Frage: Woran erkennt ein Inhaber, welche Projektmethode zu welchem Vorhaben passt? Dafür klären wir zuerst die drei Begriffe, stellen dann ein einfaches Denkmodell vor, prüfen, was Studien über die Wirkung agiler Methoden sagen, und leiten am Ende eine Entscheidungsregel für den eigenen Betrieb ab.

Die Methode folgt aus der Unsicherheit des Vorhabens, nicht aus der Mode des Jahres.

Was sind Wasserfall, Scrum und Kanban?

Ein Projekt ist ein einmaliges Vorhaben mit Ziel, Anfang und Ende. Davon zu unterscheiden ist laufende Arbeit, die sich ständig wiederholt, etwa die Bearbeitung von Anfragen. Diese Unterscheidung ist wichtig, weil eine der drei Methoden eigentlich gar keine Projektmethode ist.

• Wasserfall bezeichnet das klassische, planbasierte Vorgehen. Das Vorhaben wird zu Beginn vollständig geplant und dann in aufeinanderfolgenden Phasen umgesetzt: Anforderungen, Planung, Umsetzung, Prüfung, Abnahme. Eine Phase beginnt, wenn die vorige abgeschlossen ist. In der Fachsprache heißt das auch prädiktives Projektmanagement, weil es auf einer Vorhersage des Weges beruht.
• Scrum ist das bekannteste agile Rahmenwerk. Das Team arbeitet in kurzen, festen Abschnitten, den Sprints, die meist zwei Wochen dauern. Am Ende jedes Sprints steht ein prüfbares Zwischenergebnis, über das mit dem Auftraggeber gesprochen wird. Die offenen Anforderungen stehen in einer geordneten Liste, dem Backlog. Scrum kennt drei Rollen: den Product Owner, der die Reihenfolge festlegt, den Scrum Master, der auf das Verfahren achtet, und das Team.
• Kanban stammt aus der Produktionssteuerung bei Toyota. Alle Aufgaben stehen als Karten auf einem Board, die Spalten bilden den Weg der Arbeit ab, und eine Obergrenze für parallele Arbeit, das WIP-Limit, sorgt dafür, dass erst fertig gemacht wird, bevor Neues beginnt. Wie der Beitrag OKR, Kanban, Wochenplanung zeigt, passt Kanban vor allem zu laufender Arbeit mit vielen kleinen Vorgängen.

Daneben gibt es hybride Vorgehensweisen. Sie kombinieren einen groben Gesamtplan mit festen Meilensteinen und agile Abschnitte dort, wo Anforderungen unklar sind. Der Name klingt nach Kompromiss. Tatsächlich ist er in der Praxis der Normalfall, wie die Befunde weiter unten zeigen.

Das Denkmodell: zwei Fragen nach der Stacey-Matrix

Der Organisationsforscher Ralph Stacey hat ein Raster entwickelt, das Entscheidungen nach zwei Merkmalen ordnet: wie groß die Einigkeit über das Ziel ist und wie sicher man über den Weg dorthin sein kann. In der Projektpraxis hat sich daraus eine vereinfachte Fassung verbreitet, die Stacey-Matrix. Sie ist kein empirisch geprüftes Modell, sondern eine Denkhilfe, die zwei Unsicherheiten trennt.

Für einen Betrieb lassen sich die zwei Achsen als zwei Fragen stellen. Erstens: Wie klar ist das Ziel? Kann der Auftraggeber heute beschreiben, woran er das fertige Ergebnis erkennt? Zweitens: Wie bekannt ist der Weg? Hat der Betrieb Vergleichbares schon gemacht, und sind Technik und Ablauf erprobt? Aus den Antworten ergeben sich vier Lagen.

Die Tabelle zeigt, warum die Frage „agil oder klassisch“ zu kurz greift. Die Antwort hängt nicht vom Betrieb ab, sondern vom einzelnen Vorhaben. Kanban taucht in der Tabelle nicht auf, weil es keine Antwort auf ein einzelnes Projekt ist. Es steuert die laufende Arbeit daneben, etwa im Vertrieb, wie es der Beitrag Kanban im Vertrieb beschreibt.

Was zeigen Studien über agile Projekte?

