Vom Lieferanten zum Partner: wann Kunden einen Betrieb so sehen

Warum „Partner“ mehr ist als ein freundliches Wort

In Angeboten und auf Websites ist der Begriff allgegenwärtig: „Ihr Partner für …“. Aus Sicht des Kunden ist er meist bedeutungslos. Ein Einkäufer weiß sehr genau, welche seiner Lieferanten er austauschen könnte und welche nicht. Diese Unterscheidung hat Folgen: Mit austauschbaren Lieferanten verhandelt er über den Preis, mit wenigen anderen plant er gemeinsam, teilt Informationen und sucht Lösungen, wenn es schwierig wird.

Für einen kleinen Betrieb ist die zweite Rolle verlockend. Sie bringt stabilere Umsätze, weniger Preisdruck und frühere Einbindung in Vorhaben des Kunden. Genauer gefragt: Wann sehen Kunden einen Betrieb als festen Partner statt als austauschbaren Lieferanten? Dafür stellen wir zuerst mit der Kraljic-Matrix ein Denkmodell aus Sicht des Einkaufs vor, ordnen dann ein, was die Forschung über Hauptlieferanten weiß, wägen zwei Sichtweisen ab und kommen am Ende zu dem, was ein Betrieb selbst beeinflussen kann.

Partner wird man nicht durch das Wort im Angebot, sondern durch den Platz in der Einkaufsplanung des Kunden.

Das Denkmodell: die Kraljic-Matrix aus Sicht des Kunden

Peter Kraljic hat 1983 im Harvard Business Review vorgeschlagen, dass Einkaufsabteilungen ihre Beschaffung nicht einheitlich behandeln, sondern nach zwei Fragen sortieren. Erstens: Wie stark beeinflusst dieser Einkauf das Ergebnis des Unternehmens, etwa über Kosten, Qualität oder Wachstum? Zweitens: Wie groß ist das Versorgungsrisiko, also die Gefahr, dass die Lieferung ausfällt oder nur schwer ersetzt werden kann? Daraus entstehen vier Felder mit unterschiedlichen Einkaufsstrategien.

Das Modell ist über 40 Jahre alt und trotzdem in den Einkaufsabteilungen weit verbreitet. Fontes, Delke, Schiele und Kollegen (2025) haben die Abläufe von 17 führenden Unternehmen verglichen und fanden die Kraljic-Matrix weiterhin als vorherrschendes Werkzeug, wenn auch mit unterschiedlich definierten Achsen. Wer an solche Unternehmen liefert, wird also mit hoher Wahrscheinlichkeit in eines dieser vier Felder einsortiert.

Für die Leitfrage ist das eine wichtige Einsicht. Die Partnerrolle ist im Modell kein Lohn für gute Arbeit, sondern die Folge einer Einkaufssituation. Ein Betrieb, der eine Leistung anbietet, die der Kunde für wenig wichtig hält und leicht ersetzen kann, landet im unkritischen Feld, auch wenn er hervorragend arbeitet. Ein Betrieb wird zum Partner, wenn seine Leistung für das Ergebnis des Kunden zählt und nicht beliebig zu ersetzen ist.

Was einen Hauptlieferanten ausmacht: die Befunde

Viele Unternehmen haben ihre Lieferantenzahl in den vergangenen Jahrzehnten deutlich verringert. Ulaga und Eggert (2006) nennen als Beispiel ein Programm von Sony aus dem Jahr 2003, das die Zahl der Lieferanten für Bauteile und Rohstoffe von 4.700 auf 1.000 senken sollte. Für Anbieter heißt das: Sie werden entweder Hauptlieferant oder rutschen in die Rolle des Ersatzlieferanten, der nur noch einen kleinen Teil des Geschäfts bekommt.

