Wachsen ohne neue Leute: wo Produktivität vor Einstellung kommt

Warum die erste Antwort auf Wachstum oft die teuerste ist

Wenn ein Betrieb mehr Aufträge hat, als er bewältigen kann, scheint die Lösung klar: eine weitere Person einstellen. Die Rechnung dahinter ist einfach. Wer zehn Prozent mehr Arbeit hat, braucht zehn Prozent mehr Leute. Sie übersieht aber zweierlei. Erstens ist die neue Person nicht ab dem ersten Tag voll einsetzbar. Zweitens verbraucht ihre Einarbeitung genau die Ressource, die am knappsten ist: die Zeit der erfahrenen Mitarbeiter und des Inhabers.

Dieser Essay fragt: Wann sollte ein kleiner Betrieb zuerst produktiver werden, bevor er Personal einstellt, und wann ist die Einstellung der richtige Schritt? Dafür ordne ich zuerst die Lage am Arbeitsmarkt ein, stelle dann mit Edith Penroses Theorie des Unternehmenswachstums ein Denkmodell vor, wäge zwei Sichtweisen ab und leite am Ende eine Reihenfolge ab, die sich im Alltag anwenden lässt.

Eine neue Stelle ist zuerst eine Aufgabe für die, die schon da sind.

Die Lage: knappe Leute, langsame Produktivität

Der Arbeitsmarkt macht den Weg über Einstellungen schwerer. Das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) hat im September 2026 eine Fortschreibung bis 2029 veröffentlicht. Danach könnten 2029 bundesweit 723.000 Fachkräfte fehlen, 47 Prozent mehr als 2024. Die größte Einzellücke liegt im Verkauf. Wie sich das auf den Vertrieb auswirkt, beschreibt die Einordnung Fachkräftemangel im Vertrieb ausführlich.

Zugleich zeigen Studien, dass Produktivitätsgewinne möglich, aber nicht automatisch sind. In einer großen Feldstudie lösten Beschäftigte im Kundenservice mit einem KI-Assistenten im Schnitt 15 Prozent mehr Anfragen je Stunde, wie die Einordnung KI und Arbeitsplätze im Mittelstand beschreibt. Eine Auswertung von KfW und ZEW fand dagegen, dass ein um 10 Prozent höherer digitaler Kapitalstock im Durchschnitt nur mit einer um 0,159 Prozent höheren Produktivität einherging, bei den am stärksten digitalisierten Unternehmen mit 0,808 Prozent. Die Lehre aus beiden Zahlen: Werkzeuge helfen, aber vor allem dort, wo Abläufe schon geordnet sind.

Das Denkmodell: der Penrose-Effekt

Die Ökonomin Edith Penrose hat 1959 eine Theorie des Unternehmenswachstums vorgelegt, die bis heute in der Strategieforschung zitiert wird. Sie versteht ein Unternehmen als Bündel von Ressourcen, die produktiv eingesetzt werden. Wachstum entsteht nicht von selbst, sondern wird von Menschen geplant und umgesetzt, die das Unternehmen kennen. Penrose nennt ihre Leistung managerial services, sinngemäß die Führungs- und Organisationsleistung erfahrener Leute im Unternehmen.

Diese Leistung ist der Engpass. Sie lässt sich nicht beliebig schnell vermehren, denn erfahrene Leute müssen im Unternehmen wachsen und können nicht einfach von außen eingekauft werden. Penrose formuliert die Folge so: Wenn ein Unternehmen seine Organisation schneller ausweitet, als die Menschen darin Erfahrung miteinander und mit dem Unternehmen sammeln können, leidet seine Effizienz. Diese Grenze ist als Penrose-Effekt bekannt (Bort, Wiklund und Yu 2025). Tan und Mahoney (2005) sprechen von Anpassungskosten: Neue Mitarbeiter und neue Führungskräfte stören zunächst den laufenden Betrieb, und deshalb gibt es eine Grenze dafür, wie schnell ein Unternehmen seine Ressourcen ausweiten kann.

Für einen kleinen Betrieb ist das kein abstraktes Problem. Seine Führungs- und Organisationsleistung steckt oft in zwei oder drei Personen: dem Inhaber, einem Meister, einer erfahrenen Kraft im Büro. Jede Einstellung bindet einen Teil ihrer Zeit, für Einarbeitung, Rückfragen und Fehlerkorrektur. Wer schnell mehrere Leute einstellt, kann so die Kapazität senken, die er erhöhen wollte. Eine Analogie aus dem Alltag passt: Ein Koch, der in der vollen Küche einen neuen Helfer einweist, kocht in dieser Stunde weniger, nicht mehr.

Zwei Sichtweisen: erst produktiver werden oder erst einstellen?

Die erste Sichtweise sagt: Produktivität geht vor. Bevor ein Betrieb einstellt, soll er die Arbeit abbauen, die keinen Wert schafft. Dafür spricht der Penrose-Effekt, dafür spricht der Arbeitsmarkt, und dafür spricht eine Beobachtung aus dem Beitrag Lean im Büro: Im Büro wartet ein Vorgang meist länger, als an ihm gearbeitet wird. Wer Wartezeiten, Nacharbeit und doppelte Erfassung beseitigt, gewinnt Kapazität ohne Einarbeitung. Das passt auch zur Kapazitätstreppe aus der Einordnung zum Fachkräftemangel, die erst halten, entlasten und entwickeln vorsieht und erst als vierte Stufe den Arbeitsmarkt.