Die größte frühe Untersuchung stammt von Serrador und Pinto (2015). Sie werteten eine internationale Befragung zu 1.002 Projekten aus verschiedenen Branchen aus und prüften, ob der Umfang agiler Arbeitsweise mit dem Projekterfolg zusammenhängt. Erfolg maßen sie auf zwei Ebenen: Effizienz, also Einhaltung von Zeit, Budget und Umfang, und die Zufriedenheit der Beteiligten gemessen an den Zielen der Organisation. Agile Arbeitsweise hing mit beiden positiv zusammen, am deutlichsten mit der Zufriedenheit der Beteiligten. Zwei Nebenbefunde sind für Inhaber wichtiger als der Hauptbefund. Die Mehrheit der Projekte arbeitete hybrid, also weder rein agil noch rein klassisch. Und die Qualität der Vision, also wie klar Ziel und Zweck formuliert waren, verstärkte den Effekt, wenn auch nur schwach signifikant.

Eine vorläufige Metaanalyse von Koch, Drazic und Schermuly (2023) fasst 41 Studien mit zusammen 73.825 Personen zusammen. Für Arbeitszufriedenheit und Bindung an das Unternehmen fanden die Autoren im Schnitt kleine positive Effekte agiler Projektarbeit, für Leistung und innovatives Verhalten mittlere bis große. Eine Literaturübersicht von Oliveira, Ferreira da Silva, Penha und weiteren Autoren (2024) über 138 Artikel zu Projektmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen kommt zu dem Ergebnis, dass dort klassische, agile und hybride Ansätze nebeneinander genutzt werden. Die meisten beschriebenen Grenzen betrafen die Besonderheiten kleiner Betriebe oder klassische, planbasierte Rahmenwerke.

Was eine Studie aus dem deutschen Maschinenbau ergänzt

Für den Mittelstand besonders aufschlussreich ist eine Befragung von Albert (2025). Er befragte über 600 Beschäftigte aus den Entwicklungs- und Konstruktionsabteilungen von neun deutschen Maschinenbauunternehmen. Scrum war dort mit großem Abstand die am häufigsten genannte Methode. Albert wollte wissen, unter welchen Bedingungen agiles Arbeiten den Arbeitsalltag tatsächlich erleichtert. Bessere Kommunikation, Konzentration auf die Kernaufgaben, das Fehlen widersprüchlicher Anforderungen, mehr Selbstorganisation im Team, gelebte Sprintpraxis, Erfahrung mit agilen Methoden und Anerkennung der Arbeit hingen jeweils damit zusammen.

Zwei Beobachtungen aus der Studie sind für Inhaber besonders nützlich. Erstens erwarteten verschiedene Gruppen Verschiedenes: Die Geschäftsleitung sah in Agilität oft ein Mittel für kürzere Lieferzeiten und geringere Kosten, die Ingenieure eher ruhige, ungestörte Arbeitsphasen und weniger Bürokratie. Zweitens verweist Albert auf eine Form agiler Arbeit, die Ziegler und Kollegen „restrained empowerment“ nennen, sinngemäß eine gebremste Ermächtigung. Teams sollen sich selbst organisieren, bekommen aber laufend neue Arbeitspakete oder geänderte Prioritäten von oben. Das Ergebnis ist Resignation statt Tempo.

Zwei Lesarten: agile Überlegenheit oder passende Werkzeuge?

Aus den Befunden lassen sich zwei Schlüsse ziehen. Die erste Lesart sagt: Agile Methoden sind dem klassischen Vorgehen überlegen, also sollte ein Betrieb möglichst viel agil arbeiten. Dafür sprechen die positiven Zusammenhänge bei Serrador und Pinto und die mittleren bis großen Effekte auf Leistung bei Koch und Kollegen.

Die zweite Lesart sagt: Agile Methoden wirken dort, wo Unsicherheit herrscht und das Team den nötigen Spielraum hat. Dafür spricht, dass die Mehrheit der Projekte hybrid arbeitete, dass die Klarheit der Vision den Effekt verstärkte und dass Albert die Wirkung an Bedingungen knüpft, die nicht jeder Betrieb herstellen kann oder will.

Ich halte die zweite Lesart für die belastbarere. Die Studien messen den Umfang agiler Arbeitsweise in Projekten, die ihre Methode ohnehin selbst gewählt haben. Dass ein Bauprojekt mit festem Leistungsverzeichnis durch Sprints besser würde, lässt sich aus ihnen nicht ableiten. Daraus folgt eine nüchterne Regel: Agil arbeiten lohnt, wo das Ziel erst unterwegs klar wird. Wo Ziel und Weg feststehen, ist ein guter Plan schneller als jede Iteration.

Wie du die Methode für ein Projekt in fünf Schritten wählst

1. Projekt von laufender Arbeit trennen

   Prüfe, ob das Vorhaben ein Ende hat. Ohne Ende ist es laufende Arbeit und gehört auf ein Kanban-Board, nicht in einen Projektplan.