Ulaga und Eggert haben untersucht, womit sich Lieferanten in dieser Lage unterscheiden können. Sie führten zunächst ausführliche Interviews mit Einkaufsleitern aus Industrieunternehmen im Mittleren Westen der USA und befragten dann landesweit 400 leitende Einkäufer. Ihr Denkrahmen ist eine Matrix aus zwei mal drei Feldern: Nutzen und Kosten auf drei Ebenen, nämlich beim Kernangebot, im Beschaffungsprozess und in den Abläufen des Kunden.

Das Ergebnis widerspricht der verbreiteten Annahme, dass vor allem der Preis zählt. Die Nutzenseite unterschied Hauptlieferanten deutlich stärker als die Kostenseite. Am stärksten wirkten Service und persönlicher Kontakt, danach das Fachwissen des Lieferanten und seine Fähigkeit, die Abläufe des Kunden zu beschleunigen. Produktqualität, Liefertreue und Kosten hatten mittlere Bedeutung, der Preis die geringste. Die Autoren erklären das mit ihrer Stichprobe: Befragt wurde nach Lieferanten, die bereits auf der engeren Wahl standen. Kosten sind die Eintrittskarte, Nutzen entscheidet über den ersten Platz.

Die Studie betrifft Industrieunternehmen in den USA und Lieferanten routinemäßig gekaufter Produkte. Für einen kleinen Dienstleister ist die Übertragung eine Einschätzung. Sie liegt aber nahe: Wer nicht über den Preis gewinnen kann, gewinnt über die Arbeit im Beschaffungsprozess und in den Abläufen des Kunden.

Zwei Sichtweisen: Partnerschaft als Ziel oder als Risiko?

Für die Partnerschaft spricht ihre Stabilität. Morgan und Hunt (1994) haben gezeigt, dass Bindung und Vertrauen erfolgreiche Geschäftsbeziehungen tragen, wie der Leitfaden Vertriebspartnerschaften aufsetzen beschreibt. Ein Kunde, der einen Betrieb als Partner sieht, bindet ihn früh in Vorhaben ein, teilt Planungen und sucht bei Problemen eine gemeinsame Lösung statt eines neuen Anbieters. Das senkt den Aufwand für Vertrieb und Verhandlung und schafft Planbarkeit.

Gegen eine unbedachte Partnerschaft spricht die gegenseitige Abhängigkeit. Wer sich auf einen Kunden einstellt, eigene Abläufe anpasst und Kapazität reserviert, wird schwerer ersetzbar, aber auch selbst abhängiger. Der Begriff „Partner“ wird zudem manchmal benutzt, um Forderungen weicher klingen zu lassen: längere Zahlungsziele, Preisnachlässe für „die gemeinsame Zukunft“, Leistungen ohne Vergütung. Die Einordnung Klumpenrisiko beschreibt, wie hohe Abhängigkeit die Verhandlungsmacht zum Kunden verschiebt.

Ich halte Partnerschaft für ein gutes Ziel mit wenigen, sorgfältig ausgewählten Kunden, nicht mit allen. Ein Betrieb sollte bewusst entscheiden, bei welchen Kunden er in die Partnerrolle investiert, und dort ehrlich prüfen, ob der Kunde ebenfalls investiert. Eine Partnerschaft, in die nur eine Seite einzahlt, ist ein Lieferverhältnis mit höheren Kosten.

Wie ein Betrieb seine Rolle beeinflussen kann

Die Kraljic-Matrix legt nahe, dass die Rolle vor allem von der Einkaufssituation abhängt. Ganz ausgeliefert ist ein Betrieb ihr trotzdem nicht. Er kann beeinflussen, wie wichtig seine Leistung für das Ergebnis des Kunden ist und wie schwer sie zu ersetzen ist. Fünf Hebel ergeben sich aus den Befunden.

1. Den Nutzen beim Kunden sichtbar machen

   Zeige in Zahlen, was deine Leistung im Betrieb des Kunden bewirkt: weniger Ausfallzeit, weniger Ausschuss, schnellere Abläufe. Wie man das rechnet, beschreibt der Leitfaden Den Kundennutzen in Euro ausdrücken.

