Mit Wettbewerbern zusammenarbeiten: wann Kooperation sinnvoll und erlaubt ist

Warum die Zusammenarbeit mit Wettbewerbern naheliegt

Ein öffentlicher Auftraggeber schreibt die Wartung aller Schulgebäude eines Landkreises aus. Ein kleiner Betrieb könnte die Hälfte übernehmen, aber nicht alles. Ein Wettbewerber aus dem Nachbarort hat das gleiche Problem. Zusammen würden sie die Anforderungen erfüllen. Ähnliche Lagen entstehen beim Einkauf, wenn zwei Betriebe gemeinsam bessere Konditionen bekämen, oder bei einer teuren Prüfeinrichtung, die sich nur einer allein nicht leisten kann.

Die Frage, um die es hier geht: Wann ist die Zusammenarbeit mit einem Wettbewerber für einen kleinen Betrieb sinnvoll, wann ist sie erlaubt, und wie schützt er dabei sein Wissen? Dafür klären wir zuerst die Begriffe, stellen das Trennungsprinzip als Denkmodell vor, skizzieren den rechtlichen Rahmen, werten aus, was die Forschung zeigt, und kommen am Ende zu einer Prüfung vor jeder Kooperation.

Mit einem Wettbewerber darf man vieles gemeinsam tun. Nur über den Preis, die Kunden und das Angebot spricht man nicht.

Begriffe: Koopetition, horizontale Vereinbarung, Bietergemeinschaft

• Koopetition: Eine Beziehung, in der Unternehmen gleichzeitig zusammenarbeiten und miteinander konkurrieren. Der Begriff verbindet die englischen Wörter für Kooperation und Wettbewerb.
• Horizontale Vereinbarung: Eine Vereinbarung zwischen Unternehmen auf derselben Marktstufe, also zwischen tatsächlichen oder möglichen Wettbewerbern. Sie unterliegt einer strengeren kartellrechtlichen Prüfung als eine Vereinbarung zwischen Lieferant und Kunde.
• Bietergemeinschaft: Ein Zusammenschluss mehrerer Unternehmen, die für einen bestimmten Auftrag ein gemeinsames Angebot abgeben und den Auftrag gemeinsam ausführen.
• Mittelstandskartell: Eine Kooperation kleiner und mittlerer Unternehmen, die nach § 3 GWB, dem Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen, unter bestimmten Bedingungen vom Kartellverbot ausgenommen ist.

Die Zusammenarbeit mit einem Wettbewerber ist ein Sonderfall der Partnerschaft. Wie Partnerschaften allgemein ausgewählt, vereinbart und gesteuert werden, beschreibt der Leitfaden Vertriebspartnerschaften aufsetzen. Wo sie im Vergleich zu eigenem Wachstum und Zukauf steht, ordnet der Vergleich Organisch, durch Partner oder durch Zukauf ein.

Das Denkmodell: Koopetition und das Trennungsprinzip

Maria Bengtsson und Sören Kock (2000) haben beschrieben, wie Unternehmen mit der Spannung umgehen, gleichzeitig Partner und Gegner zu sein. Ihr bekanntester Vorschlag ist das Trennungsprinzip: Zusammenarbeit und Wettbewerb werden nach Aufgaben getrennt. Typisch ist, in vorgelagerten Tätigkeiten wie Entwicklung, Einkauf oder Produktion zusammenzuarbeiten und in nachgelagerten wie Vertrieb und Marketing weiter zu konkurrieren. Spätere Forschung hat zwei weitere Prinzipien ergänzt: die Integration, also die Fähigkeit einzelner Personen, beide Rollen im Kopf zu behalten, und das gemeinsame Management durch ein eigenes Team, das vom Rest der Organisation getrennt ist.

Das Trennungsprinzip ist für kleine Betriebe aus zwei Gründen nützlich. Es schützt Wissen, weil der Partner nur sieht, was für die gemeinsame Aufgabe nötig ist. Und es deckt sich weitgehend mit dem, was das Kartellrecht verlangt: Je näher eine Zusammenarbeit am Preis und am Kunden liegt, desto heikler wird sie.