2. Die Zielfrage stellen

   Bitte den Auftraggeber, in einem Satz zu beschreiben, woran er das fertige Ergebnis erkennt. Gelingt das nicht, ist das Ziel unklar.

3. Die Wegfrage stellen

   Frage das Team, ob es Vergleichbares schon gemacht hat. Neue Technik, neue Lieferanten oder ein neuer Markt bedeuten einen unbekannten Weg.

4. Lage zuordnen und Vorgehen wählen

   Ordne das Projekt einer der vier Lagen der Stacey-Matrix zu. Bei gemischten Antworten plane hybrid: fester Rahmen mit Meilensteinen, agile Abschnitte für die unklaren Teile.

5. Nach dem ersten Abschnitt prüfen

   Nach vier bis sechs Wochen fragst du, ob die Einschätzung noch stimmt. Ein Projekt kann von komplex zu kompliziert wandern, sobald das Ziel klar ist.

Der Vorteil agiler Abschnitte zeigt sich vor allem darin, wann der Auftraggeber zum ersten Mal etwas Nutzbares sieht. Das folgende Rechenbeispiel vergleicht ein Projekt von 16 Wochen in drei Vorgehensweisen.

Für die Planung der Meilensteine und Verantwortlichen beschreibt der Beitrag Projekte planen in kleinen Teams das Vorgehen. Wie du Budget, Zeit und Umfang unterwegs im Blick behältst, egal welche Methode du wählst, steht im Beitrag Projektcontrolling für kleine Betriebe.

Welche Fehler bei der Einführung agiler Methoden typisch sind

• Das Projekt hat ein unklares Ziel oder einen unbekannten Weg. Sonst reicht ein guter Plan.
• Eine Person entscheidet über die Reihenfolge der Anforderungen und ist dafür erreichbar.
• Der laufende Abschnitt wird nicht durch neue Aufträge von außen unterbrochen.
• Der Auftraggeber nimmt sich Zeit, die Zwischenergebnisse anzusehen und zu bewerten.
• Das Team weiß, wofür es die Methode nutzt: für frühe Korrektur, nicht für mehr Tempo um jeden Preis.

Der letzte Punkt verdient Aufmerksamkeit. Albert beschreibt, dass Geschäftsleitung und Beschäftigte mit demselben Wort Verschiedenes meinen. Wer Agilität einführt, um Druck zu erhöhen, und dem Team gleichzeitig Selbstorganisation verspricht, erzeugt einen Widerspruch, den das Team schnell bemerkt. Am Ende jedes Projekts lohnt deshalb eine kurze Auswertung, wie sie der Beitrag Projektabschluss und Lessons Learned beschreibt. Dort zeigt sich, ob die Methode geholfen hat oder nur neue Termine erzeugt hat.

Fazit: Welche Projektmethode passt zum Mittelstand?

Zu klären war, woran ein Inhaber erkennt, welche Methode zu welchem Vorhaben passt. Die Antwort lautet: an zwei Fragen. Ist das Ziel klar und der Weg bekannt, ist das klassische Vorgehen mit einem sauberen Plan schneller und günstiger. Ist das Ziel unklar oder der Weg neu, helfen kurze Abschnitte mit prüfbaren Zwischenergebnissen, wie Scrum sie vorsieht. Für die meisten Vorhaben im Mittelstand liegt die Antwort dazwischen, und dann ist ein hybrides Vorgehen keine Verlegenheitslösung, sondern das, was die Mehrheit der untersuchten Projekte ohnehin tut. Kanban gehört daneben, für die laufende Arbeit, die kein Ende hat. Agile Methoden wirken also, aber nur mit klarem Zweck und echtem Spielraum für das Team.

Erste Schritte für diese Woche

1. Schreibe die drei größten Vorhaben auf, die in deinem Betrieb gerade laufen oder geplant sind.
2. Stelle zu jedem die beiden Fragen: Wie klar ist das Ziel? Wie bekannt ist der Weg?
3. Ordne jedes Vorhaben einer der vier Lagen zu und vergleiche mit dem Vorgehen, das Ihr tatsächlich nutzt.
4. Wähle das Vorhaben mit dem unklarsten Ziel und plane dafür einen ersten Abschnitt von zwei Wochen mit einem prüfbaren Zwischenergebnis.
5. Lege fest, wer über die Reihenfolge entscheidet, und schütze den Abschnitt vor neuen Aufträgen.

Nach zwei Wochen siehst du, ob das Zwischenergebnis das Ziel klarer gemacht hat. Wenn ja, hat sich der Abschnitt gelohnt. Wenn das Ziel schon vorher klar war, war ein Plan die bessere Wahl.