2. Im Beschaffungsprozess entlasten

   Service und persönlicher Kontakt waren in der Studie die stärksten Unterscheidungsmerkmale. Ein fester Ansprechpartner, schnelle Antworten, vollständige Unterlagen und vorausschauende Hinweise senken den Aufwand des Einkaufs.

3. Fachwissen einbringen

   Biete an, bei Vorhaben des Kunden früh mitzudenken, etwa bei der Planung einer neuen Anlage oder eines neuen Ablaufs. Wer früh eingebunden ist, prägt die Anforderungen mit.

4. In wenige Kunden gezielt investieren

   Wähle die zwei bis fünf Kunden aus, bei denen deine Leistung tatsächlich hohen Ergebniseinfluss hat, und betreue sie mit eigenem Plan, wie im Leitfaden Key-Account-Management im Mittelstand beschrieben.

5. Gegenseitigkeit prüfen

   Prüfe einmal im Jahr, ob der Kunde ebenfalls investiert: Planungsdaten, faire Preisanpassungen, Zahlungstreue, Anerkennung von Zusatzleistungen. Fehlt das dauerhaft, passe deinen Aufwand an.

Der erste Hebel verdient besondere Aufmerksamkeit. Viele kleine Betriebe liefern Nutzen, den der Kunde nicht sieht, weil er in seinen Abläufen entsteht und nicht auf der Rechnung steht. Wer diesen Nutzen benennt, verschiebt sich in der Wahrnehmung des Einkaufs vom unkritischen oder Hebelfeld in Richtung des strategischen Felds. Warum das Drumherum dabei oft mehr zählt als das Produkt, beschreibt der Essay Service als Unterscheidungsmerkmal.

Grenzen und Übertragung

Drei Einschränkungen gehören zu dieser Einordnung. Erstens beschreibt die Kraljic-Matrix, wie Einkaufsabteilungen größerer Unternehmen denken. Kleine Kunden ohne eigene Einkaufsabteilung entscheiden oft persönlicher und weniger systematisch, die Grundlogik von Wichtigkeit und Ersetzbarkeit gilt aber auch dort. Zweitens stammen die Befunde von Ulaga und Eggert aus der Industrie in den USA und beruhen auf Einschätzungen von Einkäufern. Drittens messen beide Ansätze, wie Kunden Lieferanten sehen, nicht, ob sich eine Partnerschaft für den Lieferanten rechnet. Diese Rechnung muss jeder Betrieb selbst machen.

• Für die wichtigsten Kunden ist eingeschätzt, in welchem Feld der Kraljic-Matrix der Betrieb steht.
• Der Nutzen der eigenen Leistung im Betrieb des Kunden ist in Zahlen beschrieben.
• Jeder wichtige Kunde hat einen festen Ansprechpartner mit kurzer Antwortzeit.
• Es ist bewusst entschieden, bei welchen Kunden der Betrieb in eine Partnerschaft investiert.
• Einmal im Jahr wird geprüft, ob der Kunde ebenfalls in die Beziehung investiert.
• Kein einzelner Kunde trägt mehr als ein Viertel des Umsatzes.

Fazit: Wann Kunden einen Betrieb als Partner sehen

Zur Leitfrage: Kunden sehen einen Betrieb als festen Partner, wenn seine Leistung für ihr Ergebnis wichtig und schwer zu ersetzen ist, und wenn er über Preis und Qualität hinaus Wert schafft, vor allem durch Service, persönlichen Kontakt und Fachwissen, das die Abläufe des Kunden verbessert. Kosten bringen einen Anbieter auf die engere Wahl, der Nutzen macht ihn zum Hauptlieferanten.

Die Partnerrolle ist damit kein Etikett, das man sich selbst verleiht, und kein Ziel für jede Kundenbeziehung. Sie lohnt sich bei wenigen Kunden, bei denen beide Seiten investieren. Wo nur der Lieferant investiert, ist es ehrlicher und günstiger, ein guter Lieferant zu bleiben.