Der rechtliche Rahmen: was erlaubt ist und was nicht

Grundlage ist das Verbot wettbewerbsbeschränkender Vereinbarungen in Art. 101 des Vertrags über die Arbeitsweise der EU und in § 1 GWB. Es gilt für alle Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe. Daneben gibt es Ausnahmen, die für kleine Betriebe wichtig sind.

Bei Bietergemeinschaften verlangen Vergabestellen oft schon mit dem Angebot eine Begründung, warum die Partner nicht einzeln bieten. Nach der Rechtsprechung, die auf eine Entscheidung des Bundesgerichtshofs von 1983 zurückgeht, fehlt ein Wettbewerbsverhältnis, wenn die Beteiligten aus nachvollziehbaren unternehmerischen Gründen kein eigenes Angebot abgeben. Wie öffentliche Ausschreibungen für kleine Betriebe insgesamt zu bewerten sind, beschreibt der Leitfaden Öffentliche Ausschreibungen. Den Rahmen des Kartellrechts ordnet die Einordnung Kartellrecht für kleine Betriebe ausführlicher ein.

Was die Forschung über Koopetition kleiner Betriebe zeigt

Gernsheimer, Gast und Kanbach (2024) haben 25 Innovationsprojekte untersucht, in denen jeweils ein kleines oder mittleres Unternehmen mit einem großen Wettbewerber zusammenarbeitete. Die Projekte stammen aus der Agrarchemie, wo kleine Spezialisten biologische Pflanzenschutzmittel entwickeln und große Hersteller sie vermarkten können. Die Autoren beschreiben die Ausgangslage deutlich: Große Partner können Technologien kopieren, Wissen abziehen und Fähigkeiten des Kleineren für sich nutzen. Kleine Betriebe haben weniger Macht, und Größe und Jugend machen es ihnen schwerer, sich von einem solchen Verlust zu erholen.

Erfolgreich waren die kleinen Unternehmen, die zwischen drei Formen wechselten: gemeinsamer Vertrieb, Vergabe von Lizenzen und gemeinsame Entwicklung. Je nach Form kombinierten sie Trennung, Integration und gemeinsames Management, bei der engsten Form zusätzlich gemeinsames Eigentum an den Ergebnissen. Die Autoren betonen außerdem, dass formale Mittel wie Verträge, Verfahren und gute Führung opportunistisches Verhalten begrenzen, und zwar am wirksamsten zusammen mit informellen Mitteln wie gemeinsamen Zielen, offener Kommunikation und laufender Abstimmung.

In ihrer Übersicht verweisen die Autoren auf eine Studie von Lechner und Kollegen (2016) mit 82 Start-ups in Deutschland, nach der die Zusammenarbeit mit größeren Unternehmen auf anderen Marktstufen das Umsatzwachstum der kleinen Firmen förderte. Die Befunde stammen aus Innovationsprojekten. Für die Bietergemeinschaft zweier Handwerksbetriebe sind sie ein Hinweis auf die Risiken, kein Rezept.

Zwei Sichtweisen: Stärke durch Bündelung oder Gefahr für das Eigene

Die erste Sichtweise betont die Chancen. Kleine Betriebe können zusammen Aufträge gewinnen, Kosten teilen und Einrichtungen nutzen, die keiner allein finanzieren könnte. Der Gesetzgeber erkennt das ausdrücklich an: Das Mittelstandskartell nach § 3 GWB soll gerade die Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen verbessern.

Die zweite Sichtweise betont die Gefahren. Wer mit einem Wettbewerber arbeitet, öffnet ihm Einblick in Abläufe, Kalkulation und Kunden. Was in einer Bietergemeinschaft beginnt, kann im nächsten Wettbewerb gegen den eigenen Betrieb eingesetzt werden. Hinzu kommt das rechtliche Risiko: Gespräche über einen gemeinsamen Auftrag können leicht in Gespräche über Preise und Kunden übergehen, die verboten sind.