Die zweite Sichtweise sagt: Wachstum braucht Menschen, und wer zu lange wartet, überlastet die, die er hat. Dafür spricht die Erfahrung, dass Produktivitätsprogramme leicht zur Arbeitsverdichtung werden. Der Beitrag zum Lean im Büro hält fest, dass Lean diese Gefahr birgt und gewonnene Zeit nicht einfach mit neuer Arbeit gefüllt werden sollte. Dafür spricht auch ein neuerer Befund, der den Penrose-Effekt relativiert. Bort, Wiklund und Yu (2025) verbanden Bewertungen von Beschäftigten auf einer Arbeitgeberplattform mit Wachstumsdaten von Start-ups. Moderates Wachstum ging mit höherer Zufriedenheit einher. Nur bei sehr schnellem Personalwachstum sank sie, weil Zusammenhalt und Vertrauen litten. Die Autoren schließen, dass der Penrose-Effekt heute womöglich weniger bindend ist als ursprünglich angenommen und vor allem die Unternehmen mit dem extremsten Wachstum trifft.

Ich halte beide Sichtweisen für berechtigt, aber für verschiedene Lagen. Die Frage ist nicht, ob ein Betrieb einstellen soll, sondern in welcher Reihenfolge er vorgeht. Wer Arbeit einstellt, die er vorher hätte abschaffen können, bezahlt sie dauerhaft. Wer dagegen einen echten Engpass aus Arbeit mit Wert hat und ihn mit Effizienzprogrammen wegdrücken will, verdichtet die Arbeit seiner besten Leute. Der Befund von Bort und Kollegen stammt aus Start-ups mit oft extremem Wachstum, nicht aus einem Handwerksbetrieb mit zwölf Beschäftigten. Er spricht aber dafür, Penroses Grenze nicht als Verbot zu lesen, sondern als Tempovorgabe: lieber eine Einstellung nach der anderen als drei auf einmal.

Die Reihenfolge: wo Produktivität vor Einstellung kommt

Aus dem Denkmodell und den beiden Sichtweisen leite ich eine Reihenfolge in fünf Schritten ab. Sie beginnt mit dem, was ohne neue Leute geht, und endet mit einer Einstellung, die vorbereitet ist.

1. Den Engpass finden

   Prüfe, wo die Arbeit tatsächlich staut: bei einer Person, einer Maschine, einer Freigabe. Die Engpasstheorie nach Goldratt zeigt, dass Verbesserungen nur am Engpass den Durchsatz erhöhen. Wie man ihn findet, beschreibt die Einordnung Engpasstheorie nach Goldratt.

2. Arbeit ohne Wert abbauen

   Streiche am Engpass, was dem Kunden nichts bringt: doppelte Erfassung, Suchen, Nacharbeit, Rückfragen wegen unklarer Aufträge. Das gewinnt Zeit, ohne dass jemand schneller arbeiten muss.

3. Standardisieren

   Mache Sonderwünsche zu Paketen und Abläufe zu Vorlagen. Der Beitrag Skalieren oder nur wachsen? fragt dafür: Was kostet der zehnte Kunde im Vergleich zum ersten?

4. Routine an Werkzeuge geben

   Erst wenn der Ablauf steht, lohnt die Automatisierung. Welche Routinen im Vertrieb zuerst abgegeben werden können, zeigt der Leitfaden Vertrieb automatisieren.

5. Dann einstellen, aber vorbereitet

   Bleibt der Engpass, wird eingestellt, und zwar mit Einarbeitungsplan, Pate und begrenztem Tempo. Wie die ersten 90 Tage gestaltet werden, beschreibt der Leitfaden Neue Mitarbeiter einarbeiten.

Was daraus über den Einzelfall hinaus folgt

Der Gedanke reicht über die einzelne Einstellung hinaus. In vielen kleinen Betrieben ist Wachstum bisher vor allem Mengenwachstum gewesen: mehr Aufträge, mehr Leute, mehr Fahrzeuge. Wenn Fachkräfte dauerhaft knapp bleiben, verschiebt sich der Wettbewerb. Es gewinnt nicht der Betrieb mit den meisten Bewerbungen, sondern der, der mit seinen Leuten am meisten Wert schafft und sie deshalb halten kann. Produktivität wird damit zur Frage der Arbeitgeberattraktivität.

Zugleich hat der Ansatz Grenzen, die ich offen benennen will. Die Theorie von Penrose beschreibt Unternehmen allgemein und nicht speziell Kleinbetriebe. Die Studie von Bort und Kollegen beruht auf Start-ups und auf Bewertungen, die Beschäftigte freiwillig im Netz abgeben. Die Zahlen zu KI und digitalem Kapital stammen aus anderen Zusammenhängen und zeigen Durchschnitte. Für den einzelnen Betrieb ersetzen sie nicht den Blick auf die eigenen Abläufe.

Fazit: Wann Produktivität vor Einstellung kommt

Zur Leitfrage: Ein kleiner Betrieb sollte zuerst produktiver werden, wenn seine Kapazität in Arbeit ohne Wert verloren geht, wenn Abläufe nicht standardisiert sind oder wenn mehrere Einstellungen auf einmal die wenigen erfahrenen Leute überfordern würden. Der Penrose-Effekt erklärt, warum: Jede Einstellung kostet zuerst die Zeit derer, die das Unternehmen kennen. Einstellen ist der richtige Schritt, wenn der Engpass eine Person mit fachlich notwendiger Arbeit ist und die Effizienz dort ausgeschöpft ist, und dann mit Plan und begrenztem Tempo.

Die Befunde von Bort und Kollegen (2025) mahnen, den Penrose-Effekt nicht zu überschätzen: Moderates Wachstum an Personal belastet kaum, problematisch wird erst das sehr schnelle. Für einen kleinen Betrieb heißt das: Produktivität zuerst, Einstellung danach, eine nach der anderen. Die nüchterne Feststellung lautet: Wer Leute einstellt, um ein Chaos zu bewältigen, stellt das Chaos gleich mit ein.