Ich halte beide Sichtweisen für berechtigt und sehe den Ausgleich im Trennungsprinzip. Eine Kooperation, die auf eine bestimmte Aufgabe begrenzt ist, eine schriftliche Grundlage hat und Preise, Kunden und Gebiete ausdrücklich ausklammert, nutzt die Chancen und begrenzt beide Risiken. Wie Betriebe ihr Wissen auch gegenüber Partnern schützen, beschreibt die Einordnung Wirtschaftsspionage im Mittelstand.

Die Prüfung vor jeder Kooperation mit einem Wettbewerber

Aus Denkmodell, Rechtsrahmen und Befunden ergibt sich eine Prüfung in fünf Schritten. Sie ersetzt keine rechtliche Beratung, sorgt aber dafür, dass die richtigen Fragen gestellt werden, bevor das erste gemeinsame Gespräch stattfindet.

1. Zweck in einem Satz

   Was genau soll gemeinsam geschehen, und warum geht es allein nicht? Bei einer Bietergemeinschaft gehört die Rechnung zur Leistungsfähigkeit dazu.

2. Aufgaben trennen

   Lege fest, welche Bereiche gemeinsam sind und welche getrennt bleiben. Preise, Rabatte, Kunden und Gebiete gehören nie in den gemeinsamen Teil.

3. Informationen begrenzen

   Bestimme, welche Daten ausgetauscht werden und wer sie sieht. Aktuelle Preise, Kapazitäten außerhalb des Auftrags und Kundenlisten bleiben draußen.

4. Schriftlich vereinbaren

   Zweck, Dauer, Aufgabenteilung, Haftung, Umgang mit Wissen und Ergebnissen und das Ende der Zusammenarbeit gehören in einen Vertrag, der vor Beginn geprüft wird.

5. Gespräche dokumentieren

   Halte bei gemeinsamen Terminen eine kurze Agenda und ein Protokoll fest. Kommt das Gespräch auf Preise oder Kunden außerhalb des Auftrags, wird es beendet.

Fazit: Wann Kooperation sinnvoll und erlaubt ist

Wann ist die Zusammenarbeit mit einem Wettbewerber für einen kleinen Betrieb sinnvoll und erlaubt? Sinnvoll ist sie, wenn sie einen Zugang eröffnet, den keiner allein hätte: einen großen Auftrag, gebündelten Einkauf oder eine teure Entwicklung. Erlaubt ist sie, solange sie Preise, Kunden, Gebiete und Angebote nicht berührt. Bietergemeinschaften sind zulässig, wenn die Partner allein nicht leistungsfähig wären oder das gemeinsame Angebot auf einer nachvollziehbaren unternehmerischen Entscheidung beruht, und Kooperationen kleiner Betriebe können als Mittelstandskartell freigestellt sein. Das Trennungsprinzip nach Bengtsson und Kock verbindet beide Anforderungen: gemeinsam dort, wo es nötig ist, getrennt dort, wo Wettbewerb und Wissen geschützt werden müssen. Die Forschung zeigt, dass gerade kleine Betriebe Verträge und laufende Abstimmung brauchen, um nicht die schwächere Seite zu werden.

1. Diese Woche: Notiere, bei welchen Aufträgen oder Einkäufen du in den letzten zwei Jahren allein nicht anbieten konntest.
2. Nächste Woche: Schreibe für den aussichtsreichsten Fall den Zweck in einem Satz und trenne gemeinsame und getrennte Aufgaben.
3. Vor dem ersten Gespräch: Lass Zweck und Vertragsentwurf von einer Fachkraft für Kartellrecht prüfen.

Eine gute Kooperation mit einem Wettbewerber erkennt man daran, dass beide nach dem Auftrag wieder genauso hart um den nächsten Kunden konkurrieren wie vorher.